選人用人的小故事管理

『壹』 管理者如何選人用人

作為企業管理者，選人用人是工作的關鍵。筆者今天給大家介紹介紹管理者如何選人用人。

要慧眼識人 在選人的過程中，要求管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態、立足於企業的未來發展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務以及工作任務的發展相互結合，合理確定工作任務對人之專長的需求。

要真誠留人 激勵機制是企業留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現的是企業高層領導的智慧，更體現出一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。

要專注用人 管理者更主要的是要專注於用人之長，在用人過程中尤其要充分發揮員工的專長，並根據有關變化及時調整，動態的實現人的專長能力與工作任務的合理匹配。

要理性育人 企業要捨得在人才培養方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內部成長通道，為每一位作出貢獻的員工提供良好的發展平台，並與員工共同設計合理的職業生涯規劃。當員工能力確實超出企業的現有需求，而企業現有資源和能力又難以滿足員工發展的需求的時候，企業要有勇氣放員工出去去實現自己的追求。

要寬厚待人 管理者的心胸有多大事情就能做多大。善於寬厚待人的企業領導會不斷把企業帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免地會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。

『貳』 管理的小故事

一、獵狗效應

動力

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕它，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬譏笑獵狗說：「瞧你們小的跑得比大的快得多。」獵狗回答說：「你不知道，他是為了逃命，而我僅僅是為了一頓飯而已。」

目標

這話被獵人聽到了，心想：獵狗說得對啊，我要想得到更多的獵物，得相個好法子。於是，獵人又買來幾條獵狗，規定凡是能夠捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子。
可這樣過了一段時間，問題又出現了：大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的差不多，於是獵狗們專門去捉小兔子。獵人問獵狗，最近你們捉到的兔子越來越小了，為什麼？獵狗們說，反正沒有區別，為什麼要費那麼大的勁去捉那些大的呢？

獎懲

獵人經過思考後，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量來評價獵狗的業績，決定一段時間內的待遇。於是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了，獵人很開心。
過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉的兔子又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降得越厲害。於是，獵人又問獵狗，獵狗說：「我們把最好的時間都奉獻給了你—主人，但是，隨著時間的推移，我們會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？」

雞肋

獵人作了論功行賞的決定，規定如果捉到的兔子超過一定的數量後，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。終於有一些獵狗達到了獵人規定的數量。這時，有一隻獵狗說：「我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過這幾根骨頭，我們為什麼不趁早給自己捉兔子呢？」它的話引起眾獵狗的深思。於是，一些獵狗陸續離開了獵人，開始自己捉兔子去了。

反思

獵人看到自己身邊的獵狗一天天減少，剛開始並未放在心上，以為那些出去的獵狗過不了多久，就會一隻只餓得皮包骨頭回到自己身邊搖頭乞食。直到最後兩只最忠實的獵狗中也有一隻溜走，獵人才漸漸領悟到：如果只是簡單地滿足獵狗們一日三餐的溫飽要求，不和它們建立「利益共同體」，解決它們的歸屬感問題，那最後只有靠靠自己的雙手去抓兔子了。於是，他在新買回獵狗後，就開始實行「以狗為本」的管理思想：一方面努力營造一種適合獵狗生活和娛樂的「文化氛圍」，另一方面為每一隻獵狗設計「職業生涯規劃」，讓它們感到自己的一生並不只是抓兔子、吃兔子一樣了無生趣，而應該有一種超越物質之上的精神追求，享受像「人」一樣的尊嚴。結果，那些新買回來的獵狗，每天一早不用他驅趕，便主動出去狩獵，並且常常是滿載而歸……

雙贏

那些原來從獵人身邊跑掉的獵狗看到獵人帶領的「團隊」越來越大，特別是每一隻獵狗從它們身邊走過都顯示出「人」一樣的「尊嚴」，無不流露出羨慕的眼神，覺得自己單干好是好，就是感受不到一種「團隊」的氛圍，也感覺不到自己生命的價值，並且獵人畢竟有獵狗不可比擬的許多優勢，因此，就想回到獵人旗下。當獵人看到它們的眼神後，也想怎樣才能把這些散兵游勇重新召回到自己的門下。正在這時，最先率眾離開獵人，現為一方「霸主」的一隻紅狗，帶領一群獵狗來到獵人面前，獵人立即迎上去歡迎它們歸隊。這里紅狗掏出一份成立股份公司的協議說：我們現在歸來不再是「打工」者，而應該是擁有股份的股東，如果你同意，我們就先簽協議。說完看了看站在自己身後排成長隊的獵狗……

獵人同意了。他知道，從此以後他和獵狗們將在草原上所向無敵……

後來，百年不遇的自然災害來了，兔子被捉光了。紅狗帶了一群狗眾對獵人說：你憑什麼坐在家裡指手劃腳的還要佔51%的股份？找了個借口把獵人咬來吃了。

二、彌陀佛和韋陀的關鍵是如何運用

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。
彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私， 錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。 其實在用人大師的眼裡，沒有廢人。關鍵看如何運用。

三、分粥

有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。
一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴裡全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥， 但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
同樣是七個人，不同的分配製度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。

『叄』 給我說些管理方面的小故事

有這樣一個故事，一位國王遠行前，交給三個僕人每人一錠銀子，吩咐
他們：「你們去做生意，等我回來時，再來見我。」國王回來時，第一個仆
人說：「主人，您交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。」於是國王獎勵了他
10座城池。第二個僕人報告說：「主人，您給我的一錠銀子，我已賺了5錠
。」於是國王獎勵了他5座城池。第三個僕人報告說：「主人，您給我的一
錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，始終沒有拿出來。」於是國王
命令第個僕人將他的一錠銀子給第一個僕人，並且說：「凡是少的，就連他
所的也要奪過來；凡是多的，還要給他，叫他多多益善。」科學家羅伯·默
特把這種「強者越強。弱者越弱」的現象稱為「馬太效應」。
「馬太效應」告訴我們，無論任何個人、群體或地區，一旦在某一面獲
得成功，就會產生一種積聚的優勢，就會有更多的機會取得更大成功。這是
個贏家通吃的社會，善用馬太效應，贏家就是你。在我們生活中，可以發現
許多馬太效應的例子。朋友多的人會藉助頻繁的交結識更多的朋友，缺少朋
友的人可能會一直孤獨下去。假設投資回報相同，一個人比別人投資多10倍
，其收益也就可能多10倍。
管理啟示：經營企業要學會放大優勢
對企業的經營發展而言，要想在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅
速做大。當你成為某個領域的「領頭羊」時，即便投資回報率相同，你也能
輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒有實力迅速在某個領域做大，
就要不停地尋找新的發展領域，這樣才能保證獲得較好的回報。這主要表現
在以下7個方面。
1.規模效應。規模是市場經濟最具魅力的部分，市場競爭和博弈的最終
結果必然是「大魚吃小魚」，使成功企業的規模越來越大，最後形成「壟斷
」型企業，這是馬太效應得以凸現的主要原因。
2.齒輪效應。道理很簡單，大企業不發展則已，一發展就會將小企業遠
遠拋在後面。
3.領先效應。「一步領先，步步領先」，贏家通吃的關鍵在於先人為主
，搶佔先機意味著成功了一半，因為市場競爭初期的進入門檻是很低的，隨
著競爭加劇，後來競爭者進入成本、獲取新客戶成本將會變得很高。
4.資源優勢。資源是形成馬太效應的核心，是推動馬太效應的內驅動力
；佔有更多資源能降低成本，提高利潤率，在競爭中能獲得更多的優勢，增
強抗風險能力。
5.聚集效應。越是發展勢頭好的企業，資金、人才、優惠政策等越向它
聚集，形成良性循環。
6.鎖定效應。成功企業由於 ……

『肆』 （急）關於人力資源管理的小故事

1、曾經有個小國到中國來，向皇帝進貢了三個一模一樣的金人，金壁輝煌。可是這小國出了一道難題：這三個金人哪個最有價值？

為了破解這個難題，大家都想了無數方法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。最後，有一位退位的老大臣走過來，說他有辦法。

皇帝將使者請到大殿，大臣拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者不說話了，因為這是正確的答案。

通過這個故事，可以知道最有價值的人，不一定是最能說的人的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。

2、《淮南子道應訓》記載，楚將子發愛結交有一技之長的人，並把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱「神偷」的人，也被子發待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發率軍迎敵。交戰三次，楚軍三次敗北。子發旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。

這時神偷請戰。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發派使者將睡帳送還給齊軍主帥，並對他說：「我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還。」當天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發簪子都偷來了，子發照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭地對幕僚們說：「如果再不撤退，恐怕子發要派人來取我的人頭了。」於是，齊軍不戰而退。

這個故事告訴我們一個團隊總是需要各式各樣的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差勁，再遜的人總有一方面較他人一日之長。一個成功的領導人不在於他自己能做多少事情，而在於他能很清楚地了解每個下屬的優缺點，在適當的時候派「遜色」的員工去做他們適合的事情，這樣往往會取得出人意料的效果。

3、加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6隻猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。

數日後，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。

原來，第一間房子里的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最後隨著懸掛食物高度的增加，一隻猴子托起另一隻猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

故事啟示： 如何實現HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關注的問題。崗位難度過低，人人能幹，體現不出能力與水平，反倒促進內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最後人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。

只有崗位難易適當，並循序漸進，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗出人的能力與水平，發揮人的能動性和智慧。

4、兩個人在森林裡，遇到了一隻大老虎。A就趕緊從背後取下一雙更輕便的運動鞋換，B急死了，罵道：「你幹嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊!」

A說：「我只要跑得比你快就好了。」

這個故事告訴我們：21世紀，沒有危機感是最大的危機。特別是入關在即，電信，銀行，保險，甚至是公務員這些我們以為非常穩定和有保障的企業，也會面臨許多的變數。當更多的老虎來臨時，我們沒有有準備好自己的跑鞋？

5、有個富家子弟特別愛吃餃子，每天都要吃。但他又特別刁，只吃餡，兩頭的皮尖尖就丟到後面的小河裡去。

好景不長，在他六歲那年，一把大火燒了他的全家，父母急怒中相繼病逝。這下他身無分文，又不好意思要飯。鄰居家大嫂非常好，每餐給他吃一碗麵糊糊。他則發奮讀書，三年後考取官位回來，一定要感謝鄰居大嫂。

大嫂對他講：不要感謝我。我沒有給你什麼，都是我收集的當年你丟的餃子皮尖，曬干後裝了好凡麻袋，本來是想備不時之需的。正好你有需要，就又還給你了。

有一個有名的三八理論：八小時睡覺，八小時工作，這個人人一樣。人與人之間的不同，是在於業余時間怎麼渡過。時間是最有情，也最無情的東西，每人擁有的都一樣，非常公平。但擁有資源的人不一定成功，善用資源的人才會成功。白天圖生存，晚上求發展，這是二一世紀對人才的要求。

(4)選人用人的小故事管理擴展閱讀

學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。

與其他資源相比，人力資源變現出以下基本特徵：

1、人力資源生成過程的時代性與時間性

即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。

2、人力資源的能動性

能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。

3、人力資源使用過程中的時效性

4、人力資源開發過程的持續性

5、人力資源閑置過程的消耗性

6、人力資源的特殊資本性

7、人力資源的資本性

『伍』 急求：給我幾個關於管理者真誠管理的小故事

寓言故事 不知道可以不可以

1.一隻烏鴉坐在樹上，整天無所事事。一隻小兔子看見烏鴉，就問：「我能象你一樣整天坐在那裡，什麼事也不幹嗎？」烏鴉答道：「當然啦，為什麼不呢？」於是，兔子便坐在樹下，開始休息。突然，一隻狐狸出現了。 狐狸跳向兔子……並把它給吃了。

這個故事的寓意……要想坐在那裡什麼也不幹，你必須坐（做）得非常非常高。

2.一隻火雞和一頭公牛在聊天。「我非常想到那棵樹頂上去，」火雞嘆口氣道，「但是我沒有那份力氣。」「這樣啊，那你為什麼不吃點我的糞便呢？」公牛答道，「那裡面充滿了營養。」火雞吃了一團牛糞，發現它真的使自己有力氣到達樹的第一個分叉處。第二天，在吃了更多的牛糞以後，火雞到達了樹的第二個分叉處。最終，兩星期後，火雞非常驕傲地站在了樹的頂端。但不幸的是，沒多久，它就被一個農夫盯上了，並且農夫非常利索地就將火雞射了下來。

這個故事的寓意……牛糞（狗屎運）也許能使你抵達頂峰，但它不能使你永遠呆在那兒。

3.一隻小鳥正在飛往南方過冬的途中。天氣太冷了，小鳥凍僵了，從天上掉下來，跌在一大片農田裡。它躺在田裡的時候，一隻母牛走了過來，而且拉了一泡屎在它身上。凍僵的小鳥躺在牛屎堆里，發掘牛糞真是太溫暖了。牛糞讓它慢慢緩過勁兒來了！它躺在那兒，又暖和又開心，不久就開始高興地唱起歌來了。一隻路過的貓聽到了小鳥的歌聲，走過來查個究竟。順著聲音，貓發現了躲在牛糞中的小鳥，非常敏捷地將它刨了出來，並將它給吃了！

這個故事的寓意……

1） 不是每個在你身上拉屎的都是你的敵人。

2） 不是每個把你從屎堆中拉出來的都是你的朋友。

3） 而且，當你陷入深深的屎堆當中（身陷困境）的時候，閉上你的鳥嘴！

4、表演大師有一位表演大師上場前，他的弟子告訴他鞋帶鬆了。大師點頭致謝，蹲下來仔細系。

等到弟子轉身後，又蹲下來將鞋帶解松。有個旁觀者看到了這一切，不解地問：「大師，您為什麼又要將鞋帶解松呢？」大師回答道：「因為我飾演的是一位勞累的旅者，長途跋涉讓他的鞋事松開，可以通過這個細節表現他的勞累憔悴。」「那你為什麼不直接告訴你的弟子呢？」「他能細心地發現我的鞋帶鬆了，並且熱心地告訴我，我一定要保護他這種熱情的積極性，及時地給他鼓勵，至於為什麼要將鞋帶解開，將來會有更多的機會教他表演，可以下一次再說啊。」人一個時間只能做一件事，懂抓重點，才是真正的人才。

5、鸚鵡一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。結果突然發現一隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老闆叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什麼又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢？店主回答： 因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老闆。

......真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

6、金人曾經有個小國的人到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金壁輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國的人不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值？皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。

怎麼辦？使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧？最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者默默無語，答案正確。

......最有價值的人，不一定是最能說的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。

7、去掉自己身上的氣味！

一隻鴿子老是不斷地搬家。

它覺得，每次新窩住了沒多久，就有一種濃烈的怪味，讓它喘不上氣來，不得已只好一直搬家。

它覺得很困擾，就把煩惱跟一隻經驗豐富的老鴿子訴苦。

老鴿子說：「你搬了這么多次家根本沒有用啊，因為那種讓你困擾的怪味並不是從窩裡面發出來的，而是你自己身上的味道啊。」

寓言啟示錄：與團隊格格不入，問題來自於自己！

有些人會不斷埋怨別人的過錯，指責別人的缺點，他們覺得周圍的環境和人處處跟自己作對；或者是認為自己「曲高和寡」，一般人無法理解自己豐富而深刻的思想。實際上，他們沒有意識到真正的問題不是來自於周圍，而是來自於他們自己。

像這樣的人，必須試著認清自己，試著認真而深刻地反省自己。

而一個組織也沒必要為了失掉這樣一隻「鴿子」而遺憾。

8、辭職A對B說：「我要離開這個公司。我恨這個公司！」B建議道：「我舉雙手贊成你報復！！破公司一定要給它點顏色看看。不過你現在離開，還不是最好的時機。」 A問：為什麼？B說：「如果你現在走，公司的損失並不大。你應該趁著在公司的機會，拚命去為自己拉一些客戶，成為公司獨擋一面的人物，然後帶著這些客戶突然離開公司，公司才會受到重大損失，非常被動。」A覺得B說的非常在理。於是努力工作，事遂所願，半年多的努力工作後，他有了許多的忠實客戶。再見面時B問A：現在是時機了，要跳趕快行動哦！A淡然笑道：老總跟我長談過，准備升我做總經理助理，我暫時沒有離開的打算了。

其實這也正是B的初衷。一個人的工作，永遠只是為自己的簡歷。只有付出大於得到，讓老闆真正看到你的能力大於位置，才會給你更多的機會替他創造更多利潤。

9、選擇有三個人要被關進監獄三年，監獄長給他們三個一人一個要求。美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。三年過後，第一個沖出來的是美國人，嘴裡鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：「給我火，給我火！」原來他忘了要火了。接著出來的是法國人。只見他手裡抱著一個小孩子，美麗女子手裡牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。最後出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：「這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200％，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！」

......什麼樣的選擇決定什麼樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年後的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創造自己的將來。

10、老虎兩個人在森林裡，遇到了一隻大老虎。A就趕緊從背後取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道：「你幹嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！」A說：「我只要跑得比你快就好了。」二十一世紀，沒有危機感是最大的危機。電信，銀行，保險，甚至是公務員這些我們以為非常穩定和有保障的企業，也會面臨許多的變數。當更多的老虎來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋？

11、趕考有位秀才第三次進京趕考，住在一個經常住的店裡。考試前兩天他做了三個夢， 第一個夢是夢到自己在牆上種白菜，第二個夢是下雨天，他戴了斗笠還打傘， 第三個夢是夢到跟心愛的表妹躺在一起，但是背靠著背。這三個夢似乎有些深意，秀才第二天就趕緊去找算命的解夢。算命的一聽，連拍大腿說：「你還是回家吧。你想想，高牆上種菜不是白費勁嗎？戴斗笠打雨傘不是多此一舉嗎？跟表妹躺在一張床上了，卻背靠背，不是沒戲嗎？」秀才一聽，心灰意冷，回店收拾包袱准備回家。店老闆非常奇怪，問：「不是明天才考試嗎，今天你怎麼就回鄉了？」秀才如此這般說了一番，店老闆樂了：「喲，我也會解夢的。 我倒覺得，你這次一定要留下來。你想想，牆上種菜不是高種嗎？戴斗笠打傘不是說明你這次有備無患嗎？跟你表妹背靠靠躺在床上，不是說明你翻身的時候就要到了嗎？」秀才一聽，更有道理，於是精神振奮地參加考試，居然中了個探花。

積極的人，象太陽，照到哪裡哪裡亮，消極的人，象月亮，初一十五不一樣。想法決定我們的生活，有什麼樣的想法，就有什麼樣的未來。

12、駱駝在動物園里的小駱駝問媽媽：「媽媽媽媽，為什麼我們的睫毛那麼地長？」

駱駝媽媽說：「當風沙來的時候，長長的睫毛可以讓我們在風暴中都能看得到方向。」 小駱駝又問：「媽媽媽媽，為什麼我們的背那麼駝，醜死了！」駱駝媽媽說：「這個叫駝峰，可以幫我們儲存大量的水和養分，讓我們能在沙漠里耐受十幾天的無水無食條件。」小駱駝又問：「媽媽媽媽，為什麼我們的腳掌那麼厚？」 駱駝媽媽說：「那可以讓我們重重的身子不至於陷在軟軟的沙子里，便於長途跋涉 啊。」小駱駝高興壞了：「嘩，原來我們這么有用啊！！可是媽媽，為什麼我們還在動物園里，不去沙漠遠足呢？」

天生我才必有用，可惜現在沒人用。一個好的心態+一本成功的教材+一個無限的舞台=成功。

每人的潛能是無限的，關鍵是要找到一個能充分發揮潛能的舞台。

『陸』 管理中絕對經典的18個故事！~

杯弓蛇影
有一天，樂廣請他的朋友在家裡大廳中喝酒。那個朋友在喝酒的時候，突然看見自己的酒杯里，有一條小蛇的影子在晃動，他心裡很厭惡，可還是把酒喝了下去。喝了之後，心裡到底不自在，放心不下。回到家中就生起病來。

隔了幾天，樂廣聽到那個朋友生病的消息，了解了他得病的原因。樂廣心裡想：「酒杯里絕對不會有蛇的！」於是，他就跑到那天喝酒的地方去察看。原來，在大廳牆上，掛有一把漆了彩色的弓。那把弓的影子，恰巧映落在那朋友放過酒杯的地方，樂廣就跑到那個朋友那裡去，把這事解釋給他聽。這人明白了原因以後，病就立刻好了。
後來人們就用「杯弓蛇影」比喻疑神疑鬼，自相驚擾。

伯樂相馬
傳說天上管理馬匹的神仙叫伯樂。在人間，人們把精於鑒別馬匹優劣的人也稱為伯樂。

第一個被稱作伯樂的人本名孫陽，他是春秋時代的人。由於他對馬的研究非常出色，人們便忘記了他本來的名字，乾脆稱他為伯樂，一直到現在。

一次，伯樂受楚王的委託，購買能日行千里的駿馬。伯樂向楚王說明，千里馬少有，找起來不容易，需要到各地巡訪，請楚王不必著急，他盡力將事情辦好。

伯樂跑了好幾個國家，仔細尋訪盛產名馬的燕趙一帶，辛苦倍至，但還是沒發現中意的良馬。一天，伯樂從齊國返回，在路上，看到一匹馬拉著鹽車，很吃力地在陡坡上行進。馬累得呼呼喘氣，每邁一步都十分艱難。伯樂對馬向來親近，不由走到跟前。馬見伯樂走近，突然昂起頭來瞪大眼睛，大聲嘶鳴，好像要對伯樂傾訴什麼。伯樂立刻從聲音中判斷出，這是一匹難得的駿馬。

伯樂對駕車的人說：「這匹馬在疆場上馳騁，任何馬都比不過它；但用來拉車，它卻不如普通的馬。你還是把它賣給我吧。」

駕車人認為伯樂是個大傻瓜，他覺得這匹馬太普通了，拉車沒氣力，吃得太多，又骨瘦如柴，於是毫不猶豫地同意了。伯樂牽走千里馬，直奔楚國。伯樂牽馬來到楚王宮，拍拍馬的脖頸說：「我給你找到了好主人。」千里馬像明白伯樂的意思，抬起前蹄把地面震得咯咯作響，引頸長嘶，聲音洪亮，如大鍾石磐，直上雲霄。楚王聽到馬嘶聲，走出宮外。伯樂指著馬說：「大王，我把千里馬給您帶來了，請仔細觀看。」

楚王一見伯樂牽的馬瘦得不成樣子，認為伯樂愚弄他，有點不高興，說：「我相信你會看馬，才讓你買馬，可你買的是什麼馬呀，這馬連走路都很困難，能上戰場嗎？」

伯樂說：「這確實是匹千里馬，不過拉了一段車，又喂養不精心，所以看起來很瘦。只要精心喂養，不出半個月，一定會恢復體力。」

楚王一聽，有點將信將疑，便命馬夫盡心盡力把馬喂好，果然，馬變得精壯神駿。楚王跨馬揚鞭，但覺兩耳生風，喘息的功夫，已跑出百里之外。

後來千里馬為楚王馳騁沙場立下不少功勞。楚王對伯樂更加敬重了。

不可救葯
周朝有位卿士叫凡伯。凡伯不但有詩才，而且善於治理國事。後來，他在周厲王身邊輔佐朝政。可是，周厲王飛橫跋扈，枉法斷事。奸臣則百般謅媚討好。凡伯直言相勸，列數朝政弊端，奸臣卻在周厲王耳邊說他的壞話。周厲王對凡伯十分厭煩，從此，奸臣出入宮廷，不把凡伯放在眼裡。凡伯十分憤慨，寫了一首詩，後來收入《詩經》。詩中抨擊奸臣說：「作惡多端，不可救葯！」

「不可救葯」：病重到不能用葯救活。後比喻事物壞到無法挽救的地步。

不學無術
漢武帝在位的時候，大將軍霍光是朝廷舉足輕重的大臣，深得武帝信任。武帝監死前，把幼子劉弗陵（昭帝）託付給霍光輔佐。昭帝去世後，霍光立劉詢做皇帝（宣帝）。霍光掌握朝政大權四十多年，為西漢王朝立下了不小的功勛。

劉詢繼承皇位以後，立許妃做皇後。霍光的妻子霍顯是個貪圖富貴的女人，她想把自己的小女兒成君嫁給劉詢做皇後，就乘許娘娘有病的機會，買通女醫下毒害死了許後。毒計敗露，女醫下獄。此事霍光事先一點也不知道，等事情出來了，霍顯才告訴他。霍光非常驚懼，指責妻子不該辦這種事情。他也想去告發，但又不忍心妻子被治罪，前思後想，還是把這件傷天害理的事情隱瞞下來了。霍光死後，有人向宣帝告發此案，宣帝派人去調查處理。霍光的妻子聽說了，與家人、親信商量對策，決定召集族人策劃謀反，不想走漏了風聲，宣帝派兵將霍家包圍，滿門抄斬。

東漢史學家班固在《漢書霍光傳》中評論霍光的功過，說他「不學無術，暗於大理」，意思是霍光不讀書，沒學識，因而不明關乎大局的道理。成語「不學無術」，指沒有學問，沒有本領。

才高八斗
南朝謝靈運，是一位寫了大量山水詩的文學家。他聰明好學，讀過許多書，從小受到祖父謝玄的厚愛。

他出身於東晉大士族，因他襲封康樂公的爵位，世人稱他「謝康樂」。他身為公侯，卻並無實權，被派往永嘉任太守。謝靈運自嘆懷才不遇，常常丟下公務不管，卻去遊山玩水。後來，他辭官移居會稽，常常與友人酗酒作樂。當地太守派人勸他節制一些，卻被他怒斥了一頓。可是，謝靈運寫的山水詩，卻深受人們的喜愛。他每寫出一首新詩，立刻就會被人爭相抄錄，很快流傳開去。

宋文帝接位後，將他召回京城做官，把他的詩作和書法贊為「兩寶」。謝靈運更加驕傲了，他說：「天下才有一石，曹子建獨佔八斗，我得一斗，天下共分一斗。」

成語「才高八斗」由此而來，形容人的文才極高。

草木皆兵
東晉時代，秦王苻堅控制了北部中國。公元383年，苻堅率領步兵、騎兵90萬，攻打江南的晉朝。晉軍大將謝石、謝玄領兵8萬前去抵抗。苻堅得知晉軍兵力不足，就想以多勝少，抓住機會，迅速出擊。

誰料，苻堅的先鋒部隊25萬在壽春一帶被晉軍出奇擊敗，損失慘重，大將被殺，士兵死傷萬余。秦軍的銳氣大挫，軍心動搖，士兵驚恐萬狀，紛紛逃跑。此時，苻堅在壽春城上望見晉軍隊伍嚴整，士氣高昂，再北望八公山，只見山上一草一木都像晉軍的士兵一樣。苻堅回過頭對弟弟說：「這是多麼強大的敵人啊！怎麼能說晉軍兵力不足呢？」他後悔自己過於輕敵了。

出師不利給苻堅心頭蒙上了不祥的陰影，他令部隊靠淝水北岸布陣，企圖憑借地理優勢扭轉戰局。這時晉軍將領謝玄提出要求，要秦軍稍往後退，讓出一點地方，以便渡河作戰。苻堅暗笑晉軍將領不懂作戰常識，想利用晉軍忙於渡河難於作戰之機，給它來個突然襲擊，於是欣然接受了晉軍的請求。

誰知，後退的軍令一下，秦軍如潮水一般潰不成軍，而晉軍則趁勢渡河追擊，把秦軍殺得丟盔棄甲，屍橫遍地。苻堅中箭而逃。

故事出自《晉書;苻堅載記》。成語「草木皆兵」，形容神經過敏、疑神疑鬼的驚恐心理

乘風破浪
古代南北朝的時候，宋國有位將軍姓宗名愨，他從小就很勇敢，也很有抱負。有一天，宗愨的叔父問他有什麼志向，宗愨回答道：「願乘長風，破萬里浪。」意思是：我一定要突破一切障礙，勇往直前，干一番事業。宗愨經過勤學苦練，努力奮斗，終於成為一位能征善戰的將軍。

後來，人們就用「乘風破浪」來形容不怕困難，奮勇前進的精神

大材小用
南宋末，金國不斷南侵。辛棄疾參加了抗金義軍。後來，他在南宋朝廷里，歷任湖北、江西、湖南、建安撫使。

他不僅是個愛國英雄，還寫了很多充滿戰斗激情的詞文。由於主和派的打擊，他在上饒帶湖旁，度過18年退隱生活。1203年，朝廷任命他為浙東安撫使兼紹興知府。他常與住在紹興鑒湖旁的愛國詩人陸游議論國家大事。第二年春，宋寧宗要他去京城，征詢他對北伐金國的意見。臨行前，陸游送他一首長詩《送辛幼安殿撰造朝》。詩中說：辛棄疾是管仲、蕭何一流人物，做浙東安撫使大材小用了。

辛棄疾到了京城，皇帝只安排他做鎮江府知府。不久，這位愛國英雄在憂憤中病逝。

後來，人們以「大材小用」作成語，比喻才能高，職位低，不能充分發揮作用。

東施效顰
古時候，越國有兩個女子，一個長得很美，叫西施，一個長得很醜，叫東施。東施很羨慕西施的美麗，就時時模仿西施的一舉一動。有一天，西施犯了心口疼的病，走在大街上，用手捂住胸口，雙眉緊皺。東施一見，以為西施這樣就是美，於是也學著她的樣子在大街上走來走去，可是街上行人見了她的這個樣子，嚇得東躲西藏，不敢去看她。後來人們就用「東施效顰」來比喻不知道人家的好處和本身的缺點在哪裡，胡亂模仿。其中的「效」是「仿效」，「顰」是「皺眉」的意思。

高山流水
春秋時代，有個叫俞伯牙的人，精通音律，琴藝高超，是當時著名的琴師。俞伯牙年輕的時候聰穎好學，曾拜高人為師，但他總覺得自己還不能出神入化地表現對各種事物的感受。伯牙的老師知道他的想法後，就帶他乘船到東海的蓬萊島上，讓他欣賞大自然的景色，傾聽大海的波濤聲。伯牙舉目眺望，只見波浪洶涌，浪花激濺；海鳥翻飛，鳴聲入耳；山林樹木，鬱郁蔥蔥，如入仙境一般。一種奇妙的感覺油然而生，耳邊彷彿響起了大自然那和諧動聽的音樂。他情不自禁地取琴彈奏，音隨意轉，把大自然的美妙融進了琴聲，伯牙體驗到一種前所未有的境界。

一夜伯牙乘船游覽。面對清風明月，他思緒萬千，於是又彈起琴來，琴聲悠揚，漸入佳境。忽聽岸上有人叫絕。伯牙聞聲走出船來，只見一個樵夫站在岸邊，他知道此人是知音當即請樵夫上船，興致勃勃地為他演奏。伯牙彈起贊美高山的曲調，樵夫說道：「真好！雄偉而莊重，好像高聳入雲的泰山一樣！」當他彈奏表現奔騰澎湃的波濤時，樵夫又說：「真好！寬廣浩盪，好像看見滾滾的流水、無邊的大海一般！」伯牙興奮極了，激動地說：「知音！你真是我的知音。」這個樵夫就是鍾子期。從此二人成了非常要好的朋友。

故事出自《列子·湯問》。成語「高山流水」，比喻知己或知音，也比喻音樂優美。

好好先生
東漢時期，有個名叫司馬徽的人，很善於識別人才。但由於當時政治斗爭十分尖銳復雜，他就裝糊塗，別人無論和他講什麼事，不管是好是壞，他都回答「好」。

有一天，他在路上碰到一位熟人。那人問他身體怎樣，一向安好嗎？他回答：「好」。

又有一天，有個老朋友到他家裡來，十分傷心地談起自己的兒子死了。誰知司馬徽也回答：「好！」那個朋友走後，司馬徽的妻子就責備他說：「人家以為你是講道德的人，所以相信你，把心裡話講給你聽。可是你聽人家兒子死了，反而說好，這算什麼？」司馬徽不緊不慢地說：「好！你的話太好了！」他的妻子又好氣又好惱，哭笑不得。

後來人們常用「好好先生」來形容那些是非不分，不敢得罪人，只求平安無事的人。

竭盡全力
這句成語原作「竭盡心力」，見於《三國志·魏志·賈逵傳》裴松之注引《魏略》：「竭盡心力，奉宣科法。」

東漢末年，有一個叫楊沛的人，字孔渠，當過新鄭長。曹操路過新鄭的時候，部隊缺糧，楊沛幫助過曹操，因此深得曹操喜愛。曹操輔政以後，楊沛升為長社令。他不畏豪強，不管誰犯了法，都依法懲辦，得到曹操的稱許。

當時，曹操出征在外，聽說國都鄴城治安太亂，便發詔選一個鄴城令，其入選標準是要有楊沛那樣的膽略和水平。選來選去，沒有合適的，於是將楊沛提拔為鄴城令（當時叫京兆尹）。楊沛上任之前，曹操召見了他，並問他如何治鄴。楊沛回答：「我一定竭盡心力，大力宣傳法紀，使人人遵紀守法。」曹操聽後十分高興，對左右的人說：「你們聽見了沒有，這才是使人敬服的人。」楊沛還沒正式上任，一些豪強地主和皇親國戚聽說楊沛要來鄴城了，都紛紛告誡自己的子弟檢點一些。

「竭盡全力」這句成語，常用來比喻用盡全部力量。

十目一行
「一目十行」是一條成語，形容看書的速度很快，據說梁代的簡文帝就是「讀書十行俱下」的。但是清代的阮元卻贊成「十目一行」。阮元編印過不少書，常常請一個叫嚴傑的人幫他校對，阮元寫了一首詩送給他：「嚴子精校讎，館我日最長，校經校文選，十目始一行。」校讎就是校對；「館」是借住的意思，嚴傑當時是住在阮元家裡的。校對時最要緊的是細心，如果片面求快，有些錯字就容易忽略過去了。

一衣帶水
南北朝的時候，北方的北周和南方的陳國以長江為界。

北周的宰相楊堅，廢了周靜帝，自己當皇帝，建立了隋朝。

他決心要滅掉陳國，曾說：「我是全國老百姓的父母，難道能因為有一條像衣帶那樣窄的長江隔著，就看著南方百姓受苦而不拯救他們嗎？

後來人們就用「一衣帶水」來比喻只隔了一條狹窄水域的，靠得非常近的兩地。

一鳴驚人
戰國時期，齊威王繼承王位已有三年了，可是他整天飲酒作樂，不理朝政。

大臣淳於髡想了個激勵齊威王的辦法。他說：「大王，臣聽說齊國有一隻大鳥，三年來不飛也不叫……」他故意停頓一下，試探地問：「大王知道這是一隻什麼鳥？」齊威王知道淳於髡在暗喻自己，不由得大笑起來。笑過一陣後，他才說：「此鳥不飛則已，一飛沖天；不鳴則已，一鳴驚人！」

從那以後，齊威王就到各地去視察。看到稱職的大夫，就給予獎勵；對一個破壞生產的河地大夫，扔進油鍋處死。接著，他又嚴格整頓軍隊，打敗了入侵的魏國軍隊。

齊威王「一鳴驚人」，使各國君主都感到震驚。

成語「一鳴驚人」比喻平時默默無聞，突然干出一番驚人的事來。

『柒』 關於人性管理的小故事

離我公司不遠地方有個「海底撈」火鍋，去過幾次了解到上網、玩牌、擦皮鞋、美甲；發圈、眼鏡布、免費電話亭……北京海底撈火鍋店憑著看似「不入流」的「小伎倆」卻贏得了顧客心甘情願的等待。也許，這將引發餐飲業服務新思維。

去北京海底撈吃火鍋的人，通常得等兩個小時，但等候的人的臉上卻看不到煩躁的表情。等待中的人都沒閑著，上網、玩牌、擦皮鞋、美甲……這些看似與火鍋相去甚遠的休閑項目，在其它飲食店是沒有的。

很多人去海底撈，首先是沖著它的服務，其次才是火鍋味道。服務員面帶標準的微笑為顧客擦拭油滴、下菜撈菜，遞發圈、續飲料；拉麵師傅現場表演，一根寬寬的面條在空中揮舞成各種漂亮的弧線，忽上忽下，忽左忽右；一樓設有游樂園，並安排專門人員看管小孩。

2006年，在中國擁有「必勝客」、「肯德基」的百勝集團組織200多名區域經理到海底撈參觀取經。

張勇，海底撈的幕後掌舵者，操著一口濃重四川腔的川西漢子；喜歡一個人背起行囊旅行，率性而起，事先從不做刻意安排。說到海底撈的服務，他坦率地對我們表示：「海底撈的許多服務，我沒有刻意為之，現在才發現原來這就是創新。」

服務重在細節

1994年，因為在四川拖拉機廠沒有獲得分房名額，張勇決定下海經商。考慮到火鍋成本低，四川人又愛吃，張勇便開起了火鍋店，取名海底撈。四張桌子，四個伙計，這便是張勇在四川簡陽開的第一家火鍋店。在這里，張勇扮演著多重角色：收費、端盤子、做底料。剛開張，生意冷清，連續幾天都沒有客人。

終於，火鍋店迎來了第一批客人：火鍋店對面的鄰居。他們對火鍋口感評價不一。不過，一致肯定了張勇的服務。此後，他們成為火鍋店的常客。漸漸地，火鍋店開始正常運轉。

一天，當地一位幹部下鄉回來，到張勇的店裡吃火鍋。張勇發現他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦，這一小小的舉動讓客人很感動。從此，海底撈便有了擦鞋的服務，張勇直接在店裡安排專職人員為等位的客人擦皮鞋。

海底撈現場的舞面表演讓很多人津津樂道。張勇告訴我們，這是緣於海底撈的一次技術大賽。比賽現場，一位參賽者表演了拉麵。但他不是立在原地對著桌子機械作業，而是現場舞動，具有很強的觀賞性，結果獲得了一等獎。賽後，張勇覺得不錯，便專門找人對拉麵師傅進行培訓。這便成了海底撈今天的另一特色。

對於其它許多創新之舉，發圈、美甲、眼鏡布、免費電話亭……張勇已找不到「始作俑者」。張勇說：「有時候員工提出新建議，大家討論後覺得可行就會去實施。」服務無大小，細節往往最能打動人。創新也無須絞盡腦汁，但要善於發現。

海底撈的做法在餐飲業引發了小小的震盪，不少餐飲店開始效仿，甚至還出現了「假海底撈」。張勇是否有危機感？

張勇承認，餐飲業門檻較低，技術含量不高，易於模仿。但他堅信，做到形似容易，但神似很難，海底撈多年形成的標准管理是無法輕易模仿的。

「非典」的意外收獲

1999年的一天，張勇的火鍋店來了一位西安客人，也正是因為他，張勇把海底撈開到了西安。客人吃完火鍋後，覺得味道很好，就對張勇說，「到西安開一家吧，西安愛吃火鍋的人多。」讓張勇驚訝的是，第二天，這位客人就買來了兩張機票，拉著張勇去西安考察。張勇回憶說，當時並沒有想到其它城市開店，西安是一個意外。正是這個意外，讓張勇和他的海底撈越走越遠。

通過實地考察，張勇發現西安的火鍋生意的確很火暴。到西安的第二天，他便接下了雁塔區一家急於轉租的店面，合同一簽就是三年。海底撈正式拓展四川以外的市場。

2003年，因為「非典」事件，餐飲業陷入低谷。海底撈自然也沒能倖免，營業額下降95%。昔日賓客滿座的火鍋店變得冷冷清清，張勇開始尋找對策。他尋思著：客人不願進店就餐，我可以給客人送上門去。緊接著，張勇就在《西安晚報》上發布了一則關於海底撈火鍋外賣的消息。送火鍋上門，這很新鮮，海底撈的訂餐電話響個不停。為了送貨方便，海底撈將傳統的煤氣罐更換為輕便的電磁爐。前一天送餐，第二天再去取設備。

意外的「非典」讓海底撈有了意外的收獲，品牌知名度大大提升。中央電視台《焦點訪談》來到西安對海底撈進行了專題報道。

張勇講起了「非典」期間的一個小故事，這個故事，張勇百講不厭。

一天，海底撈接到一份外賣訂單，隨後派出了一名員工送貨。正常情況，兩小時內肯定能送到。可是顧客等了三個小時還沒等到，便打來電話詢問。由於聯系不上送貨人員，於是，店裡又派出了一名員工送貨。晚上快12點的時候，前一名送貨員工敲開了顧客的門，而此時，顧客早已吃完了火鍋。原來，因為對路段不熟悉，那名送貨員工走錯了路。顧客非常感動，問送貨人員，「找不到地方返回店裡不就行了嗎？」送貨人員回答說：「公司交給我的任務一定要完成，這是我的職責。」

2004年7月，海底撈正式進駐京城，在北京大慧寺開了第一家火鍋店。2006年12月，海底撈打開上海市場。海底撈所有店鋪都採取直營方式統一管理。張勇的底氣更足了，「我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。」

海底撈的「共產主義」

有人戲說，海底撈已經進入「共產主義」。在海底撈，服務員和經理一樣住公寓套房；在簡陽，張勇建了一座私營學校，海底撈員工的子女可以免費上學……

張勇說：「平等的意識將激發員工更大的工作熱情，把海底撈當做自己的事業來做。」 「人與人之間是平等的」，這是張勇經常和員工講的一句話。有時，張勇也會親自洗盤子，他希望通過以身作則去感染每一個員工。

海底撈的管理人員都是從底層做起的，「只有從底層做起的領導，才能真正和普通員工打成一片。」張勇說。袁華強是海底撈北京地區總經理，管理著北京10家分店，1600名員工。有誰會想到，他曾經是負責開門的？

「我要讓我的員工快樂地工作，因此，能為員工想的、做的，我都會努力去做。」很多餐飲店的員工住在地下室，海底撈不是。張勇說，「地下室，黑暗潮濕，員工容易生病。」所有海底撈員工都住在舒適的公寓套房，空調、洗浴、電視、電腦一應俱全，而且還安排了專門的保潔打掃房間，員工的工作服、被罩等也全部外包給乾洗店。

「老闆處處為我們著想，我們能不好好工作嗎？」海底撈的一位員工對我們表示。

張勇看似隨性的背後體現著「收」與「放」的智慧。

在一般餐飲店，等位區很小，海底撈卻預留了大量的等位空間，這些地方完全可以開辟為用餐區。張勇不心疼：一方面，通過多種娛樂項目消減顧客等候的煩躁心情；另一方面，壯觀的等位大軍免費為海底撈造勢。這是海底撈贏得市場的一種策略，但對顧客而言，不能不說是一種時間上的浪費。

在海底撈，所謂的「共產主義」雖然只是一種形式，但給了員工起碼的尊重。值得深思的是：張勇僅憑這種形式，就贏得了員工的信任，激發他們的工作熱情，成就自己的管理。

『捌』 有沒有一些管理類的小故事，最好能激發員工的認同感，使命感

現轉摘一篇供你學習和參考！
管理者應如何激發員工的使命感
使命感是決定團隊行為取向和行為能力的關鍵因素，是一切行為的出發點。具有強烈使命感的同仁不會被動地等待著工作任務的來臨，而是積極主動地尋找目標;不是被動地適應工作的要求，而是積極，主動地去研究，變革所處的環境，並且會盡力做出有益的貢獻，積累成功的力量。所以，作為一個領導者，一定要引發全員為使命感而工作，而不是為了老闆，為了企業，也不是單純為了一份薪水而工作。
比爾.蓋茨曾說：「我不是在為金錢工作，錢讓我感到很累。工作中獲得的成就感和體現出來的使命感才是我真正在意的。」這個世界上有一個關於財富的最大秘密——只要你天天想方設法在你的行業中做到第一名，那你一定能夠獲得意想不到的財富。
著名領導力專家譚小芳老師認為現代不少人都想得很簡單：工作就是為了賺錢，養家糊口，圖生存。這沒有錯，這是工作的本來面目。可是如果工作僅僅是為了賺錢，那麼，世界首富比爾'蓋茨為什麼還要工作?華人首富李嘉誠為什麼還要工作?他們都一直在很努力地工作。答案很簡單，他們不是為了金錢和財富，而是為了使命。世界上的絕大多數百年企業，跨國企業都有自己的使命：
迪斯尼公司——使人們過得快活; 索尼公司——體驗發展技術造福大眾的快樂; 惠普公司——為人類的幸福和發展做出技術貢獻; 耐克公司——體驗競爭，獲勝和擊敗對手的感覺; IBM公司——無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步; 沃爾瑪公司——給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西; 微軟公司——致力於提供使工作，學習，生活更加方便，豐富的個人電腦軟體;
什麼是使命感呢?馬克思曾說過：「作為確定的人，現實的人，你就有規定，就有使命，就有任務，至於你是否意識到這一點，那是無所謂的。這個任務是由於你的需要及其與現存世界的聯系而產生的。」使命是客觀存在的，不以人的意志為轉移，無論你是否願意接受，無論你是否意識到，是否感覺到它的存在，這種使命伴隨人出生而降臨到每個人身上。
使命感，即人對一定社會一定時代，社會和國家賦予的使命的一種感知和認同。對於使命的意義是什麼?人為什麼要承擔使命?自己的使命是什麼?人應該通過怎樣的努力，以怎樣的實際行動去實現自己的使命?對於這些問題的深入思考和感知。並在這種使命感的指導下，完成自己的使命，實現人生的價值。
譚小芳老師 了解到，企業文化對員工的推行一般會經歷這么一個過程：不了解——一知半解——了解——接受(排斥)——認同——升華。這個過程是循序漸進的，而不是一蹴而就的。員工產生使命感就是企業文化升華的最高表現，也是企業文化生效的最高境界。使命感的效力是驚人的，有了使命感，會讓員工以解決企業大事為己任，盡心盡忠。員工也絕不會在企業困難的時候為了保全自己而背棄企業。而使命感也更容易讓員工在工作里得到快樂。
有人問三個正在教堂工地施工的建築工人同樣的問題：你在干什麼?第一個工人說：「我在砌磚頭。」第二個工人說：「我在建世界上最大的教堂。」第三個工人說：「我在建設一個凈化人們心靈的場所。」為什麼做著同樣的工作，三個人的回答卻有著天壤之別呢?其實這種巨大的差異完全來源於他們對自己所做的工作的使命感的認識。有沒有使命感，是決定他是痛苦的工作還是快樂的工作的關鍵因素。
我們把員工分為好人與能人兩大類，如何去選擇員工? 第一種人，認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飈升; 第二種人，認同公司的核心價值觀，但能力不足，可以培養，換個崗位試試; 第三種人，不認同公司的核心價值觀，又沒成績，很簡單，讓這種人離開企業; 第四種人，很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，可以給機會，但絕對不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，請他走人。
使命感並不僅僅是企業的事情，企業的所有事情最終都要落實到每個員工身上。使命感是員工前進的永恆動力。有了使命感，他們會覺得工作絕對不僅僅是一種謀生的工具，而是實現自我價值的一個途徑。即使是一份非常普通的工作，也是社會運轉所不能缺少的一環。
員工對組織的忠誠，首先來自於員工對組織的感情依附。大量研究表明，對組織有較強感情依附的員工具有較低的流失率和缺勤率，並具有較強的工作動力。那麼，如何才能提高員工對組織的感情依附呢?著名企管培訓專家譚小芳老師總結以下五點，對員工提高對組織的感情依附有很大的幫助。
1、讓所有的員工有使命感 使命感，就是知道自己在做什麼，以及這樣做的意義。一個組織的存在，並不僅僅是為了自身的生存。如果組織存在的目的僅僅是為了自身的生存，那麼這個組織的存在對社會就沒有多大價值了。比如，一個企業的存在，絕對不能僅僅以賺錢為唯一目標。 除了賺錢之外，企業還應該服務社會，創造文化，提供就業機會，提供高質量的產品和服務給消費者。這些都是企業應該具有的目標，也可以說是企業的使命。一個企業如果從管理層到普通員工都能形成這樣的使命感，那麼這個企業最終一定會有很大的發展。仔細研究那些世界著名企業，我們會發現，任何一家企業都不是以贏利為自己的最高使命，它們大多以服務社會，造福人類，改變生活之類的崇高使命作為自己企業文化的核心。
2、讓留在組織中的員工有安全感 人是社會的動物，人的社會屬性，決定了外界對人的各種刺激，將產生不同的反應，而這種反應，將會影響到人的行為表現，進而影響到個人在組織中的績效。對於那些符合組織要求的員工，組織應該利用各種機會，運用各種途徑，表示組織對他們的認同，讓他們有一種職業安全感。這種安全感，也是一種廣義的報酬。這個時候，員工會有一種很強的歸屬感，員工在安全感非常好的工作環境下，會對自己職業產生一個良好的預期，更加會看重自己長期職業素養的提升，從而能激發自己的全部潛能，投入工作。這個時候，員工對組織會有很強的感情依附。
為什麼日本的許多企業實行「終身僱傭」制度?因為這些享受「終身僱傭」制度的員工，想的從來不僅是這個工作可以拿多少錢或者在這個工作崗位可以得到什麼利益。他們身上都有雙重的使命感。首先，他們身上有一種對公司使命的認同。這種認同最終表現在他們的工作中，公司的使命也通過他們的工作去實現。
另外，他們對社會具有使命感。例如，參與研究新葯的員工，為的不是推出新葯替公司賺錢，而是找到對人類有益的葯品。對他們而言，職稱和薪資不是最重要的，他們希望能為心中的使命感工作。產生了使命感，會讓人覺得是在實現自我價值。自我價值實現是人類需求實現的最高表現。自我價值實現了，求仁得仁，夫復何求?若所有的員工都能產生使命感，企業文化的效力就達到了頂峰。管理者就可以做到無為而治了。
3、讓被解僱的員工有公平感 公平是一種感覺。公平不單要強調結果的公平，更加要強調程序的公平。如果沒有一個公平的程序，就不可能會有一個公平的結果。在組織中，員工對公平感的體會，主要來源於升遷機會(程序公平)和待遇(結果公平)。在程序公平和結果公平之間，員工關注的不是絕對的公平，而是相對的公平。如果讓一個不合格(這也是相對其任職職位而言的)的員工離開組織，並且要讓其感覺到受到了公平的對待，這是一件極其困難的事情。這對組織中的人力資源部門和直線經理，提出了很高的要求，但這又是一個對員工具有強烈感情依附的組織必須要求做到的。
4、讓所有的員工有認同感 讓所有的員工都對組織有認同感，這是對組織提出的更高的要求。認同感的形成，除了前面提到的要認同使命感之外，還要在員工內心植入更多的情感和思想。認同感需要更長時間的經營。讓員工了解組織的內部活動和相關信息是提高員工認同感的一種有效手段。員工會通過對組織日常行為的觀察，來了解組織的特徵與行事的准則，如果這些准則和員工的價值觀有某些相似的話，這時員工就會不斷的對組織產生認同。
大道無形。企業文化是個看不見，摸不著的東西，不少人都感覺「虛」，不好理解。的確，企業文化的理念大都比較抽象，而每個員工的受教育程度，接受能力都不盡相同，讓所有的員工都能全面理解，確實有些困難。但是，企業若能將核心價值理念變成生動活潑的寓言和故事，不但利於記憶而且便於宣傳。比如，對企業內所發生的符合核心價值理念的故事，將其概括為企業文化理念在企業內傳播，不但真實，而且更能鼓勵其他人，鞭策後來人。
海爾集團張瑞敏也認為，「在確立企業的價值觀時，提出理念不算困難，困難的是讓人認同這些理念。」《聖經》為什麼在西方深入人心?靠的是裡面一個一個生動的故事。推廣某個理念，講故事是一種很可取的方式。比如海爾提倡「創新」，提倡「尊重每一個人的價值」。有一次提出了一個「人人是人才」的口號，一開始員工反應平淡，無動於衷。他們可能都在想，我又沒受過高等教育，當個小工人，算個什麼人才?這時他們就把由一個工人發明的一項技術革新成果以這位工人的名字命名的事跡編成故事寫出來，並且讓文化中心把這個故事在所有員工中宣傳。很快，工人中就興起了技術革新之風。海爾的文化中心經常在傳播著種種故事，這對企業的穩定發展起了十分重要的作用。
在一個新成立的創業公司里，幾乎所有的員工都具有使命感。仔細想想，這也是很常見的。你自己也是這樣的。大部分的員工認為他們工作中最難忘的部分就是參與一些新項目：開發新產品，拓展新市場，打敗新的競爭對手等。總而言之，具有使命感對於我們能否在競爭中獲勝具有重要的意義。
創業家和員工們在公司成立初期很自然的就會具有使命感。但是，當公司發展到穩定階段，員工們有穩定的長期工作，他們的使命感反而比以前減弱了。要具有使命感，首先要對它有一個明確的認識。我們可以從理查德?布蘭森這樣的世界知名創業家的行為中得到答案。大部分的創業家們都不善於將他們的使命表述出來，但是我們可以從他們的行為中看出他們的使命。也就是他們每天所做的事情和他們做事的方式。每個人，企業和國家都應該知道他們的任務是什麼，怎樣做才能完成這個任務。

『玖』 求一個管理者用人的成功事例

張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：「兼收並蓄、創新發展、自成一家」。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑒OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典範，體現著源於西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由於中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方「以仁為本」的基礎之上。

海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家「以仁為本」價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現「以仁為本」價值觀的做法包括以下幾個。
1．「范萍事件」與80/20法則

1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公布一則處理決定:質檢員范萍由於責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏銳地意識到范萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中蘊含著必然。范萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而「必然',是什麼呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》於1995年7月19日率先造勢,點名提出:「范萍的上級應負什麼責任?」此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最後達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在於幹部的水平與作風。什麼是領導?「領導就必須承擔領導責任」,承擔領導責任不是口頭說說、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的感覺。此事件最後,分管質量的負責人自罰300元,並做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業里發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任)；對於廣大職工來說,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。

關鍵的少數制約次要的多數。管理人員佔20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢？最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過「株連」，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。

在《詮釋海爾》電視片中，片中采訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋「工人出錯，幹部受罰」的。她說：「我和張總有意見不一致的時候，那麼我就要聽他的；同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以後怎麼照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任；上面推他的領導，下面推他的下級，那他干什麼了，他就等於沒有。」

因為儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是「各打50大板」。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要挨打，而且是被打80大板。由於海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素（由下屬員工的過錯所帶來），因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。
2.「三心換一心」與《排憂解難本》

張瑞敏喜歡引用的一句古語是：「上下同欲者勝。」企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究「三心換一心」：「解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心」，換來職工對企業的「鐵心」。

熱心

海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。

誠心

10多年來，海爾的中層以上幹部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層幹部考評會上，都要評出績效最好與最差的幹部，最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），並具體剖析情況，使受批評的幹部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關系是透明的，考核制度是公開的。

知心

知心體現在建立多種制度，了解員工心裡想什麼，希望企業做什麼。

①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工了解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過後方可實施。員工參加領導幹部的考評，每次考評幹部，工人在評委中所佔比例不少於1/3。

②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠布公，暢所欲言。

③「心橋工程」。利用《海爾人》開辟「心橋工程」

『拾』 企業管理小故事

一、用人之道
去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。
彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。
其實在用人大師的眼裡，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。

二、扁鵲的醫術
魏文王問名醫扁鵲說："你們家兄弟三人，都精於醫術，到底哪一位最好呢？"
扁鵲答："長兄最好，中兄次之，我最差。"
文王再問："那麼為什麼你最出名呢？"
扁鵲答："長兄治病，是治病於病情發作之前。由於一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去；中兄治病，是治病於病情初起時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及本鄉里。而我是治病於病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管放血、在皮膚上敷葯等大手術，所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。"

管理心得：事後控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數的事業經營者均未能體會到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補。而往往是即使請來了名氣很大的"空降兵"，結果於事無補。

三、提醒自我
有個老太太坐在馬路邊望著不遠處的一堵高牆，總覺得它馬上就會倒塌，見有人向牆走過去，她就善意地提醒道："那堵牆要倒了，遠著點走吧。"被提醒的人不解地看著她大模大樣地順著牆根走過去了——那堵牆沒有倒。老太太很生氣："怎麼不聽我的話呢？！"又有人走來，老太太又予以勸告。三天過去了，許多人在牆邊走過去，並沒有遇上危險。第四天，老太太感到有些奇怪，又有些失望，不由自主便走到牆根下仔細觀看，然而就在此時，牆倒了，老太太被掩埋在灰塵磚石中，氣絕身亡。
提醒別人時往往很容易，很清醒，但能做到時刻清醒地提醒自己卻很難。所以說，許多危險來源於自身，老太太的悲哀便因此而生

四、鑰匙
一把堅實的大鎖掛在大門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。
鑰匙來了，他瘦小的身子鑽進鎖孔，只輕輕一轉，大鎖就"啪"地一聲打開了。
鐵桿奇怪地問："為什麼我費了那麼大力氣也打不開，而你卻輕而易舉地就把它打開了呢？"
鑰匙說："因為我最了解他的心。"
每個人的心，都像上了鎖的大門，任你再粗的鐵棒也撬不開。
唯有關懷，才能把自己變成一隻細膩的鑰匙，進入別人的心中，了解別人。

五、當老虎來臨時
兩個人在森林裡，遇到了一隻大老虎。A就趕緊從背後取下一雙更輕便的運動鞋換上。B急死了，罵道："你幹嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊！"
A說："我只要跑得比你快就好了。"
二十一世紀，沒有危機感是最大的危機。特別是入關在即，電信，銀行，保險，甚至是公務員這些我們以為非常穩定和有保障的企業，也會面臨許多的變數。當更多的老虎來臨時，我們有沒有準備好自己的跑鞋？