擦鞋匠感人故事
1. 具有創新意識的例子
2002年海爾實現全球營業額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。 1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。
「名牌戰略」：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。 海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據了美國40%的市場份額。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、製造、營銷三位一體的本土化布局。
2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。 海爾發展戰略創新的三個階段 海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。戰略創新起著關鍵作用。
1. 名牌戰略階段——在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：「OEC管理法」，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎；
2. 多元化戰略階段——在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞「獨生子」，海爾走低成本擴張之路，吃「休克魚」，建海爾園，「東方亮了再亮西方」，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。
3. 國際化戰略階段——在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是「不在國內吃肉，偏要到國外喝湯」；而海爾堅持「先難後易」、「出口創牌」的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。 海爾的成功 美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業，並對美國企業發出了「海爾擊敗通用電氣」這樣的警告；英國《金融時報》評選「亞太地區聲望最佳企業」，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為「全球最佳運營企業」。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。著名的英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出「美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖」，在「美國以外全球最具影響力的25名商界領袖」中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。 近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講台——哈佛大學商學院講學。海爾人的目標是：進入世界500強，振興民族工業！
2. 誰知道美國著名的奮斗故事《流浪兒迪克》的大概情節
流浪兒迪克是靠在街頭為人擦皮鞋為生的。他每天穿著又破又臟、自嘲為華盛頓將軍的上衣和拿破崙的褲子，每當走在街上，他覺得十分神氣；每天只要能吃上飯，能在街頭木桶里歇息，他就心滿意足。直到有一天，一個偶然的機會，他結識了上流社會的男孩弗蘭克，體驗了一天紳士的生活，才第一次為自己的無知和不清潔而感到羞恥。當他穿著弗蘭克送給他的一套紳士服，雖然是舊的，可卻徹底改變了迪克的形象，當人們不再用鄙視的目光看他，對他彬彬有禮時，他第一次受到人們的尊敬。於是，他心中有了新的目標——「將來我要成為一個令人尊敬的人」，過上「真正令人尊敬的生活」。就是這個目標，最終改變了迪克的世界。 迪克是個十分聰明的孩子，但他從小失去父母、流浪街頭，沒有上學的機會，所以他不識幾個字，連自己的姓名也寫得歪歪扭扭。從他嚮往過「受人尊敬的生活」開始，他第一次有了學習知識、開發自己的強烈願望。他用免費住宿為報酬，請有文化的小擦鞋匠弗斯蒂克做了他的「家庭教師」。從此他白天去街頭擦皮鞋，晚上在油燈下學文化，再也不去劇場、百老匯消磨時光。別的流浪小夥伴問他：「你怎麼能學得進去？」他回答：「只要你想，你就會學。」經過不懈努力，迪克最後終於成了一個有教養的年輕「紳士」，找到了一份體面的工作，過上了令人尊敬的生活。
3. 有哪些體現創新精神的例子
海爾你用過吧
這就是個
下面是資料
崛起與發展：從瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為知名的跨國企業 創立於1984年,崛起於改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏「名牌戰略」思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。
2002年海爾實現全球營業額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。 1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的86大門類13000多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。
「名牌戰略」：中國第一品牌 用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，18年間，海爾的無形資產從無到有，2002年海爾品牌價值評估為489億元，躍居中國第一品牌。 海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。其小型冰箱占據了美國40%的市場份額。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、製造、營銷三位一體的本土化布局。
2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。 海爾發展戰略創新的三個階段 海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。戰略創新起著關鍵作用。
1. 名牌戰略階段——在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：「OEC管理法」，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎；
2. 多元化戰略階段——在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞「獨生子」，海爾走低成本擴張之路，吃「休克魚」，建海爾園，「東方亮了再亮西方」，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。
3. 國際化戰略階段——在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是「不在國內吃肉，偏要到國外喝湯」；而海爾堅持「先難後易」、「出口創牌」的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。 海爾的成功 美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業，並對美國企業發出了「海爾擊敗通用電氣」這樣的警告；英國《金融時報》評選「亞太地區聲望最佳企業」，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為「全球最佳運營企業」。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。著名的英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出「美國及美國以外全球最具影響力的25名商界領袖」，在「美國以外全球最具影響力的25名商界領袖」中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。 近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。張瑞敏本人也作為第一個中國人登上了世界商學院的最高講台——哈佛大學商學院講學。海爾人的目標是：進入世界500強，振興民族工業！
4. 有一篇記敘文寫的是一個高大的巨人在小鞋匠那裡修鞋但是他的腿壞瞭然後他讓一個小軍人給小鞋匠錢的故事
今天，學校組織我們去看了電影《小小擦鞋匠》。
故事講了一個叫春樹的男孩去尋版找爸爸，被權一個自稱北叔的人騙走了，後來，他用自己的機智，通過警察的幫忙，終於來到了爸爸的身邊，然後跟爸爸學擦鞋，幫爸爸賺錢，後來，少年宮的老師讓他跟同學們一起上課的事。
這部電影讓我深受感動的是：春樹小小年紀能夠體會大人生活的艱難，幫爸爸分擔憂愁。特別是爸爸攬到生意時，他能主動、認真地去幫爸爸賺錢。
想想我自己吧，真是太慚愧了。每天父母辛苦地工作，上下學還要接送我；回到家有可口的飯菜，零花錢不斷，有時還發脾氣，半點家務活也沒有干過，真是"衣來伸手飯來張口」。再看看春樹，上有奶奶下有妹妹，每天要干許多活，到了爸爸那兒，每天都去擦鞋，早出晚歸，晚上還要復習功課，真是太不容易了。
看了《小小擦鞋匠》之後，我下定決心，從今天開始，不，從現在開始，理解父母的辛苦，主動幫父母做家務，改正亂花零花錢的壞習慣，做一個聽話懂事的好孩子。