國際企業管理課程論文

① 管理學課程論文參考選題

學術堂整理了二十個管理學課程論文題目,供大家參考

1、企業物流管理系統的設計與實現

2、基於B/S結構的物流管理系統設計與實現

3、Y石油鑽井公司物流增效對策研究

4、大型國際煉化工程項目物流特點和運作模式的發展

5、BF公司電力電纜生產物流管理系統改進研究

6、NS公司內部控制制度的優化

7、基於供應鏈的建築工程項目建材物流管理

8、基於內部控制環境視角提升會計信息質量的研究

9、張裕公司銷售系統業務流程再造研究

10、企業績效體系管理優化研究

11、A通信公司項目經理管理體制研究

12、中國電信長治分公司客戶服務質量提升研究

13、J行廣西區分行類信貸業務風險研究

14、M銀行太原分行勞務派遣員工激勵問題研究

15、中國銀行山西省分行後台運營流程優化研究

16、Y商業銀行房地產信貸風險管理研究

17、AL公司油用牡丹生態種植基地項目可行性研究

18、HY公司實木傢具業務戰略研究

19、CE公司模塊廠崗位晉升制度的改進研究

20、TB新式茶館進入中國的競爭戰略研究

② 求國際企業管理論文一篇

摘要：企業的全球化經營向管理提出了更高要求，而其人力資源管理水平則在很大程度上決定了企業達成戰略目標的能力。本文介紹了國際化經營對人力資源管理職能的具體影響；分別從企業管理者的態度、企業發展階段及外部影響因素等3個角度，探討了企業國際化經營下的人力資源管理模型；總結並提出了一個簡要的國內一國際人力資源管理比較模型。全球化浪潮席捲了商業世界的各個領域。為了實現長期成長，企業不得不在更大的舞台――世界市場競爭，與此同時，經營環境的差異又迫使企業根據當地的地理位置、習俗、口味等調整其產品和服務。由於世界市場還遠不是一個統一的大市場，而更接近於多個分離的、鬆散聯系的地區性市場組合，企業的國際化經營意味著其必須追求全球戰略一體化與市場活動當地化的統一。為了實現全球效率與當地市場反應力的雙重目標，跨國企業不僅要形成與多變的外部環境相適應的靈活的組織結構和戰略目標，更要開發出能有效實施戰略的管理人員和相應的企業文化。而恰恰是後者，往往決定了企業國際化經營的成敗。 一、國際化經營對人力資源管理的影響 在全球化經營的背景下，企業的人力資源管理活動與其國內經營的情況大不相同，具體表現為國際人力資源管理面對更為動盪的、多樣化的管理環境，需要執行更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的國際人力資源管理也將導致更明顯的不利影響。Adler（1983）調查後提出，有兩項因素造成上述差異：文化多元性（multiculturalism）和地理擴散（geographicdispersion），前者指組織中存在來自於兩個以上不同文化背景的員工，後者則指跨國公司在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴散的存在，使國際人力資源管理面對復雜性、經營風險和不確定性大大提高的商務環境，企業必須對當地政府、勞動者和公眾輿論更為敏感，並針對當地環境調整管理思想和實踐。提供差異化的人力資源管理。另一方面，跨國公司所面對的多樣性的文化和地理范圍的擴大，也對其企業經營存在正面影響。企業通過有效的人力資源管理，將有機會獲得利益並形成企業長期增長基礎。簡單地說，國際企業可利用的正面因素包括： （1）由於多種文化和多種視角共存，企業內部的創造性和創新精神可能加強； （2）對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求； （3）從全球范圍吸納最優秀的人員； （4）企業得以在全球范圍尋求最佳經營機會； （5）創造「超級組織文化」，包容各文化中最精華的部分，並在此基礎上形成一個統一、卓越的文化；（6）在企業中形成更大的靈活性，適應各種不同的經營環境並及時作出必要變革。從目前的跨國企業經營來看，企業往往追求產品開發和營銷的優勢，而上述潛在的長期優勢則並未在經營中實現。而企業長期優勢的形成，正是由人力資源管理水平決定的，可以說，企業的戰略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實現經營突破和國際化經營目標的達成。 在人員配備方面，戰略性的國際人力資源管理首先應關注關鍵管理崗位的人員配備，即中基層經理與作業人員實現本土化，而高管人員則視企業總部的態度不同，從母國、東道國或全球范圍內進行配備。其次，建立子公司高管人員儲備也十分重要。跨國公司必須做出「自製或外購」管理人員的決策，為企業長期經營和政策平穩過渡提供人員保障。再次，為尋求企業雙重目標的實現，高管人員需在專業管理技能、技術水平和環境／情境適應力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發項目是提高當地文化適應力的主要手段。 在培訓和開發領域，國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預備性培訓轉向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發體系，其目的在於提高管理人員的業績水平和全球視角。培訓與開發涉及的活動十分廣泛：管理人員通過培訓了解組織狀況、具體工作職責和需要的工作技能，了解工作場所的社會、文化及法律環境，開發管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。Baumgarten（1992）提出跨國企業的子公司總經理需掌握的三項個人技能是文化敏感性、技術技能和領導能力。很多研究者將培訓開發視為最重要的國際人力資源管理活動，但Tung（1981）的研究表明，美、歐、日跨國公司對此的重視程度存在差異。而當培訓與開發成為海外派出人員的特權時，企業文化的統一性、當地管理人員管理視角的拓展以及跨國公司的整體利益都將受到損害。因此，目前的趨勢是將培訓與開發拓展到整個管理層，以推動多文化、多國籍管理團隊的形成。 補充： 在評估和薪酬管理領域，制度設計要做到易於理解、公平和實現對管理人員的有效激勵，管理人員的國籍文化背景不應影響對其的評估與報酬。由於經濟體制發展水平政治制度情境以及傳統文化差異，國際企業的薪酬管理的具體手段並無一定之規，這加大了薪酬問題研究的難度。在某些國家，員工收入包括較低的現金收入和較高比例的保險／年金收入，而在另一些國家，現金收入在總收入中的比例較高。這種工資結構上的差異在很大程度上是由文化差異所決定的，並不能自動地實現不同文化傳統背景下的制度移植。研究跨國企業的薪酬影響因素，要比確定具體企業的工資水平更為必要。在薪酬制度設計中，跨國企業不僅應考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務制度和對派出人員「艱難處境」的額外補償，更重要的是提高員工對公司總體目標和文化的認同和支持水平，從而降低其協調目標、推行企業價值的管理成本。這意味著，企業的報酬系統不僅須考慮那些直接物質報酬（當期支付或延期支付），還應重視非物質報酬的管理作用，如管理人員的職業前景、國際信息交流及參與企業戰略計劃的可能性等。確定業績評估的標准同樣十分困難。在跨國企業中，評估標准不僅包括專業技能，還包括管理人員對當地環境和文化的調整能力。Hossain＆DaVid（1989）提出的評估標准包括技術能力、管理技能、文化移情作用、適應性與靈活性、交際能力與語言能力，Adler＆Bartholomew（1992）對上述標准提出了異議，他們認為這種標准所反映的仍是母國總部高管人員從民族中心視角進行的評估。在跨國公司的實際評估中，為了強化公司全球利益的貫徹，使用的評估標准還包括管理者對不同文化背景的員工／客戶的偏好、價值與商務慣例的熟悉。跨國企業管理者績效評估的復雜性還與轉移價格、低價競爭等戰略實施相關，財務指標不能有效反映經理人員的貢獻，而應根據子公司對企業總體的實際貢獻評定業績。 二、跨國企業經營與三種人力資源管理模型 國際化經營企業的發展階段可以分為多國企業（multinational）、全球企業（global）、國際企業（international）和跨國企業（transnational）四類。企業在其國際化發展的不同階段表現為不同的組織架構，而組織架構的差異直接影響人力資源的管理活動。在這一問題上，高層管理人員對國際化的態度模型、國際化階段模型和雙重邏輯理論進行了不同角度的解說。 補充： 1.Perlmutter的高層管理人員對國際化的態度模型Perlmutter（1969）提出國際經理人對國際化經營存在三種態度：民族中心型（ethnocentric）、多中心型（Polycentric）和地球中心型（geocentric）。民族中心型的態度即跨國企業總部管理人員認為來自母國的管理風格、知識、評價標准和管理人員均優於東道國。這一態度的邏輯結論是來自母國的管理手段與文化主宰子公司管理，只有母國的管理人員才是公司（包括總部和子公司）高級經理人員的首選。多中心型的態度則截然不同，明確承認母國與東道國的差異，相信東道國的管理人員在處理當地問題上有更大的發言權，子公司有較大的自主權，母公司則通過財務手段進行控制。然而，多中心型態度同樣認為，由於文化、社會、經濟差異的存在，公司總部的管理職位應由母國管理者承擔，東道國的管理人員不應染指這一層次的管理職位。持地球中心型的管理者則持全球導向的開放態度，企業從全球范圍內招收管理者，並指派其在總部或子公司工作，而不過多考慮其國籍。Perlmutter的理論框架波現為確定國際人力資源管理類型和戰略活動的基礎。 跨國企業總部高層管理人員態度與人力資源管理 組織設計 民族中心型 多中心型 地球中心型 組織復雜程度 母國組織復雜，子公司簡單 多變的，獨立的組織結構，較鬆散的「聯盟」體制 復雜程度提高，獨立性較強，由組織的總體目標協調 權威、決策權 總部具有很高權威；決策權集中於總部 總部權威相對較低；分權程度較高 目標在於形成總部與子公司間的合作關系 評估和控制 將母國的標准應用於員工和業績評估 由當地決定 尋求通用的、考慮當地情況的標准 獎罰、激勵手段 在總部較高，子公司較低使用 多種多樣；對子公司的業績給予或高或低的報酬

③ 企業管理專業論文

淺析中小企業的經營戰略

摘要：中小企業已成為我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的遠景和目標的最有效的方法和基礎。文章通過對中小企業目前在經營戰略現狀的分析，結合我國中小企業的特徵及現實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰略聯盟和跨國經營等三種中小企業可以採用的經營戰略，試圖通過中小企業在制定和實施經營戰略方面的分析和探討，為我國中小企業的發展提供思考和借鑒。

關鍵詞：中小企業；經營戰略；虛擬經營；戰略聯盟；跨國經營

一、中小企業在國民經濟中的作用及經濟學分析

（一）中小企業在國民經濟中的作用
在中國，支持和發展中小企業是一項長期、穩定的基本政策。中小企業作為社會主義初級階段市場經濟的一部分，是國民經濟的重要組成部分，是我國公有制經濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企業是代表一個國家經濟實力的「磚頭石料」，那麼中小企業的發展則是代表一個國家體制活力的「水泥砂漿」。國家的競爭力不僅體現在大企業，同時也體現在中小企業身上，兩者功能互補，缺一不可。發展與大企業配套服務的中小企業是提升大企業實力和競爭力的重要保證，大企業的發展離不開中小企業的幫助。大中型骨幹企業體現國家實力，成千上萬的中小企業則為經濟注入活力。黨中央和國務院提出了「抓大放小」的方針，「抓大」和「放小」缺一不可。
（二）中小企業在經濟發展中重要性的經濟學分析
在市場經濟體制下，中小企業在經濟發展中為什麼作用如此重要呢？基本的經濟學分析告訴我們：企業是有邊界的，不是越大越好；比較優勢和建立在比較優勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經濟學道理所揭示的經濟規律的驅使下，企業才必須是大、中、小企業合理分布的企業群，才必須保持其自身的經濟生態平衡。因此，中小企業的存在對於維持經濟生態平衡，有著不可替代的作用。

二、經營戰略在中小企業發展中的重要性及現狀

（一）中小企業制定經營戰略的重要性
隨著市場由賣方市場轉入買方市場，隨著信息時代和知識經濟時代的來臨，我國中小企業面臨著不同以往的經營環境。特別是隨著「入世」大門的打開，我國中小企業還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。
為了能夠在激烈的市場競爭中站穩腳跟，中小企業必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經濟規律並兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經營戰略，以形成其獨特的競爭能力。經營戰略分析企業的內外環境和企業的能力，並建立理想的企業經營計劃，因為經營戰略是實現企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。
只有具有長遠的發展眼光的經營戰略，才能在市場競爭中起到正確指導企業利用有限的資金、人力、物力等，隨時適應市場在各個時期的需要，不被市場所淘汰掉。
（二）中小企業經營戰略的現狀
目前，我國中小企業在經營戰略定位上的現狀令人擔憂。
首先，從嚴格意義上講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業經營戰略。這部分中小企業成立、運行的現狀，有的出於對地方資源的及時利用，有的源於短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從客觀的角度著眼，也未從發展的趨勢考察，因此有相當的局限性、短期性和盲目性。
其次，即便有些企業已經或者說開始著手經營戰略定位的研究，從指導思想、具體內容和實施上，都未完全脫離計劃經濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的經營戰略，根本無法適應激烈的、甚至殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。
另外，我國的市場經濟體制還剛剛發育健全，與之配套的法規政策尚待進一步完善。
在這種特定的社會政治經濟環境下，我們的中小企業竭盡全力的是如何解決企業的生存和員工的吃飯問題，因此無暇顧及系統的企業經營戰略性研究和實施。

三、中小企業在發展中可以採取的經營戰略

大企業戰略管理通常是一個明確、正式的過程，企業經理通過戰略管理過程來組織企業運作，並對復雜、動態的環境做出積極的反應。由於企業規模不同，許多大企業使用的戰略管理技術不一定適合中小企業。而中小企業的戰略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業制定經營戰略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰略選擇時，一般應遵循以下原則：企業未來產品經營方向與生存發展戰略一致原則；企業具體環境與經營戰略一致原則；企業潛在核心能力與經營戰略一致原則；多種類型最優化選擇原則。在此原則基礎上，根據我國中小企業在經營戰略定位上的現狀和特點，中小企業在發展中可以考慮以下幾種經營戰略：
（一）虛擬經營
虛擬經營實質上是借用、整合外部資源以提高企業競爭力的一種資源配置模式。在這種模式下，企業可獲得諸如生產、設計、營銷等功能，但卻不一定要擁有與上述功能相對應的實體組織。虛擬經營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位「借力造勢」的目的，其顯著特點之一是相關企業仍保持獨立法人地位。所以，虛擬經營對中小企業的發展有杠桿作用，其結果是使現代企業的組織結構與運作模式發生了根本變化，其內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相連，形成一個關系網路，即虛擬經濟組織。企業的運作和管理也將由「控制導向」轉為「利用導向」。
虛擬經營對我國中小企業而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對於中小企業來說，專業化分工是中小企業虛擬經營組織的主要聯系紐帶，也是其實施虛擬經營的現實基礎；信息技術的發展，使中小企業的虛擬經營戰略成功實施成為可能，信息技術為中小企業鑄造了一個與虛擬經營戰略對接的全新平台；制度創新其實是虛擬經營的雛形，是由中小企業創造出來的一種能夠變大變小的技術先進的組織形態，是一種典型的虛擬經營方式；技術創新優勢與大型企業等級結構復雜及低效率投入相比，它的驅動機制更為有效，創新要求更為迫切，創新成本較低。因此，憑借這些優勢，中小企業完全可以利用這些虛擬經營的有利條件，積極進行虛擬經營。
（二）戰略聯盟
所謂戰略聯盟指的是兩個或兩個以上的企業為了一定的目的或實現戰略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的鬆散型網路組織。戰略聯盟是自發的，聯盟各方保持著原有企業的經營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。對於每個成員企業來講，實質上就是一種借勢的策略，藉助外力，對外力和企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。因此，戰略聯盟使企業能夠以「系統的力量」對付「個體的力量」，容易在競爭中占據優勢地位。

在激烈的市場競爭中，面對已經形成資金、技術、規模等優勢的大型企業的強大的競爭，中小企業必須站在戰略的高度，在保證生存的前提下，不局限於眼前的短期利益，採取靈活多變的形式與手段，連橫合縱，發揮每個企業自身的優勢，用整體的競爭力面對大企業在市場中的競爭。
（三）跨國經營
改革開放以來，我國已有相當一部分企業不同程度地走上跨國經營的道路。然而，進行跨國經營的企業多為國內大型企業或集團，中小企業在此領域雖有涉足，卻為數不多。跨國經營涉及企業經營網路的國外延伸，迥異的經營環境可能導致巨大風險。中小企業規模較小、產品結構單一、人才吸引力不大、品牌形象較弱、資金缺乏等導致其實施跨國經營戰略更為不易。一般來說，我國中小企業跨國經營的成功率和利潤率均低於大企業和企業集團。然而，就發達國家跨國經營的經驗來看，從大型企業跨國經營為主轉向中小企業跨國經營是一個國家提升國際競爭力的必經階段。中小企業進入國際市場，不僅順應了市場國際化的時代潮流，同時大大化解了其在國內市場的不利因素，這對中小企業占企業總數約99%的我國來說，有重要的戰略意義。

四、中小企業實施經營戰略時應關注的問題

（一）分析、掌握政府宏觀政策和法規動態
要分析、掌握政府對這個行業在宏觀政策和法規等方向性的動態。不但要了解今天的政策，更要了解政府對這個行業在3年或5年以後在政策上有哪些取向。
（二）尊重市場，以市場作為檢驗企業經營戰略的標尺
市場作為一個不斷變化的客觀的實體，有其自身的客觀規律，並受到各時期政策、市場的供需矛盾、消費者風俗習慣、消費水平等等因素的影響。因此，對於企業和經營者來說，是具有一定的風險的，應該隨時把握住市場的脈搏，根據各時期市場中所出現的新變化及時做出響應，不斷調整各時期企業經營的戰略方針，盡可能的將市場不穩定因素所造成的經營風險降到最低，才有可能在激烈的競爭中生存下去。
（三）藉助品牌效應樹立企業形象，提高企業經營效益
一個企業應該在市場競爭中逐步建立起屬於自己企業的品牌。品牌，狹義上是指企業產品在市場競爭中區別於同類產品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業在市場中為自己樹立的形象，企業藉助品牌，提高在消費者中的認知度，並通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地佔據在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場佔有率。
（四）加強管理創新是企業發展的永恆主題
中小企業普遍起步晚，大多實行家族式管理，企業中存在著家族文化、家長製作風以及與之相應的倫理觀念。盡管在創業初期能夠產生積極的作用，但隨著企業的發展，規模的擴大，消極因素也日漸明顯，如管理模式的不規范、隨意性強、產品質量無法得到保證、企業市場競爭力減弱等。企業管理的嚴重滯後，已經成為制約內陸中小企業走向國際市場的瓶頸。加強管理創新，首先必須進行企業組織結構的改革，並在此基礎上盡快實現內部整合，強化內部管理。
（五）重視和培養人才
市場經濟下的企業競爭，歸根到底是人才的競爭。一方面企業要採取積極有效的措施穩定現有的各類人才，加強對員工的培訓，不斷提高員工的專業和綜合素質。另一方面，要採取優厚條件積極引進急需的高科技拔尖人才，發揮其獨特優勢。在用人上要不拘一格，大膽錄用有識之士和具有創新能力的人才，同時還要積極儲備人才。

五、結語

作為國民經濟的重要增長點，中小企業已成為我國多種所有制經濟共同發展的重要載體，而經營戰略是實現中小企業的前景和目標的最為有效的方法和基礎。
本文在規范的理論分析基礎上，首先指出和分析了中小企業在國民經濟中的重要性，通過對中小企業目前在經營戰略方面的現狀分析，並結合我國中小企業的特徵及現實情況，具體介紹和分析了虛擬經營、戰略聯盟和跨國經營等三種中小企業在發展中可以採用的經營戰略，最後給出中小企業實施經營戰略時應該關注的六個問題，以保證經營戰略的順利實施。本文試圖通過中小企業在制定和實施經營戰略方面的分析和探討，為我國中小企業的發展提供思考和借鑒。

參考文獻：
1、顏光華,林明.外國中小企業戰略管理探析[J].外國經濟與管理,2003(9).
2、石軍偉.虛擬經濟:中小企業發展的新趨勢[J].經濟縱橫,2002(7).
3、劉冀生,劉伊偉.中小企業經營戰略[M].中國人民大學出版社,1999.
4、楊錫懷.企業戰略管理[M].高等教育出版社,1999.

以上是一份相關資料，您可以參考一下！

④ 國際企業管理----論文。急急急！！！

國際企業管理論文

在對現代商務的研究中，人類學家發現：當海外公司在處理營銷市場、企業管理、或商業談判的問題時，其成敗決定於海外雇員在外地能否盡展所長。這類能力決定於雇員對其工作有關知識的專業程度以及個人對新環境的觸覺與反應。一個對國際商務的普遍誤解是某人在本土環境下成功，他的專長技術也能同等地應用於不同文化之下。
有研究指出，一個海外公司或企業的失敗，最大問題不是其技術及專業能力之不足，而是它不能了解及適應外地的思考及工作模式。在美國本土的商家會通過搜集其雇員、消費者及貿易夥伴的大量資料和文化咨詢來裝備自身。很多民族志研究結合市場調查能提供大量而詳細的資料，如美國消費者的價值、態度及購買喜好，中高層經理對組織文化的良好掌握，以及勞工談判代表一定要對談判桌上的另一方的動機有高度的敏感度，等等。目前，當北美商人開始涉足國際貿易舞台時，他們經常希望獲得一些本土難以想像而又缺乏的文化資訊，比如外地消費者和雇員的資料之類。
在國際貿易的文獻里，列舉有很多美國企業試圖拓展國際市場但卻屢遭挫折和失敗的例子，其中很多是非常可笑的，有的甚至十分令人難堪。在所有這些記錄中，某種程度上與金錢或名聲有密切的關系，或兩者皆然。例如，當美國廠商在拓展海外市場時，他們經常認為在克里夫蘭（Cleveland）中有效的銷售策略或者宣傳口號，在世界其它地方也能得到同一效果。其實問題是出於文化背景和環境的改變。例如通用汽車公司（the General Motors Corporation）的廣告語中，「身在比利時」（"Body" in Belgium），將此口號譯作法蘭克斯語（Flemish language）就會變作「漁夫旁的屍體」（"corpse by Fisher"）。一個巴西的航空公司有則廣告說她有一個「很舒適的機艙」（comfortable "rendezvous"），換作葡萄牙語則為「非法的性服務場所」（a room for illicit sexual encounters）。某一雞肉商家在譯一個非常成功的宣傳口號到西班牙語時，其新的宣傳口號並不能得到預期效果。這宣傳口號是「這能使一個粗魯的男人變得像小雞般柔情」（「It takes a tough man to make a chicken affectionate.」） 譯做西班牙語時變成「這能使一個有很強生殖能力的男人變得像雞一般柔情」（It takes a virile man to make a chicken affectionate」）。
研究表明，國際商務中若對海外工作的文化現實反應遲鈍將會招致悲慘的後果、留下傷心的記憶。人類學家勞倫斯?蘇特欣(Lawrence Stessin)的一個報告指出一個北加洲廠商收購一個英國伯明翰市附近的一所紡織機器公司，希望藉此能打開歐洲市場。在接管公司後不久，美國的管理人員希望去矯正一個生產上的問題，就是下午茶點休息時間的問題。蘇特欣告訴我們：「在英國，每人可以有半小時的下午茶點時間，這時每個工人也按他獨特的口味品嘗和吸啜一些大型盎司容器盛載的葡萄酒……管理層提議加速 『吸啜時間』為十分鍾的休息……工會同意嘗試但失敗……之後的一個星期一早上，工人們暴動，窗戶被打爛，當行政管理人員到工廠時便叫囂，最後召喚警員去維持秩序。後來公司立即安裝一部自動販茶機（只需把紙杯放在水掣底下便會倒出標准份量的飲品。這細小的容器取代了五盎司的杯）因為他們是以美國人的意志建立起來的規則，其所傳達的信息原本是請求員工對工作的更大貢獻及忠心……但結果卻是：工廠此後的生產再不復前，即使在販茶機被送走後，工人們仍繼續杯葛公司，最後，該公司以倒閉告終。」
這個例子說明，若不注意文化背景和文化的差異，企業就會在市場上及管理上產生失誤，而且會影響到國際市場的拓展以及各方協商的成敗。忽略文化因素可能會導致時間、聲譽、投資、甚至貿易合約上的損失。人類學家阿利松?藍尼爾(Alison Lanier)講述了一個美國行政人員因為沒做好文化的准備工作而付出的巨大代價：「一個很高級別的副總裁經常出入巴林——一個准許酒精進出的國家。他後來被派往鄰近卡達去進行一個無限期的長期談判。基於對成功的信念，他放了兩瓶白蘭地在他的背包，准備在儀式後與他的同事慶祝。結果，他不單止在嚴謹的回教國家裡的一個對習俗虔誠的男子立刻趕走，且他的公司也成為不受歡迎和被指令永不能重返的對待。卡達人的態度是認為此人嘗試藐視源遠流長的宗教信條，無論他或他的公司，結果都被視為不適合與之簽約的。」這類只是因為忽略文化背景與差異而而導致錢財損失的例子，在國際貿易中不時在發生著。粗略地去流攬國際貿易的文獻記載，還可找出很多其它有著類似嚴重錯誤的例子。為此，一部份人類學家專門去探究國際性企業怎樣去改進從而來防止這類失誤出現。他們的目的並不僅僅是陳述北美商家在海外開設公司時對他們的任何合理的懷疑及指出他們的荒唐及遲鈍。真正的目的在於指出世界變化的速度遠遠超過我們所能預估和計量的，倘若一個美國商人要去挑戰這個越來越互相依靠的社會，他必須對文化的轉變如何影響國際企業有更深的了解。在人類學者和國際貿易組織或社團的成員之間，實需要建立起一個健康與有益的對話機制，以促進之間的良性互動和相互發展。

給你個論文網站
http://www.syiae.com/lunwen/

⑤ 有關國際企業管理的論文可以寫哪些題目

要根據你的內容來寫
其實論文這樣的，題目不重要，重要的是內容。

題目能體現論文的核心就可以了，最好能夠抓住人的眼球……（教授語）

⑥ 論文:論信息時代和國際企業管理的領導藝術

這是一篇論述信息時代領導藝術的論文，原文如下：
論信息時代和國際企業管理的領導藝術
隨著知識經濟時代的來臨，信息作為資源在經濟活動中變得越來越重要。這種重要性不斷增強的趨勢，促使了信息進行產業化發展，其結果便形成了信息產業。從信息產業具有系統性和作用性特徵方面考慮，可將其劃分成信息技術、信息服務和信息開發三個子產業組成。信息產業內部上述三類子產業之間是相互依賴、相互作用的關系。信息技術決定信息服務和信息開發的水平，信息服務促進信息技術和信息開發的創新，信息開發體現信息技術和信息服務的潛能。
信息產業化發展作為前提條件，使企業再造從管理思想發展到具體實踐，而信息業務外包及其開發則是二者的結合點。企業信息管理部門在信息業務外包時，主要選擇信息開發企業作為合作對象，這是因為企業信息系統改造需要創新思維，屬於知識、智力密集型信息產品開發。
與此同時，企業再造過程中信息業務外包，有利地促進了信息產業化發展。信息業務外包對承包的專業信息企業來講是獲得了市場需求，促使其業務進一步擴大。隨著企業再造運動的不斷深入，它要求信息產業有更高的發展相適應，這就要對信息產業演進趨勢進行探討。
一、信息產業的演進
1．對信息產業的界定
依照信息產業的定義，信息產業的信息技術、信息服務和信息開發三個組成部分之間的關系是：信息技術產業是信息產業的硬體基礎，主要包括計算機設備製造業（包括集成電路業）、通信與網路設備製造業以及其他信息設備製造業；信息服務產業是信息產業的應用，通過它，使信息技術與信息開發產業協調發揮作用，它不僅包括現代信息服務業，如資料庫業等，還應包括傳統信息產業，如信息咨詢業、出版業、電信服務業等；信息開發產業是對信息產業的產品開發與創新，以滿足信息服務產業的需要，主要包括系統開發集成業和軟體業等。它們的信息產品都是知識、智力密集型的。隨著企業再造的不斷深入，企業信息系統重建將給系統開發集成業和軟體業帶來發展機遇。
從產業結構的層次上對信息產業進行上述明確界定，是為了給信息產業的發展留出定義上的介面。筆者認為，因為信息產業的支撐技術在不斷地發展、創新，這些技術產業化後將進一步完善和發展信息產業。只有從產業的層次來對信息產業分類界定，才有可能將未來的新興信息子產業包容進來。此外，這種界定方法還能為信息產業的發展指明合理化和高度化的方向。
2．信息產業的演進內涵
信息產業的演進直接表現為信息產業結構和組織的演進。信息產業結構是指信息產業內部各子產業或行業之間在技術、投資、人才、需求等方面的比例關系。信息產業組織是指信息產業內部各企業之間在資源佔有、交易、利益和行為等方面的關系。信息產業結構的演進表現為信息產業的內部產業結構的合理化和高度化，信息產業組織的演進表現為信息企業的成長與退化。因此，在信息產業的演進過程中，信息產業結構更多地表現為信息產業質的提升，而信息產業組織更多地表現為信息產業量的擴張，二者之間存在著極為密切的關系。信息產業的某一行業處於成長期時，技術創新非常活躍，中小企業佔多數。當該行業進入成熟期時，先前的支撐技術演變為主流技術，規模經濟成了企業追求的主要目標，這時大企業占據了主導地位。信息產業演進中行業成長與退化的上述過程即是信息產業結構的演進，信息產業組織演過是其微觀基礎。
信息產業演進基本規律是保持需求與供給的動態平衡。需求來自於經濟活動和社會生活的信息化。為適應知識經濟新時代，企業信息系統的重構，傳統產業結構的調整和升級都需要有大量的、不同類別的信息產品，這就為信息產業的演進提供了一個巨大的市場需求空間。在此，需求有的是潛在的，有的是現實的，都對信息產業的演進起直接影響作用。依據對信息產業的劃分，需求也呈現出結構性特徵，需求結構的合理化、高度化牽引著信息產業結構的合理化和高級化。供給來自於信息產業組織因勢生產各種信息產品。信息企業的成長須由戰略經營作指導，鑒於信息技術生命周期短的特徵，企業在剛研製出新產品時，為了生存，往往急於擴大生產規模，以滿足個性化的需要，以達到迅速擴大市場佔有目的。這種從信息產業內部產生出的供給效應對信息產業的演進起到間接影響作用。上述需求與供給的動態平衡將反映出信息產業內部各子產業或行業的比例關系變化以及信息企業的成長與退化過程。
信息產業的演進與國民經濟和社會生活緊密相連，離開了國民經濟和社會生活，信息產業的演進就失去了方向。因此，信息產業演進的目的是促使國民經濟備產業之間的關系能得到合理化和高級化發展，進而使社會生產力得到空前提高，其包含兩方面的意義：一是信息產業使國民經濟信息化，使國民經濟從質上得到提升；二是信息產業占國民經濟的比重增加、從量上使層次高的產業得到擴張。上述目的是通過信息產業結構和信息產業組織的演進具體表現出來。
3．信息產業結構的演進
產業內部各子產業或行業之間的比例關系構成產業結構。信息產業結構的演進是指信息產業內部生產力層次高的子產業或行業的產值占整個信息產業的比例越來越大的過程，其可用產業內部結構理論來分析和研究。由於需求與供給在信息產業各子產業或行業中存在差別，從而造成子產業或行業在星上的擴張不均勻，這種不均勻的擴張積累到一定程度，便促使子產業或行業質的成長。這個質的成長即為信息產業結構的合理化和高級化，顯示出信息產業結構的演進。
前已述及，信息產業可劃分成信息技術、信息服務和信息開發三個子產業。這是按層次進行的劃分，以便將未來新興的信息子產業包容進來。
為了分析信息產業結構的演進，特引入兩個演進指標系數；信息產業軟化系數和信息產業智密化系數。信息產業軟化系數是指軟信息產業的總產值與硬信息產業的總產值的比值，即是信息服務業和信息開發業總產值之和與信息技術業總產值的比值。該系數越大，說明一個國家信息化水平越高，信息產業結構越高級化。信息產業智密化系數是指信息開發業的總產值與信息服務業的總產值的比值。該系數越大，說明一個國家信息產業創造的附加值越高，信息產業結構更加高級化。根據信息產業的軟化系數和智密化系數，可以將信息產業結構的演進分為三個階段：第一階段，信息產業軟化系數小於1時。這時信息產業的結構既不合理，也缺乏高度，信息產業所發揮的效益很有限，且信息開發業附屬於信息服務業。第二階段，信息產業軟化系數大於1，信息產業智密化系數小於1時。這時的信息產業的結構越來越合理，也越來越高級化了，信息開發業開始獨立於信息服務業之外而快速成長。第三階段，信息產業智密化系數大於1時，這時的信息產業真正成為高附加值主導型產業，其結構效益和系統效益得以充分發揮，以高附加值為主導的軟信息產業規模大大超過硬信息產業，信息開發業進入成熟發展期。
信息產業結構演進的上述過程。將主要受到以下四個方面作用的推動：①技術創新推動。信息產業是以信息技術為支撐的高科技產業，它的許多行業都是某項信息技術產業化後形成的產業。信息產業的技術創新有力地促進了信息產業結構的合理化和高級化，使信息產業中技術關聯度高、附加值高的產業部門結構比例不斷擴大。②投資傾斜推動。信息技術要產業化，需要大量資金。信息產業結構演進三個階段的投資結構配比是否合理直接制約著信息產業的發展，對信息技術、信息服務、信息開發三個子產業及各子產業內各行業的投資給予不同程度的傾斜，將會有目的地使信息產業結構往合理化和高級化方向發展。③政策導向推動。企業部門通過制定、執行有關產業政策對信息產業的演進進行宏觀調控，實現資源配置的優化和產業結構的調整。通過政策導向的推動，可以彌補市場的不足和解決市場失靈問題。同時，由於信息產業的產品屬高風險性，其技術創新在信息產業內部各行業的出現是不均衡的，因此需要企業進行政策調節。④貿易促進推動。國際貿易為信息產業結構演進提供了更大的空間。合理的貿易促進可以使--國信息產業的供給與需求得到平衡，可以使本國的信息產業從國際分工中找到合適的市場位置。
4．信息產業組織的演進
信息產業組織的演進主要表現為信息企業的成長與退化。其可以通過技術創新、企業規模、壟斷與競爭三個方面的演進來分析。
（1）信息企業的技術創新
對於信息產業來講，信息企業的技術創新可以區分為主流技術創新和非主流技術創新。區分的標準是R＆D經費佔全行業R＆D經費3／4以上的那些技術稱為主流技術，其餘的技術為非主流技術。信息產業的技術創新表現出主流技術創新與非主流技術創新分文演進的特點。
信息產業的主流技術經過一段時間定型後，變得成熟起來．這時，進一步並發需要大量資金投入，而取得的進展卻不大，呈現出明顯的技術單向深入邊際遞減。相反，非主流技術從另外一個方向或另外一個角度開發新的技術，雖然投入很少，但技術創新成果卻有可能很大，呈現出很高的技術創新邊際產出。一旦非主流技術推出實用產品，而主流技術又很難進一步深入時，掌握主流技術的大企業就會以注入風險資金的形式介入非主流技術，對掌握非主流技術的中小企業於以參股或控股，甚至收購。這時技術創新的演進出現了分叉，投往原先主流技術的投資開始減少，而注入原先非主流技術的資金急劇增加，原先的非主流技術一躍而成為現在的主流技術，從而完成了技術創新的演進和更替。
在技術創新演進過程中，大企業和中小企業各自起著不同的作用。中小企業在初創時期，因投資小，一般僅掌握一兩項非主流技術，但這時的產品研究與開發卻十分活躍。隨著新產品的問世和進入市場，特別是大企業的介入，使其產品日漸標准化，並開始進行大規模生產，此時技術創新主要是局部的產品創新工藝創新，從而便成為該企業的主流技術。這時大量的中小企業又開始對其他的非主流技術進行研究。由此可以看出，使技術出現分叉的關鍵性非主流技術的開發和反映該項非主流技術的關鍵性產品的開發，一般是由中小企業完成的；而使非主流技術轉變為主流技術並使主流技術進一步深化創新、完善以及反映該項主流技術的系列產品的工藝過程創新，一般是由大企業完成的。
（2）信息企業的規模
信息產業的企業規模呈現出大企業、中小企業互為依存、雙向該進的規律。
首先，在信息產業內部，大企業與中小企業在增值對象上有所分工，組合起來共同為用戶服務。在高附加值領域，大企業一般都主導著主流技術的發展方向和速度，並投入巨資進行主流技術的進一步創新。而中小企業一般追蹤主流技術，做大企業的配件商或進行非主流技術創新，吸引風險資金的支持，等待時機使非主流技術躍遷為主流技術。這樣中小企業有可能壯大，成長為大企業，也有可能被大企業收購。與此同時，大企業則有可能因主流技術慣性而分裂、退化為中小企業。
其次，在信息產業內部，對於大企業來講，較多地得益於規模經濟，對於中小企業來講，則主要得益於成長經濟。關於成長經濟，美國經濟學家佩羅茲（Edith T．Penrose）認為是指有利於企業向特定方向擴張的、各個企業可能享受到的內部經濟性；是從企業內可能利用的生產性使用價值的獨特集合挖掘出來的，可以使該企業在投入新產品或增產原有產品時，比其他企業更有比較優勢的地位的東西。成長經濟為中小企業的大量存在找到了一個經濟學的依據。
再次，信息產業組織具有很高的企業進出率。由於信息產業是高風險、高增值的新興產業，所以信息企業一旦起上了技術創新的浪潮，抓住了技術創新的機會，就會顯現出很高的成長性，大企業可以獲得再生，中小企業可以獲得壯大。相反，一旦企業無視新技術的出現，就會被技術創新的浪潮所淘汰。
（3）信息產業的壟斷與競爭
信息產業的壟斷主要表現在主流技術產品市場中，由本地化壟斷向全球化壟斷演進；信息產業的競爭主要表現在非主流技術產品市場中，由對抗性競爭向互補性競爭演進。
在信息產業主流技術產品市場中，因大企業受規模經濟驅使，壟斷首先出現在本地市場。此時，具有國際壟斷地位的企業因未注意或未重視該市場，而沒有進入。但隨著時間的推移，一方面已實現本地市場壟斷的企業，有進一步擴張的內在壓力，另一方面國際壟斷企業也已瞄準本地市場、准備進入。這時，壟斷開始外擴，逐漸走向全球化。在世界信息市場日趨開放、一體化的形勢下，這種全球化壟斷的演進趨勢更顯突出。關於壟斷，有一點需要指出，在世界經濟日趨一體化的今天，國內市場已成為國際市場的一部分，本地壟斷只是區域市場結構的壟斷，市場進入與退出仍然自由，市場上也存在著不斷改進產品和生產工藝的壓力，從市場績效上來講並不構成壟斷。只有實現全球市場上壟斷，才是真正意義上的壟斷。
在信息產業非主流技術產品市場中，企業大多數是中小企業，他們對市場需求的影響和調節能力十分有限。一般情況下，價格策略是這時唯一可能有效運用的策略，加之初級階段市場的層次較低，影響了競爭的空間和層次。這時的競爭呈現出對抗性特徵。企業為了生存，都把競爭看成是一種威脅，只要有可能就盡量迴避和減少競爭。因而開始深入挖掘消費者的需求類別和層次，尋找互補技術，並對市場進行細分，強化自己的競爭優勢，從而使市場需求不斷往大容量、多層次發展。此時，競爭由對抗性向互補性演進。
進入90年代以來，科學技術迅速發展，企業結構改革、管理創新成為當今世界的主旋律，而今正在加速發展。這對企業管理提出了新要求。近些年來，國際上不斷出現新的管理經驗和管理理論。從大的趨勢看，大致可歸結為以下幾個主要方面。 一、創新型管理
現在世界進入了一個「無邊界的競爭時代」。急劇變化的年代，變是唯一不變的真理。那種固定不變的常規型管理已經不能適應，必將為創新型管理所取代。所謂創新型管理，一是指能快速適應科學技術、經營環境的急劇變化，不斷進行觀念創新、戰略創新、制度創新、組織創新和市場創新，把創新滲透於管理過程之中，作為經常性的主要管理職責。二是每個管理者，都應成為創新者。每個企業都要為全體員工充分發揮創造才能建立新的機制。三是企業個性化。在激烈的競爭中，一味模仿別人的企業是難以生存的；成功的企業，必將是具有個性化特徵的創新型企業，是能夠創造出與眾不同的產品和獨具特色的經營方式的企業。
二、企業重建是一場管理革命
90年代以來，在美國和其它工業發達國家興起了一場轟轟烈烈的企業重建運動。在西方，企業重建運動被認為是繼全面質量管理運動之後的第二次工商管理革命。1994年底的一項調查顯示，在600多家歐美的大型企業中，有七成正在推行企業重建計劃，其餘未進行的，也有半數正在積極考慮。亞洲國家的一些公司也開始重新審視企業的業務流程、組織體制、效率和競爭力等問題。這場運動引起了各國理論界和實業界的密切關注和極大興趣。不少人認為，這場管理革命對當今企業的影響可與兩個世紀前亞當·斯密提出的分工理論對當時企業界的影響相提並論。
根據哈默的定義，重建企業是從根本上對原有的基本信念和業務流程進行重新考慮和重新設計，以期在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，獲得大躍進式的改善。這次管理革命的技術基礎則是信息網路對企業內部各個部門、各個崗位的普遍覆蓋。這就使職工通過網路可以得到企業內與自己業務有關的任何信息，大大節省了報表、數據在不同職能部門之間流轉與延誤，縮短了整個生產同期，大大精簡了管理人員，提高了工作效率。同時還有助於形成每一職工在自己崗位上了解全局、關心全局的新局面
三、注重全球戰略
首先是面向全球開發與醒置資源。跨國公司在資本、勞動力、技術等經營資源的開發與配置上，開始從國內為主逐步轉向在全球范圍內統籌考慮和合理配置，即依據不同地區的不同利稅和不同金融風險配置資本；依據不同地區技術發展水平和優勢，設立相應的技術開發中心，組織技術開發，增強其技術競爭力；依據經營需要，利用和開發人力資源。第二，跨國公司開始積極開展國際協調型研究開發。一方面更加重視國內企業的研究開發，不斷提高其技術水平；另一方面積極建立國際協調型研究開發機構，提高綜合技術競爭力。第三，建立基於國際分工協作的高效生產體制。跨國公司正改變國內生產為主，海外生產為輔的傳統經營方式，力求建立基於合於是國際分工協作的、全球范圍的高效生產體制。第四，加強和完善國際營銷網路。跨國公司通過啟用當地營銷人才或國強培訓等方式，大力培養不僅懂營銷、懂外語，而且熟悉當地文化特點和消費習慣的營銷人才；完善國際網路，建立信息交流機制，提高信息共享程度，迅速准確地把握市場營銷；加強市場營銷與研究開發的聯系，依據市場需求信息，研製出適銷對路的產品。
四、跨國多元文化管理
管理活動與不同的文化相結合，形成了不同的管理哲學和管理風格。有的人分析：美國是以「法」為重心的管理，日本是以「理」為中心的管理，中國是以「情」為特質的管理。以法為重心的管理，強調的尊重規則和秩序，追求卓越的特徵使它一直處於創新管理的領先地位。以理為中心的管理注重後來居上，善於對人家成功的管理模式進行改進；追求功利而犧牲道義，追求群體利益而犧牲個人以情為特質的管理，則注重發掘人的內在潛力和積極性，強調管理的「人和」效應。偏重於人的作用和價值實現，對制度管理和條例管理比較鬆懈，在強調人事關系方面，理性精神表現得不充分。
值得注意的是，美國通過對日本管理模式的研究和反思，企業經營理念正在不斷變化之中，開始重視人力資源開發和員工隊伍的穩定等。日本也在檢討原有管理模式的不足，進而強化人事競爭機制，摒充論資排輩。隨著經濟全球化的迅速發展，在管理文化上取長補短，相互融合，是必然的趨勢。
五、對企業經營者的素質要求更高
企業的興衰成敗與企業經營者本身素質的緊密關系越受到各國與廣大企業的確認。今天的經營者至少需要具備以下四種基本素質，才能使企業經營成功。首先，經營者要能接受新的挑戰。企業要有活力就必須對變化的環境作出迅速有效的反應。由於信息技術的發展，現在一個決策不能象以前一樣花很長時間，而是必須十分快捷甚至要當場拍板。要做到這一點就要求企業領導人對其經營環境非常熟悉。第二，企業經營者要有一定的技術功底。對技術不懂行就會有害於在關鍵時刻作出正確決策而喪失市場時機。我們常提到工商管理碩士(工商管理)，但現在我們需要的是技術型的工商管理人才，即既懂工商管理，又懂工程技術。第三，現在企業要取得成功在很大程度上取決於其領導人運作資金的能力。企業經營者對金融市場要有充足的知識。領導班子中要有專人對企業最重要的資產——現金、股票和債券的經營專門負責。第四，企業能否成功還取決於他們對人力資源的管理和培養。驅動企業的是人而不是機器設備。不論是開發一個新的產品，或是開辟一個新的市場，都需要職工的創造性。而創造性是需要有激勵機制才能產生的。
六、建立跨職能的機動組織
適應經營環境的快速變化，要求組織具有更大的彈性，並大大提高組織整體的綜合效能。過去以專業分工為基礎的職能部門制，提高了管理工作的專業水平，但也帶來部門間互相割裂、難以協調的弊端。由於各項管理活動相互交織以及經營環境日益復雜化，任何重要環節的活動，都需要各類專業人員的配合與協作。例如技術開發或產品設計，需要了解市場，了解生產狀況，需要綜合匯集市場調研、生產、營銷、財務等多方面的人才的智慧。為此，必須突破部門分工的嚴格界限，為實現某一特定目標和任務，實現職能的重新組合，建立跨職能的機動團隊，增強企業的活力、效能與系統整體合力。
七、企業管理從產品驅動到顧客驅動
使消費者滿意將是未來企業成功的關鍵。企業不能僅從表面接受這個哲學，而是要將之作為經營決策的主要驅動力；不是簡單地將顧客要求結合到企業新產品或服務開發過程中，而是要將滿足顧客的需求作為企業所有活動的基本原則，願意並有能力將顧客置於組織的中心。
越來越多的國際企業管理已開始將激勵和獎勵制度建立在顧客滿意程度的基礎上。顧客驅動型公司要擯棄只關心價格和產品質量的傳統做法，而將注意力集中到顧客價值和全面質量管理方面。為此，企業將越來越早地採用顧客信息管理系統，對顧客的需求變化和對企業的反應進行及時監測。
八、環保日益為人們所重視
隨著全球生態環境的惡化和環保呼聲的高漲，人們的價值觀念、行為方式以及消費心理都發生了重大變化，出現了重視環保、崇尚自然、追求健康的新時尚。環保產業將成為國際貿易競爭的新勢點。綠色營銷將是國際市場營銷的重點。各發達國家非常重視環保產業，把其視為「朝陽工業」和最有希望的「輸出產業」。
早在1994年3月，美國商務部門就把環保產業列為重點出口企業之一，並規定環保產業享受出口免稅；日本企業提出了以「21世紀新地球」為主題的綠色管理計劃。進入90年代以後，西方各大公司已在紛紛實踐「綠色管理」的思想。
我國企業，特別是大型企業應當更多地了解世界經濟和國際企業管理的發展趨勢以及發展中不斷出現的新事物和各種矛盾，抓住機遇，順應國際發展潮流，努力提高企業管理水平，使中國經濟得到長足發展，使中華民族處於興旺發達較高水平而自立於世界民族之林。

⑦ 求企業管理學結課論文~五千字~重謝

文章簡介：《管理學畢業論文範文》
在我國,現代物流發展才剛剛起步,而在國外,現代物流不僅是一種成熟的理論,而且在實踐中也得到了廣泛的發在我國,現代物流發展才剛剛起步,而在國外,現代物流不僅是一種成熟的理論,而且在實踐中也得到了廣泛的發展,並已成為一國經濟發展的重要支柱。隨著我國零售企業的逐年增多,零售行業的利潤率越來越低,許多企業把物流業作為新的經濟增長點予以重點發展,並制訂了相應的物流發展規劃。使得「第三利潤源泉」的物流行業得到前所未有的重視。
一、發展物流管理的重要性
我國經過30多年的改革開放和經濟的持續快速發展,在人民生活水平不斷提高的今天,消費已經成為當前最時髦的話題。與此同時,大量的零售業也如雨後春筍般的逐漸成長並占據了一定的市場的份額,也正是由於大量的競爭對手存在,各個零售企業在產品定價上為了能更好的吸引消費者都略處被動,在這時,零售企業想要保持企業的持續盈利能力,就應該找到增加利潤的新的增長點,對「第三利潤源泉」——物流管理及配送技術上加以改進。
二、影響和制約我國零售企業物流管理發展的主要問題
(一)物流管理觀念有待提升
由於我國零售企業現代化經營起步較晚,眾多企業雖然零售企業的經營理念比過去有所進步,但是企業的物流觀念仍有待提高。盡管我國大部分零售企業成立了物流管理部門,但對物流管理部門的職能認識不足,多數企業的物流管理部門主要是負責產品的采購、倉儲和運輸等,而不具有統一協調信息流和資金流的管理能力。至於從供應鏈管理角度去考慮問題的企業則少之又少。
(二)物流企業規模小,整體物流規劃不夠理想
目前,我國物流企業規模較小,物流管理又比較分散,物流部門條塊分割的現象比較嚴重,每個部門都自成體系,缺乏整體物流規劃,加上大多數物流企業運營方式單一,綜合性物流公司很少,使貨物倉儲、貨物運輸、貨物配送無效作業環節的增加,物流速度的降低和物流成本的上升,造成物流環節上的浪費,管理成本加大,因而導致了我國物流業整體效益不佳,競爭力不強。
(三)我國零售企業物流管理人才匱乏現象比較嚴重
物流作為一種新型的管理技術,涉及的領域極其廣泛,這就要求物流管理人員不但要熟悉整個工藝流程,而且要精通物流管理技術、掌握企業內物流以及向外延伸的整條供應鏈的管理等綜合知識。人員老化是企業普遍存在的問題,而且在很多的倉儲業務中使用民工人數眾多,造成倉庫擁有龐大的員工隊伍卻缺乏物流管理和經營人才。企業迫切期待一批有經濟學背景,懂計算機、英語、財務,具備物流專業知識的高層次人才充實到物流隊伍中來。
(四)信息技術的應用與國外相比仍有一定差距
在我國,各零售企業在信息建設的方面,一般通過將采購部門、門店與總部的計算機聯網,形成了總部、物流配送中心、賣場自上而下的網路管理格局和一整套管理流程,企業實現了從采購到銷售整個過程信息流與物流、商流、資金流的有機結合。在應用過程中,國外企業由於發展了幾十年,根據企業自身的要求對信息系統不斷升級、不斷完善,逐步形成了適合企業自身的信息系統。相比而言,我國則還有一定差距。
三、我國零售企業物流管理發展的對策
(一)各零售企業要把物流發展提升到戰略領域,加大力度對物流行業管理進行資金投入
零售企業要投入資金,加大力度對高技術人才的引進以及對現有的物流從事者進行定期的教導培訓,同時加大對先進工藝設備的引進,保障用先進的科學技術進行物流管理和配送操作,節約物流管理和配送成本。
(二)零售企業要盡快搭建覆蓋全國或者整個企業內部的物流信息網路平台
信息網路技術是現代物流的生命線,要提高企業的物流業現代化管理水平,必須構建起企業的物流信息網路平台。這方面需要各零售企業的大力支持,要積極採用電子數據交換、電子商務、互聯網等信息網路技術、企業資源管理系統,逐步構築覆蓋全市或全企業的現代物流信息平台。
(三)力爭與供應商建立戰略合作夥伴關系
建立戰略性合作夥伴關系是零售企業物流管理的重點,如果能與供應商之間做到無縫聯接與合作,在合作過程中不斷激勵供應商,將大大提高企業物流管理的效率。國際上沃爾瑪和寶潔公司的合作被看作是這方面的典範。雙方不僅做到信息共享,而且沃爾瑪的庫存都由寶潔公司來管理。這種零售企業與生產供應企業之間的戰略合作關系值得我國零售企業借鑒和學習。
四、結束語
我國各零售企業的物流管理理念以及配送技術的發展應從各企業的具體情況出發,結合企業物流發展中存在的問題,找准自己的發展目標,不斷提升管理理念,在商品的配送、信息技術的應用以及人才培養方面做大量的工作。同時要吸取別人的成功經驗,探索出適合企業特點的物流發展之路。使我國的零售物流行業更上一層樓。
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望採納 謝謝

⑧ 求國際企業管理論文一篇

摘要：企業的全球化經營向管理提出了更高要求，而其人力資源管理水平則在很大程度上決定了企業達成戰略目標的能力。本文介紹了國際化經營對人力資源管理職能的具體影響；分別從企業管理者的態度、企業發展階段及外部影響因素等3個角度，探討了企業國際化經營下的人力資源管理模型；總結並提出了一個簡要的國內一國際人力資源管理比較模型。全球化浪潮席捲了商業世界的各個領域。為了實現長期成長，企業不得不在更大的舞台――世界市場競爭，與此同時，經營環境的差異又迫使企業根據當地的地理位置、習俗、口味等調整其產品和服務。由於世界市場還遠不是一個統一的大市場，而更接近於多個分離的、鬆散聯系的地區性市場組合，企業的國際化經營意味著其必須追求全球戰略一體化與市場活動當地化的統一。為了實現全球效率與當地市場反應力的雙重目標，跨國企業不僅要形成與多變的外部環境相適應的靈活的組織結構和戰略目標，更要開發出能有效實施戰略的管理人員和相應的企業文化。而恰恰是後者，往往決定了企業國際化經營的成敗。

一、國際化經營對人力資源管理的影響

在全球化經營的背景下，企業的人力資源管理活動與其國內經營的情況大不相同，具體表現為國際人力資源管理面對更為動盪的、多樣化的管理環境，需要執行更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的國際人力資源管理也將導致更明顯的不利影響。Adler（1983）調查後提出，有兩項因素造成上述差異：文化多元性（multiculturalism）和地理擴散（geographicdispersion），前者指組織中存在來自於兩個以上不同文化背景的員工，後者則指跨國公司在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴散的存在，使國際人力資源管理面對復雜性、經營風險和不確定性大大提高的商務環境，企業必須對當地政府、勞動者和公眾輿論更為敏感，並針對當地環境調整管理思想和實踐。提供差異化的人力資源管理。另一方面，跨國公司所面對的多樣性的文化和地理范圍的擴大，也對其企業經營存在正面影響。企業通過有效的人力資源管理，將有機會獲得利益並形成企業長期增長基礎。簡單地說，國際企業可利用的正面因素包括：
（1）由於多種文化和多種視角共存，企業內部的創造性和創新精神可能加強；
（2）對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；
（3）從全球范圍吸納最優秀的人員；
（4）企業得以在全球范圍尋求最佳經營機會；
（5）創造「超級組織文化」，包容各文化中最精華的部分，並在此基礎上形成一個統一、卓越的文化；（6）在企業中形成更大的靈活性，適應各種不同的經營環境並及時作出必要變革。從目前的跨國企業經營來看，企業往往追求產品開發和營銷的優勢，而上述潛在的長期優勢則並未在經營中實現。而企業長期優勢的形成，正是由人力資源管理水平決定的，可以說，企業的戰略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實現經營突破和國際化經營目標的達成。
國際化人力資源管理在內容和管理活動類型上與國內企業的人力資源管理並無明顯不同，其差異更主要地體現在它們如何在不同的環境下完成管理職能，國際化的經營環境使人力資源管理活動關注不同的問題領域和管理瓶頸。具體來看：

在人員配備方面，戰略性的國際人力資源管理首先應關注關鍵管理崗位的人員配備，即中基層經理與作業人員實現本土化，而高管人員則視企業總部的態度不同，從母國、東道國或全球范圍內進行配備。其次，建立子公司高管人員儲備也十分重要。跨國公司必須做出「自製或外購」管理人員的決策，為企業長期經營和政策平穩過渡提供人員保障。再次，為尋求企業雙重目標的實現，高管人員需在專業管理技能、技術水平和環境／情境適應力之間保持微妙平衡。改進管理人員的招聘來源與開發項目是提高當地文化適應力的主要手段。
在培訓和開發領域，國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預備性培訓轉向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發體系，其目的在於提高管理人員的業績水平和全球視角。培訓與開發涉及的活動十分廣泛：管理人員通過培訓了解組織狀況、具體工作職責和需要的工作技能，了解工作場所的社會、文化及法律環境，開發管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。Baumgarten（1992）提出跨國企業的子公司總經理需掌握的三項個人技能是文化敏感性、技術技能和領導能力。很多研究者將培訓開發視為最重要的國際人力資源管理活動，但Tung（1981）的研究表明，美、歐、日跨國公司對此的重視程度存在差異。而當培訓與開發成為海外派出人員的特權時，企業文化的統一性、當地管理人員管理視角的拓展以及跨國公司的整體利益都將受到損害。因此，目前的趨勢是將培訓與開發拓展到整個管理層，以推動多文化、多國籍管理團隊的形成。

⑨ 企業戰略管理結課論文

美國教授費來德·Ｒ·大衛在《戰略管理方法》一書中，認為戰略的形成主要由四部分組成，即經營宗旨確定、外部環境估定、內部環境估定和戰略分析與選擇。通過以上四個步驟的工作實現四個目標：１．明確一個機構或企業的宗旨；２．建立起若干年之後的奮斗目標；３．選擇適應自己機構或企業的戰略；４．制定實施戰略的相應政策。一、確定宗旨企業或機構的宗旨是非常重要的，正如美國著名的管理學者彼得·杜拉克(Peter.Drucker)教授所講的那樣：「經營宗旨如此獨特，是造成一個企業或機構經營失敗的唯一原因，也是最重要的原因。」那麼宗旨的定義是什麼？根據美國管理學者John Pearce和Frecl David兩位學者的定義，宗旨是使一個企業區別於其他同類企業的有關企業目的的陳述。美國管理學者邁克·吉尼斯（Vern,McGinnis）教授認為，一個良好的宗旨陳述應包括五方面的內容：１．應該明確企業是什麼和希望成為什麼；２．在戰略上允許企業創造性地發展，而在戰術上限制企業進行一些冒險行為；３．使本企業或機構有別於其他同類型的企業或機構；４．應指出作為評價企業現在和未來活動的框架；５．陳述應該准確明白，易於被整個企業或機構所理解。概括起來說，宗旨陳述應包括以下九個方面的內容：顧客，產品／服務，市場，技術，關注生存、增長和盈利，哲學，自我意識，對公共事業的關注和對企業內部職工的考慮。二、外部環境因素的分析外部環境因素分析中最重要的是社會的宏觀環境分析。宏觀環境分析中應考慮的五大變數：１．經濟力量。美國眾多的學者研究表明，共有２７項經濟因素的變化可能給企業帶來機會或威脅。核心的經濟因素有六大部分：（１）國家宏觀經濟政策，國民經濟發展趨勢，三大產業之間的比重和關系，通貨膨脹率、利率的水平和價格政策；（２）國民適應經濟變化的行為，即失業水平，居民的平均收入，消費與儲蓄的比例關系，地區和消費群體的差距；（３）金融政策，貨幣政策，本國貨幣在國際金融市場上的價值，銀行信貸的方便程度，股票市場的動向；（４）外經貿政策，即進出口情況，勞動力和資本輸出的變化；（５）財政政策，即政府的赤字預算，稅收政策和外債的承受能力；（６）國際經濟的影響，即歐共體，北美貿易自由區政策，最不發達國家聯盟的經濟政策以及亞洲經濟的高速發展，石油輸出國組織的政策等。２．社會文化和環境。影響企業戰略的主要社會、文化、環境以及人口方面的變數多達３４項，但主要的因素可分為四部分：（１）社會因素：家庭結構的變化、離婚率的高低、單親家庭的增加、兒童生長和保健的狀況、社會職責感；（２）文化因素，即人們的價值觀、士氣、風俗習慣、文化傳統的行為准則，勞動者的教育水平，對工作的態度變化，職業分布的變化；（３）人口因素。社會老齡化的問題，人口在民族和性別上的比例變化，人口和地區再教育水平和生活方式的差異；（４）環境因素。對自然環境的保護、廢品再利用政策、水及空氣污染、生態平衡和土地沙漠化等問題。３．政治和法律。通常影響企業的政治、法律方面的因素有如下幾方面：政府政策的穩定性、稅率和稅法的變化、企業法、僱傭法、反壟斷法、廣告法、環保法、關稅、專利法的改變。政治運動、國防（軍費）開支、進出口政策、政府預算和貨幣改革，各地方政府的特殊法律規定，對外國企業的態度等。４．技術。隨著科學技術的高速發展，當今社會計算機廣泛應用，國際互聯網高速發展，機器人柔性工廠，高效葯物，太空通訊，激光技術，衛星通訊網路，光導纖維，生物工程和生命工程等革命性的技術變化已經給企業生產過程和技術帶來了巨大影響。技術革新可以對企業的產品、服務、市場供應者、供貨、競爭者、顧客和市場銷售手段產生極大的影響。５．競爭對手。競爭對手通常來自相同行業，甄別競爭對手主要考慮對方的強項、弱項、能力、機會、威脅、目標和戰略。收集和評價競爭對手的信息是形成戰略取得成功的基本條件。但鑒定競爭對手不是一件容易的事，大多數綜合型多部門經營的企業一般不提供銷售和利潤方面的信息，私有制的企業更不出版和公布任何財務和市場營銷方面的信息和資料。關於競爭分析中的行業分析，美國哈佛教授邁克爾·波特提出著名的行業分析技術，也稱波特分析因素模型，即潛在進入，開發替代產品，供方討價還價的能力，買方討價還價的能力和現有企業競爭對手的分析；讀者感興趣可以閱讀１９９７年出版的《競爭戰略》（作者：邁克爾·波特，陳小憶譯）一書。三、內部環境因素的評價內部環境的分析是對自己組織的長處與缺陷的分析，而內部環境與外部環境不一樣的根本點在於，企業或機構內部能夠控制自己內部環境。內部環境因素的分析主要包括企業或機構的管理、市場營銷、財務／會計、生產／作業、研究和開發以及計算機信息系統的支持。１．內部管理分析。管理因素的分析內容主要包括計劃、組織、激勵、人事和監控五方面，而這五種職能又與戰略管理的各階段是相互影響、相互依賴的。從戰略制定階段來講，管理的計劃職能更為明顯，這里所指的計劃主要針對企業或機構為將來做好准備的管理活動。從戰略實施階段來講，涉及到組織、獎勵、人事三項管理職能；組織管理主要是指全部的協調職權利關系的管理活動；激勵管理主要是指調動全體職員積極性的全部活動；人事管理活動主要是指人員安排或人類資源管理；從戰略評估階段來講，則是管理的控制職能，控制管理是指所有保證實施結果與計劃相一致的活動。２．市場營銷分析。美國學者J.Evans和B.Berman對於市場營銷分析指出了９項市場營銷的功能。（１）消費者分析；（２）購買供應；（３）推銷產品／服務；（４）產品和服務計劃；（５）價格；（６）流通；（７）營銷研究；（８）機遇分析；（９）社會責任。社會責任主要從產品的安全性能和合理的產品價格來考慮。而廣義的社會責任是企業管理者對整個社會的進步和保護全社會的利益理應承擔的一種管理責任，無論是廣義還是狹義的范圍，各個機構或企業與社會的各方利益總是相矛盾的，不可能有一個使得每一方面都滿意的戰略。不過企業所承擔的社會責任需要具體分析，類似中國的企業辦社會的現象，從某種程度上也阻礙企業自身的發展。 3．財務分析。財務狀況是經常被考慮作為一個最好的評價企業競爭狀況的衡量標准，確定一個機構財務優勢和不足是有效制定戰略的基本原則。企業財務因素的變化會改變和終止現有企業戰略或實施過程中的戰略計劃。美國財務教授James Van.Horne提出，財務管理功能主要取決於籌資決策，投資決策和分配決策。投資決策涉及到企業的資金如何在各工廠、各類項目、各種產品三者間分配的問題。一旦戰略形成，資本預算決策要求成功地實施戰略；籌資決策考慮確定企業的最佳資本結構和包括採取各種有效措施增加企業資本。籌資決策必須考慮近期和長期兩方面對流動資金的需要。兩個關鍵的財務比率能夠表明一個企業的籌資決策是否有效。一個是負債與股東總資本的比率（也稱債務與自有資本比率），另一個是總債務與總資產的比率（也稱債務與資產比率）。分配決策主要考慮每股分紅，分紅支付時間是否穩定，再購買股票或股票的保險。分配決策會影響投資者和股東對企業的投資信心和股票在股市上的表現。４．生產／運行。企業生產／運行是企業的投入轉化為產品和服務的一系列活動。各個行業的市場需求不同，企業的投入加工、生產也不盡相同，但生產運行管理的具體內容是一致的。美國管理學者羅傑爾·斯格洛德爾（Roger,Schroder）提出了生產運行管理中的五項職能或五個決策領域。（１）加工系統決策。（２）生產能力決策；（３）庫存決策；（４）勞動力決策；（５）質量決策。５．研究和開發（Ｒ和Ｄ）。對於研究和開發業務來講通常有兩類，一個是利用企業內部的研究和開發力量，另一方面是利用外部的科研和開發力量。目前決定研究和開發預算的方法有四種：（１）如有可能，投資所有能夠研究和開發的項目；（２）按照總銷售額提成投資；（３）與競爭對手投入相等的數量投資；（４）根據需要來確定，即有多少新產品需要替代落後的產品，估算的投資額。分析企業的研究和開發工作，需要具體分析企業高層管理者和具體管理人員能否抓住時機，看準市場，組織協調，籌集資金，利用企業內外的人才資源共同發展。６．計算機信息系統（情報系統）。計算機信息系統用於收集、記錄、儲存、分析、報告、來自各方面的信息，回答在制定和實施企業戰略管理過程中出現的各種問題。信息管理系統的核心是企業各種類型的資料庫以及有關高層管理人員決策過程中所採用的各類關鍵的數據資料。信息管理系統僅僅有資料庫還不夠，還需要在此基礎上進一步評估，精選其精華，分析和判斷企業戰略選擇所需要的關鍵數據。四、戰略分析與選擇戰略分析與選擇階段是企業或機構在戰略形成過程中的最後一個階段，也是最關鍵的一個階段。戰略分析和選擇將決定著企業的發展和命運。通常的做法有三個步驟：第一步為投入階段，也稱基礎調研階段，主要包括內部因素評價表（ＩＦＥ）、外部因素評價表（ＥＦＥ）和競爭對手的分析表：第二步為組合階段，也稱綜合階段，主要包括ＳＷＯＴ分析組合演變方法、戰略定位和趨勢變化分析方法（space）、波士頓咨詢集團的四方格方法（ＢＣＧ）、內外環境九方格模型演變方法（ＩＦ）和大戰略模型方法；第三步為決策階段，主要包括戰略計劃的數量模型，以上三階段實際是九大模型的組合。以下簡要介紹這九大模型的特點：１．外部環境因素評價表，重點放在研究評估企業或機構外部環境中的機會和威脅；２．內部環境因素評價表，主要用於概括整理企業在管理，市場營銷，財務，生產，研究，開發和信息方面的關鍵優勢和不足；３．競爭評價分析辦法，主要是用於了解競爭對手的優勢、不足、戰略和目標，也是企業制定戰略的重要方面；４．ＳＷＯＴ（Tows）組合方法，ＳＷＯＴ是由英文優勢、弱點、機會和威脅四個單詞的第一字母構成的，其基本出發點是每一企業的戰略應發揮自己的優勢從機會中獲利（so）、克服弱點，從機會獲益（Wo）、利用優勢，避免威脅（ＳＴ）、使弱點最小化而排除威脅（ＷＴ）；５．戰略定位和趨勢變化分析辦法（space），表明它們座落在一個有四個象限的坐標中，坐標的四個象限空間中有積極、保守、防禦和競爭四個含義，而坐標軸線又代表資本實力、競爭優勢、環境穩定性和工業實力。這種以坐標形式出現的戰略分析，更具有客觀性，容易理解和操作；６．波士頓咨詢集團的四方格方法，是以相對的市場定位和工業增長率為坐標，來判斷一個分廠或某一部門在企業、市場和行業的地位；從而為多部門的集團企業進行經營組合管理提供重要的依據；７．內外因素九方格模型：將企業集團的各個分廠和分部放在九個不同的方格中加以確定他們的位置，其橫向是內部環境評價的總權數，分成強、中、弱三部分，其縱向是外部環境評價的總權數，分成高、中、低三部分，從而構成九方格模型；８．大戰略模型是以競爭定位和市場增長率這兩個評價參數為基礎而構成。每一個象限排列戰略可選順序，並列出可採用的戰略選擇；９．戰略計劃數量模型是建立在IFE,EFE,Tows,Space,BCG,IE和大戰略等幾種分析模型基礎上，更具有全面綜合考慮的特點。以上內容均為定量分析，實際上企業的戰略除了定量分析之後，還有３項主要的定性分析：１．戰略選擇的文化觀念。企業文化為職工提供了一種認同感，激勵職工為集體而不是只為他們自身利益工作，並能夠增強企業作為一個社會系統的穩定性。２．政治因素。任何機構都面臨政治的壓力，來自企業內部的政治壓力影響到企業領導選擇戰略，不少人或一部分小團體的代言人也會將個人的利益、局部利益放在首位，而將企業的利益放在其後。為了使企業高層決策者在戰略選擇中減少或克服各方面的政治壓力，做出最佳戰略決策，美國兩位學者Willian Guthand Milltan提出的五條指導原則會有一定幫助：（１）同等定局；（２）滿意度；（３）著眼於長遠利益；（４）普遍性原則；（５）尋求在重要問題採用對話的途徑。３．董事會的作用。歷史情況表明，大多數的董事會作為局外人並不參與戰略管理實施的工作。而當今社會，這種狀況已有改變，董事會作為局內人更多地參與機構或企業的戰略管理。近來對美國１３００家大企業進行調查，近４０％的董事會報告他們實際參與企業管理過程。在實際生活中，董事會的參與有利於企業的健康發展，同時減少企業內部風險，並能夠協調解決企業與社會出現的各類問題。總之，戰略決策者從各種可行的戰略選擇中找到一個最佳的選擇。在這一決策過程中，主要採取一些定量的方法，但並不是定量方法比較即能達到目標，因為他們決策過程，必將受文化、政治、董事會因素的影響。當然，戰略選擇結束之後，關鍵還取決於戰略管理的實施和控制。