企業人才戰略課程

❶ 企業如何才能 有效貫徹人才戰略

人才是企業發展的根本，是企業的第一資源，是企業最珍貴、最稀缺的資源，以下是小編搜羅的內容，歡迎參考和借鑒!
現代企業競爭歸根到底是人才的競爭。誰擁有人才，誰將占據市場競爭的制高點，企業要把人才留住，才能形成自己的核心競爭力。
人才是企業能夠基業常青的基石 ，智力資本是企業的核心競爭力，要想在激烈的市場競爭中求得發展壯大 ，企業必須重視人才供應鏈體系的建立。
但人總往高處走，良禽也會擇木而棲，一流的人才總是在尋找適合自己的最佳機會，員工總是朝著那些現在或將來能夠提高其職業地位的方向發展，這樣企業在擁有人才的同時，人才也有流失的可能性。尤其是處在變革時代的今天，每一個想獲得成功的組織必須制定出符合自身對人才需要的戰略。
人才戰略是企業經營戰略的重要組成部分，一個成功的人才戰略必須緊密結合企業發展戰略，根據未來業務發展對人才的需求從外部環境和內部環境分析著力打造人才的供需渠道和培養機制，並著手以吸納人才、留住人才、善用人才、發展人才為核心思想來制定人才戰略。
獲得人才的前提是企業需要有明確的人才理念為導向，並且能將理念落實到實踐中，真正把人才作為企業發展的創業和發展之本，形成公平競爭、尊重知識和人才的企業氛圍。在此基礎上制定的人才戰略才能做到以科學開放的人才招聘渠道、廣闊的事業發展空間、良好的人才發展環境、有效的激勵機制和人本的文化理念來實踐人才戰略，才能使企業成為人才集聚的平台。
對企業來講，無論是中期還是長期人才戰略，都須具有三個關鍵體系：一是吸納人才；二是留住人才；三是對人才的持續開發與培養。
一、吸納人才
員工來到企業就是分名，分利 ，分未來的，如果老闆不捨得分就吸引不到優秀人才，不懂的分就做不大 ！
1）建立符合需求的外部人才招聘渠道，企業根據行業特點與合適的知名高校、研究所等機構合作，通過一系列的外部合作培養方式來培養企業的高層次人才，提升全體員工的整體素質水平；同時與社會上各種人才服務機構合作引進具有一定工作經驗，能勝任崗位工作的人才。
2）建立企業內部人才市場，除全面引進各類優秀人外，企業內部在人力資源的開發過程中，需堅持觀念創新，制度規范，為人才成長營造一種公開、公平的環境和發展通道，通過內部晉升與外部人才引進相結合，完善的人力資源管理機制，促進優秀人才脫穎而出，實現內部人力資源有效開發和配置。
二、留住人才
當企業通過外部招聘渠道和內部人才市場實現人才到位後，需要為人才創建內部良好的工作環境和氛圍，以留住他們。營造良好的平台和發展空間，以到留人；創造優良的文化氛圍，強化企業內部團隊親和力及凝聚力以文化留人；形成內部科學的人才選拔、使用、考核及激勵的人力資源管理體系，使每一個有能力、進取的人都能發揮自己的才幹，實現自我價值，要不拘一格納人才。
組織能不能招聘人才，培養人才，留住人才 ，關鍵在於組織是否注重打造良好的工作條件和人文環境。如果人才復制的環境好 ，那麼組織就不愁沒有人才；如果人才復制的環境很糟糕 ，那麼即使高薪挖來的人才，組織也留不住。
三、持續開發與培養人才
1）公司高層要帶領團隊探討未來願景、使命，並確定公司的發展戰略和方向。根據發展戰略從長遠出發，建立企業內部快速培養人才渠道。
2）根據實現企業戰略對能力的要求，設計崗位勝任力模型，主要包括兩個模型：
A、核心資質模型，是作為企業基本合格的全體員工應具備的個人素質和綜合能力，包括：職業道德、創新能力、追求卓越、團隊精神和溝通能力；
B、領導力模型，是公司高層人員應具備的個人能力，包括：系統思維、戰略規劃、影響能力、團隊管理、決策能力。
3）根據崗位能力素質模型建立科學的內部培訓體系，明確了公司對人才的要求，基於這些要求做好人才梯隊培養計劃，創建學習型組織。
通過以上三個關鍵體系貫徹人才戰略，確保企業長期發展對人才的需求，實現企業發展戰略。

❷ 企業如何做好人才培養

「二十一世紀什麼最貴？人才！」這句話已成了人所共知的共識。

企業的競爭力實質是所擁有的人力資源素質與能力以及企業吸納人才能力的競爭力。但許多企業對人才的概念還比較模糊，往往認為自己比較缺的人或高層次的人才是人才，其實並不是這樣。因為人才是與價值創造、崗位適配與支出成本相關的。因此，企業主要有四類人才：

1能帶來新突破新價值的創新類人才

這類人才往往是企業可求與不可及的，因為這類人才往往能給企業帶來突破性的變化。這類人才主要有以下三種：

有創新能力的專業技術性人才。這類人才往往會在產品上有發明創造或革新，引領企業產品創新的水平，給企業帶來新的產品增長點。這種人才往往需要通過某個特殊人才的帶動形成創新性的人才群體，會對企業有更持久的價值。

有創新能力的營銷性人才。這類人才往往在營銷策略、模式與方法等方面有創新性思路和做法，給企業帶來業績的增長。這類人才永遠需要！

有創新變革能力的領導性人才。這種人才往往在企業需要突破瓶頸、現有模式或某部門、系統需要打破，以建立新模式時特別需要。

2能帶團隊將戰略目標與規劃轉化為結果的管理人才

這類人才就是指企業中各層級的管理幹部隊伍。目前哪個企業都有中高層幹部，但並一定是勝任的。勝任的管理人才要具備"管理事"和"領導人"的能力，即具有根據戰略目標制定規劃與行動策略及措施，以及領導團隊將目標轉換為結果的能力。

對管理人才的培養需要企業對內部人才進行甄選，識別有潛質的人才，建立至少兩層級即現有幹部層和後備層的隊伍。

3能解決問題與增值的專業性能手性人才

這是企業內部各崗位具有的專業性能手人才。企業中必須要有專業性人才，這是解決企業中各類問題，提升效率與效益的關鍵。在許多企業中會有一些崗位自發形成的專業能手，但往往沒形成整體效應。因此，企業一方面要提倡和建立培養崗位專家的意識，另一方面要制定相關的培養計劃。

4能勝任及完成崗位價值的薪崗適配的人才。這指的是企業中基礎的、具體完成工作任務及崗位要求的員工，而且為其支付的薪酬是合適的

在企業中有兩種任務：一是結構化任務，二是創造性任務。

結構化任務是指通過工作分解結構轉化為簡單的任務，這也是對工作進行標准化的過程。而對工作進行標准化後，就變得對人的能力要求清晰，也會降低對人的綜合能力的要求，企業就可以選擇合適的人以降低不必要的人力成本，避免用高端人才做那些本來用低端人才就能做的事情。但現在有許多企業忽略在任務分解與工作標准化方面的工作，致使內部工作不好傳承、轉化、培訓、崗位招聘與考核等，多是靠人來運作。因此，企業越致力於建立任務分解體系，在任務系統層面花的功夫越大，對操作層面的人力資源水準要求越低，對組織越有利。

而對於創造性任務則需要創造性人才和知識群組來承擔，但其工作並非不可固化，創造性任務的成果也可以轉化為管理性任務，並通過管理性任務轉化為標准化任務，也就與結構化任務進行合流。所以，企業要不斷的對任務進行結構化的工作。因此，從這個方面說，企業中所有能勝任崗位工作而且薪酬適合的員工都可以視為企業中的人才，這是企業運作的基礎。

再如，蓋洛普的《首先，打破一切常規》中有一個故事：一家大型連鎖餐館僱用了一個叫賈尼斯的智障員工，她的任務是把雞包裝拆開，將雞塊小心地放入油炸機，在計時器響的時候把炸好的雞塊都撈出來。賈尼斯完全能夠理解這個職位的要求，並且能把每道工序都做得很完美。但是她不會數數。油炸機一次只能炸六個雞塊，而賈尼斯卻時常裝得過滿，以至每塊都炸不透。公司沒有放棄她，而是發明了一個簡單的支持系統來避開她的弱點：他們請雞塊供應商按每包六塊送貨。這樣賈尼斯就不必數數，而只需把每包里的東西倒入油炸機。現在，沒有人在意賈尼斯不會數數這件事。也沒有人比賈尼斯更適合這份工作。

由此，企業在重視高層次人才的同時也要注重基礎人才的選擇和任用。在基礎崗位人才上高能低用會增加人力成本、員工滿意度低和人員流動性，而低能低用也會使崗位價值得不到，低能高用更會增加用人風險，只有適能適用才是重要的。

所以，企業要想持續的發展，必須要根據企業發展戰略與目標以及企業發展階段，建立企業人才管理體系和人才地圖。

所謂人才管理體系即是指從企業發展方向和戰略定位出發，通過人才標准界定、人才測評、人才發展規劃等一系列手段，對人才進行系統的甄別、評價和培養，從而使人才不斷涌現，滿足企業未來發展的需求。

企業在建設人才管理體系時必須要思考：

首先確定企業現階段及滿足下一步戰略目標的人才要求，即：哪些人才是企業發展所急需的?滿足什麼標準的員工可以被稱為「人才」?

盤點、篩選和評估現有人才，即：企業目前的人才現狀(數量、素質、潛力)怎樣?企業的人才現狀和未來發展的要求有怎樣的差距?是否滿足要求?

尋求解決人才數量和能力差距的方法，即：如何解決人才的數量問題?如何提升人才的質量?如何制定人才戰略、人才管理體系、人才地圖和人才培養規劃?

在人才培養規劃制定中要考慮企業自身發展戰略需要與階段特點，要考慮人力資源相關體系建立及管理推動等相關工作，而且以上四類人才的分類不是絕對的，在具體實踐中往往是結合的。

如我們在為某銀行設計、實施與輔導"醒獅行動-百名支行長培養計劃"中就將第二、三類人才培養進行了整合。再如我們在為某大型製造企業設計和實施"專業化人才培養體系"就同步進行了職業通道設計等相關工作。還有我們曾為某日資制葯企業連續兩年實施"國際化人才培養項目"，其中就充分考慮了現有人力資源特點、日本企業人才培養要求、本企業所定義的國際化與制葯行業發展的要求等。

企業在不同發展階段有其不同的人才管理策略。

在創業期，技術型或創新型公司中除營銷人才外，技術人員是核心人才，銷售型公司自然是營銷人才是核心;

在成長期，能帶營銷團隊攻城掠地或帶團隊工作的管理人才即成為核心人才之一;

在成熟穩定期，企業就需要構建以內部為主的多層次的穩定的多面化的人才隊伍，也包括精細化改善和創新的人才；

在衰退期，就非常需要能突破、創新、變革的管理人才。

在亞洲金融危機後，三星集團為了保證企業變革戰略的實施以及革新的不間斷地推行，李健熙組織制定了人才培養規劃，在強調教育重要性的同時，通過各個進修項目，實行體制化的人才管理革新。例如將核心職員分為S(Super，高級)級和H(High
Potential，高潛力)級，技術也分為基礎、尖端、革新、未來等四類，以配合各階段人才培養項目的運行。同時為培養「5-10年後養活三星電子的土壤」。2001年，三星設立了「職業規劃中心」(Career
Development Center)。

為留住優秀人才，三星果斷實行人事組織管理制度，為提高個人生產效率，三星投入大量資金對員工進行再教育——每年達500億韓元，人均每年達100萬韓元。李健熙一直主張：「企業不培養人才是一種失職行為。一個企業沒有優秀人才就不可能成為一流企業，企業領導也不會意識到人才缺失。」同時李健熙強調，確保優秀人才是企業提升經濟效益的重要戰略。S級人才是指在具有國際競爭力的一流企業中工作，並獲得高度評價和特級待遇的人才。這些人不僅具備能力、崇高品質和智慧，還擁有眾多人脈。吸收這類優秀人才是企業發展的戰略，我們要從世界各地吸收專業技能(如汽車、設計、軟體等)人才，以及有個性、有創意的天才和奇才。李健熙喜歡從中國、俄羅斯、越南、西班牙這些國家吸收有能力的人才。現如今，三星擁有500多名海外人才，其人才戰略取得了巨大成效。

人才地圖建立是人才管理體系的基礎性工作。制定人才地圖就是要通過對企業內部和外部人才供求的分析，明確人才缺口，形成人才地圖；並根據人才缺口，建議各種人才地圖的應用策略。也即將關鍵人才定位到不同的關鍵崗位層次和類型上，並通過人才測評的結果對形成的企業內的關鍵人才進行全面、客觀的評價，包括對不同層級關鍵人才優弱勢整合分析，明確人才隊伍現狀，形成企業人才階梯隊伍構建的客觀、有序的依據。

人才地圖可以幫助企業明確關鍵人才發展的現狀，了解關鍵人才的整體優勢、弱勢，指明人才使用和發展的路徑，量化人才的缺口，使得公司能精確掌握人才分布，清楚的知道公司最迫切需求的人才類型，從而使企業據此構建培訓和發展體系，並在內外部招聘和選拔的過程中能夠更加有的放矢，為企業人才梯隊的建設奠定基礎。

企業之所以要建設人才管理體系，其目的：

從組織層面能夠使人才發展與企業發展相匹配，人員能力與崗位價值相匹配，使人才成為企業的競爭優勢。

從員工層面能夠使人才明確自己的職業道路和發展方向，員工能自我決定是否留下來爭取公司提供給他們的機會。

當然，企業實施人才管理，則要求企業的HR要更懂得戰略、更具前瞻性和預見能力，並且逐漸由事務工作轉向戰略思考工作，從服務於企業戰略轉變成為構建企業戰略。

❸ 企業怎麼樣才能建立人才戰略

企業人才戰略規劃做法
第一步：企業文化
企業文化是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調，它是企業的價值觀和員工的行為規范，是組織能產生什麼樣的氛圍的基礎，同時也是企業員工和企業使用資源的標准。忻榕認為，好的企業文化應該滿足兩個方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩定性;對外要產生適應性，使企業能夠靈活應對客戶和市場的需求。好的企業文化有四個作用：使員工產生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產生杠桿作用。
企業應該用自己的文化去吸引人才，並僱用認同自己文化的人才。員工入職後，企業還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業可以運用故事、慣例、實物象徵、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發展、績效管理、領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。
第二步：團隊建設
團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用於人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個方面。人才的規劃首先要著眼於企業的目標：企業需要怎樣的人才?需要他們創造怎樣的業績?因此，對人才進行評估是首要任務。
在招聘之前，企業要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應該包括員工的專業知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對於人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學習能力、進取心和能力的容量。
第三步：知識共享
知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，並沉澱為組織能力提升的基礎;而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個環節。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，並通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平台和途徑，實現以上各類顯性知識在員工之間的共享。
企業只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的願望，最終實現知識的轉化和共享。首先，企業可以結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業可以通過多種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。
第四步：績效管理
當一個企業資源有限的時候，應該如何把握人才戰略的重點?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應包括業績目標、員工的核心勝任力、專業能力和潛力等四個層面。
通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什麼幫助，如何為他們提供有效的培訓發展機會和平台。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。不過，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什麼，而是應該思考員工的需求是什麼，組織怎樣滿足員工的需求。
第五步：組織發展
在考慮企業組織發展時，首先對組織進行一個診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配;其次，企業要確保在這樣的組織架構當中，員工的協調、合作如何是有效的;最後，企業應密切關注領導力的發展和提升，每年進行高層主管的領導力的盤點，從而更好的培養他們，讓他們為企業作出更多的貢獻。
對於領導力的發展，企業的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業可以分出准備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位最起碼要有一個准備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之後，企業要建立人才發展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發展計劃的工具，使領導者可以有效地進行職業生涯和人才發展規劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業的內部簡歷庫。這是保證企業可持續發展，使企業長期立於不敗之地的關鍵。

❹ 人才戰略的戰略打造

企業人才戰略 一、築巢引鳳---不築好巢怎能招到金鳳凰？
企業須把人才引進當作企業戰略來抓，那麼首先要築好巢。企業巢好與不好，看企業是否具有很強的綜合實力、是否給員工提供良好表現的舞台、是否擁有合理規范的管理機制、是否對人才足夠的重視。這些是吸引人才基本要素。
企業人才戰略 二、慧眼識鷹：千里馬常有而伯樂不常有
招聘是領導者最重要的工作之一，領導力的核心是選對人才非培訓人才。所以，領導人至少要將三分之一的時間用在人才的選拔上，根據我多年的實踐與研究，總結選拔執行人才的48字真經：選對第一，培育第二；標准第一，人員第二；合適第一，優秀第二；內部第一，外部第二；結果提前，過程退後；問對問題，注重實質。
企業人才戰略 三、造夢聚才：構建威力無比的企業磁場
通常團隊有三種情形，一是人心分散，各自為政，如同一盤散沙；二是有志同道合者，也有團隊破壞者，造成許多資源的浪費；三是同心同德，勁往一塊使，所謂人心齊泰山移。之所以如此，皆因上下目標不一致，許多高層戰略未能與下面溝通一致，以致員工人心渙散。有道是，所謂障礙就是當你看不到目標時所看到的那些東西；世界永遠是明確的人領導著不明確的人，明確就是力量！
所以，企業需要一個思想家，為團隊成員塑造共同的夢想，因為人因夢想而偉大。夢想可以團結人、吸引人才！夢想可以激勵人！夢想是企業困難時或不斷變化時的方向舵！夢想是在競爭中取勝的有力武器！夢想能夠把企業凝聚成一個共同體。
企業人才戰略 四、設槽供跳：讓跳槽成為企業中的積極能量
跳槽是職業人士的「家常便飯」。想一想，是什麼原因讓人才不願意待下去？很多人把跳槽看作是升遷的捷徑；企業文化與制度讓他覺得沒有發展前途；薪酬太低、工作單調；沒有學習與發展的空間；沒有成就感和合諧的人際關系；承諾的事項沒有兌現；沒有從事自己感興趣的工作。
人們頻繁跳槽總是基於「人往高處走，水往低處流」的思想，如果能夠在企業內部設置「高槽」，就能讓跳槽成為企業中的積極能量，不是嗎？所以，企業必須從以事為中心轉變為以人為中心，關注人的成長與發展。
企業人才戰略 五、製造人才：生產的不是產品而是人才
為什麼偉大的企業難以復制？GE公司認為：我們是人才工廠！之所以能夠在全球的很多市場獲得成功，我們真正的核心競爭力，並不是在製造業或者服務業，而是製造人才的能力。IBM公司的觀念：優秀人才是從「**人體系」煉出來的：每次休假替補上去，就下不來了，所以領導者就能集中到最重要的地方。那麼如何復制人才呢？有如下四個基本策略：
員工導師制：新員工的導師不能是其所在部門的直接或間接上司，所溝通的內容不進行備案，視情況與其上司溝通。
崗位流動制：自家願去，下家願接，上家要放。有效解決企業員工職業倦怠與人才斷層的問題，同時創造自由自願的工作氛圍，隨時隨地發現優勢人才。
「替死鬼」制：每個員工若想升遷，就必須自覺培養好自己的**人。
培訓快餐制：企業建立內部培訓體系，根據公司戰略按照員工需求實施內部培訓，為員工創造成長的平台。
除了以上復制人才的策略外，還需要不或或缺的造血基因：
1、溝通無障礙。核心思想：溝通是鼓舞他人的行動；
2、激勵有創意。核心思想：即時激勵比年終獎金重要；
3、進化不退化。核心思想：什麼讓你痛苦，什麼就讓你強大；
4、修人先修路。核心思想：改進過程而不是一味地驅使人，未能滿足客戶需求的85%的原因是由於系統和過程的低效，而不是員工；
5、相馬更賽馬。核心思想：人人都是千里馬，放對位置並讓其參與賽馬。

❺ 企業人才戰略組合的方式方法

通過工作分析，明確工作內容，根據工作內容評定所需要的合適的人員，通常要比實際需要低一點點，可以給員工有發展學習的空間，是工作充滿挑戰性。
通常，企業在初級階段，需要是需要事務性人員，剛開始可能企業規模不是很大，企業組織結構簡單，對戰略和管理的需求不是很高。
隨著企業的不斷壯大，工作分析的工作要同步進行，發現業務的擴張，新業務對人員素質要求的提高，再不斷的對人員進行調整，主要是通過培訓和招聘換血。
人才獲取
招聘和人才獲取的過程，專門用於識別、吸引、評估和招聘合適的員工。
人才開發
幫助公司管理每個員工的發展、繼續教育、認證以及其他學習活動。
人才評估
運用員工績效管理，用於協調、監控、評估、授權以及提高員工績效的持續性流程。
人才激勵
通過薪酬管理，將激勵、獎勵與員工績效預期和企業目標相關聯。
人才規劃
通過規劃與分配人力資源，將具有工作激情、擁有合適技能與經驗的員工安排到對應的職位，並為人才識別和開發合適的候選人做參考依據。

操作實務
中國是一個「人才大國」（人才基數很大），又是一個「人才小國」（專業人才僅占從業人員比例的5.5%，不及發達國家的1/4）。特別是事關國民經濟和社會發展的關鍵性人才如高級專業技術人才、高新技術人才、高層經營管理人才和高級金融保險人才嚴重短缺。為了應對入世後新的人才競爭，必須把實施人才戰略作為經濟和社會發展的第一戰略，不斷深化人事制度改革，加大人力資源開發力度，迅速提高人才資源配置的市場化程度，建立健全人才的培養、開發、吸引、使用的科學機制。要創造拴心留人的人才環境，建立和完善符合國際慣例和世貿組織規則的來去自由、待遇合理的人才流動機制，主動吸納、及時重用的人才引進機制，目標明確、綜合激勵的人才培養機制，公平競爭、優勝劣汰的人才使用機制，績效優先、體現價值的人才分配機制，功能齊全、技術先進的人才市場服務體制。
更新人才觀念
對於國際上人才競爭的趨勢、特點和先進的理念，我們相當一些人還十分陌生、十分麻木。因此，我們必須在全體國民特別是各級領導幹部中進行科學人才觀念的教育，使大家牢固確立以下幾個觀念：
一是樹立「人才是發展生產力的第一要素」的觀念。隨著科技革命浪潮的洶涌澎湃，作為經濟發展基本要素的人才已成為最富活力的「第一資源」，成為決定勝負的關鍵所在。誰佔領了人才高地，誰就能占據事業的制高點，就能在國際市場的競爭中立於不敗之地，就能在發展的道路上先拔頭籌。我們必須高度重視人才資源的培養、開發和使用，把求才、知才、用才、育才作為成功管理者的必備素質。
二是樹立「人才是活資源」觀念。無論是生產還是科研，每一環節都要以「人」為中心，其資金調配、資源配置都「因人而動」，人才在哪裡其他的資源就流向哪裡，使生產要素配置始終處於最佳狀態。
三是樹立「人才國際化」觀念。培養與使用人才必須與國際慣例接軌，按照參與國際競爭的標准來培養人才，使我們的人才不僅能在國內大展宏圖，而且能在國際上一爭高下。
四是樹立人才競爭的「零距離」觀念。要認識到當今世界人才競爭無國界趨勢，增強人才需求的緊迫感，積極應對和參與國際人才的競爭。
完善用人機制
加入世貿組織後，企業與部門的人才從從市場來！人才到哪裡去到市場去找崗位！過去由國家分配的計劃機制將成為歷史，不管是行政事業單位還是企業，都應該到市場上尋找合適的人才。事實上，真正的人才是不害怕競爭的，他們更願意在激烈的市場競爭中顯露自己的才華。要保證優秀人才從激烈的競爭中脫穎而出且合理配置，就必須健全和完善人才市場機制，當前急需解決好三個問題：一是完善相關政策。中國人才市場雖然發展很快，但依然存在著一些不合理的地方，如公開的「戶口、學歷、年齡、性別」四大歧視充斥人才市場。解決這些問題，要從完善人才政策入手，取消那些與市場經濟不相適應的規定。二是要完善市場體系。各地建立的人才市場，人才供需信息管理系統不完善，對人才市場信息的加工、處理、傳遞與交流尚未達到網路化、信息化，難以提供高效、全面、准確的信息服務。應在切實解決這些問題的基礎上，建立全國性的人才市場體系。三是完善市場管理。一方面要著力培育、扶持具有國際競爭力的人才中介機構，另一方面要切實解決一些人才中介機構趨利性過度、短期行為多等問題，促進人才市場的健康發展。
提高人才素質
中國勞動力中大學生的比例在世界上屬於比較低的，而大學生找工作又相當難。這除了上面說到的人才配置機制存在問題外，還因為人才結構、人才素質、人才觀念等方面存在問題。「人才找不到工作，企業招不到合格人才」的矛盾在一些部門與地區普遍存在。據統計，中國主要人才市場的人才成交率比較低，最低成交率為8%，最高成交率為20%，突出表現為人員供給的專業技能、素質與企業、組織的人員需求不能對接。一些人學歷很高，但在人才市場找不到崗位，一個重要原因就在於技能缺乏。
完善人才培養機制要從兩個方面努力：
一是要根據人才市場需求來確定人才培養計劃。國家教育主管部門和高等院校要搞好市場需求調查，及時根據市場需求信息來制定和調整人才培養計劃，「以需定產」。
二是要改進高等院校人才培養的方法。要將以傳授知識為主改為以培養能力為主，著力培養學生的學習能力、分析解決問題的能力、創造性思維的能力和動手的能力，切實改變「高分低能」現象。國內外許多媒體分析，我國人才「跳槽」的比例和頻率都比較高，「誠信」存在問題。高等院校在人才培養上，應注意培養學生的誠信，樹立正確的價值觀。同時，要注重人才的「繼續培養」。一些發達國家在人才培養上有許多先進的理念與做法，如對人才進行「終身設計」，根據其發展前景長期進行定向培養。我們應該借鑒這些做法，對人才進行有目的、針對性強的繼續培養，改變「重使用輕培養」的現象。

❻ 企業作人才戰略時要注意哪些問題

把握人才戰略實施體系

有很多公司的人力資源部門負責人做了多年人力資源工作，卻一直沒有做過人力資源規劃，原因是不知道做了有什麼用，根據什麼來做。
在給一家企業做人力資源戰略實施階段中，該企業的人力資源總監問我們，現在公司的人力資源戰略已經通過了，那接下來怎麼實施呢？有什麼方式和方法呢？
我們反問他，公司戰略在每年的運行要通過什麼體系實現呢？
年度經營計劃。
就是，人力資源的年度經營計劃是什麼形式和內容，你了解嗎？
他回答說只知道這個概念，但從來沒有做過。
我們告訴他，人力資源戰略的實施體系就是通過人力資源規劃實現的。
人力資源規劃是對人力資源戰略的具體實施，它是在公司人力資源戰略的總體指導下對公司人力資源供需做出預測，得出供需結果後給出具體人力資源供需平衡計劃措施與方案。

人力資源規劃的流程與思路是怎麼樣的？

在做人力資源規劃時人力資源部相關負責人的思維一定要很清晰，要清楚人力資源戰略是公司戰略其中的一項重要的職能戰略，人力資源部要招什麼人，是由公司戰略發展需要決定的。

因為公司戰略決定了公司的組織架構，公司的組織架構決定了各個部門的職責，各部門的職責決定了各部門職位的需要以及崗位要求，這是一個由上至下的一個流程。各部門根據公司戰略的要求制定部門發展計劃，在發展計劃要求上得出部門人力資源供需計劃，人力資源部在此基礎上匯總預公司內部能夠供多少，需求多少。然後還要對公司外部的人力資源需要和供給做分析。在內外部分析的基礎上得出人力資源的供需平衡表，供需平衡表上供與需兩者間就有一個差額，可能是超額，可能是缺口，是超額的那麼就要根據退出通道做出人員減員計劃，缺的話就要進行招聘，人力資源規劃的整體的思路就是這樣的。

人力資源規劃要制定一張部門人力資源需求凈表，在這張需求凈表上可以反映出人力資源的需求、供給，然後得出人力資源凈需求。這就和做會計一樣，將你需要多少、供給多少一起列出來，就可以得出他的凈需求是多少。人力資源規劃一般周期是一至三年，我們通常會建議做三年的預測，這種預測不一定準確，但關鍵我們是通過這個預測對公司人力資源做前瞻性的調整，培養部門經理對人力資源的把控能力。例如一般公司在開始做人力資源規劃時，因為沒有過去歷史數據的積累，預測結果肯定有較大偏差，但經過一兩年後，就從過去兩年裡得出一些經驗曲線和歷史曲線，到時候做起來就很簡單了。

人力資源規劃的具體規劃內容包括人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替提升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等。實際上人力資源規劃與公司年度經營計劃的總體架構是一樣的，萬變不離其中。

人力資源規劃的基礎是人力資源檔案以及信息的收集和整理，這些基礎工作平時就要不斷的豐富員工的檔案，做一些基礎性的信息收集，這些就為人力資源規劃的決策、年度規劃做基礎性的工作。如果平常沒有這些工作的話，年終做規劃時就沒有這些數據。如果平常有這些工作的話，那就很簡單了，一般也就是一個星期就可以全部完成。人力資源檔案和信息工作要藉助職能部門的工作來完成，人力資源部將所需要的表格發下去，收集回來後再做統一分析，人力資源部的主要工作就是匯總、協調、平衡這些信息。

人力資源規劃還有一項內容就是要做人力資源規劃的專項會議，這個會議是專門討論人力資源規劃的專項內容，包括公司的人力資源總規劃，人力資源的配備計劃、補充計劃、使用計劃、退休計劃、培訓計劃、接班人計劃，接班人計劃實際上就是人才梯隊建設的計劃，職能的補充完善等等這些的具體的規劃。

人力資源規劃是一個完整的系統，是一個框架，從供需分析到總規劃到子規劃整個流程構成一個基本的構架。人力資源規劃關鍵要把握住一個原則，就是它是根據公司戰略需要分配公司的人力資源，把這個原則和政策抓住，那基本上解決了80%的問題，這是最重要的。在對未來幾年做出預測之後，要確定公司人力資源的中高低人才需求情況，進出通道以哪種方式為主，哪種方式為輔，通過什麼渠道來解決這種供需的不平衡。

有進必然有退，有退必然有出，進退之間必須要有一個把握原則，這個原則就是人力資源規劃所解決的問題。

❼ 企業人才戰略規劃應該怎麼做

第一步：企業文化企業文化是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調，它是企業的價值觀和員工的行為規范，是組織能產生什麼樣的氛圍的基礎，同時也是企業員工和企業使用資源的標准。忻榕認為，好的企業文化應該滿足兩個方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩定性;對外要產生適應性，使企業能夠靈活應對客戶和市場的需求。好的企業文化有四個作用：使員工產生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產生杠桿作用。企業應該用自己的文化去吸引人才，並僱用認同自己文化的人才。員工入職後，企業還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業可以運用故事、慣例、實物象徵、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發展、績效管理、領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。第二步：團隊建設團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用於人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個方面。人才的規劃首先要著眼於企業的目標：企業需要怎樣的人才?需要他們創造怎樣的業績?因此，對人才進行評估是首要任務。在招聘之前，企業要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應該包括員工的專業知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對於人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學習能力、進取心和能力的容量。第三步：知識共享知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，並沉澱為組織能力提升的基礎;而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個環節。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，並通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平台和途徑，實現以上各類顯性知識在員工之間的共享。企業只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的願望，最終實現知識的轉化和共享。首先，企業可以結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業可以通過多種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。第四步：績效管理當一個企業資源有限的時候，應該如何把握人才戰略的重點?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應包括業績目標、員工的核心勝任力、專業能力和潛力等四個層面。通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什麼幫助，如何為他們提供有效的培訓發展機會和平台。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。不過，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什麼，而是應該思考員工的需求是什麼，組織怎樣滿足員工的需求。第五步：組織發展在考慮企業組織發展時，首先對組織進行一個診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配;其次，企業要確保在這樣的組織架構當中，員工的協調、合作如何是有效的;最後，企業應密切關注領導力的發展和提升，每年進行高層主管的領導力的盤點，從而更好的培養他們，讓他們為企業作出更多的貢獻。對於領導力的發展，企業的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業可以分出准備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位最起碼要有一個准備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之後，企業要建立人才發展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發展計劃的工具，使領導者可以有效地進行職業生涯和人才發展規劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業的內部簡歷庫。這是保證企業可持續發展，使企業長期立於不敗之地的關鍵。

❽ 企業人才戰略規劃應該怎麼做

第一步：企業文化
企業文化是人才戰略的導向，為人才發展奠定了一個正向的基調，它是企業的價值觀和員工的行為規范，是組織能產生什麼樣的氛圍的基礎，同時也是企業員工和企業使用資源的標准。忻榕認為，好的企業文化應該滿足兩個方面的要求：它對內要形成凝聚力，保證各個機制、流程和制度的穩定性;對外要產生適應性，使企業能夠靈活應對客戶和市場的需求。好的企業文化有四個作用：使員工產生使命感、對市場充分適應、使員工參與度提高和產生杠桿作用。
企業應該用自己的文化去吸引人才，並僱用認同自己文化的人才。員工入職後，企業還要進一步強化他們對自己文化的認同。只有這樣，企業才能使員工有歸屬感，從而贏得他們的忠誠。企業可以運用故事、慣例、實物象徵、語言等手段，通過招聘選拔、培訓發展、績效管理、領導表率等方式，將自己的價值觀傳遞給員工。
第二步：團隊建設
團隊建設是人才戰略的關鍵，因為它直接作用於人才戰略的核心要素——人。團隊建設包括人才的規劃、挑選和培育三個方面。人才的規劃首先要著眼於企業的目標：企業需要怎樣的人才?需要他們創造怎樣的業績?因此，對人才進行評估是首要任務。
在招聘之前，企業要建立崗位模型，而且不同崗位對技能的要求各不相同。不過，總體而言，崗位模型應該包括員工的專業知識和技能、管理知識和核心能力、價值觀、行為特質等要素。員工的專業知識和技能，以及管理知識和核心能力，都是相對容易觀察和測評的。而員工的價值觀和行為特質則是看不見的，在招聘和甄選員工時，可以用結構化行為面試和其他工具加以測評。對於人才測評中最難測度的人員潛力，要注意從三方面加以考量：學習能力、進取心和能力的容量。
第三步：知識共享
知識共享是人才戰略的助推器，它不僅將員工的個體知識匯集成組織知識，並沉澱為組織能力提升的基礎;而且促進了員工之間的交流，提高了員工的個人績效。知識共享需要考慮知識源泉、信息系統、分享渠道這三個環節。由此展開一系列的知識共享活動：收集各類顯性知識，尋求可傳播的知識載體;挖掘員工中的隱性知識，並通過各種方式將其顯性化，形成顯性知識;通過各種平台和途徑，實現以上各類顯性知識在員工之間的共享。
企業只有建立相應的激勵機制，才能保護知識擁有者的合理利益，激發他們分享知識的願望，最終實現知識的轉化和共享。首先，企業可以結合績效管理，建立知識貢獻率考評指標，使知識共享者獲得應得的利益;作為補充，企業可以通過多種方式引導員工進行知識共享，使每個人都體會到知識共享對工作提升的效果和價值。
第四步：績效管理
當一個企業資源有限的時候，應該如何把握人才戰略的重點?忻榕給出的建議是，不妨把有限的資源集中投入到招聘任用和績效激勵方面。說到績效管理，其考評體系至少應包括業績目標、員工的核心勝任力、專業能力和潛力等四個層面。
通過對員工不同層面的考評，組織可以決定要給予員工什麼幫助，如何為他們提供有效的培訓發展機會和平台。當然，考評結果同時也成為員工激勵的重要依據。不過，在員工激勵機制上，組織首先應該轉變觀念的是，不要站在管理者的角度去想要給員工什麼，而是應該思考員工的需求是什麼，組織怎樣滿足員工的需求。
第五步：組織發展
在考慮企業組織發展時，首先對組織進行一個診斷，考察組織的架構是否和戰略相匹配;其次，企業要確保在這樣的組織架構當中，員工的協調、合作如何是有效的;最後，企業應密切關注領導力的發展和提升，每年進行高層主管的領導力的盤點，從而更好的培養他們，讓他們為企業作出更多的貢獻。
對於領導力的發展，企業的人力資源部門必須做好繼任計劃。針對不同崗位，企業可以分出准備就緒、一兩年就緒和兩年以上有待考察的人。關鍵崗位最起碼要有一個准備就緒的繼任者。所以，人才儲備同資金、設備和技術的儲備一樣重要。在對員工，尤其是核心和高潛力員工進行分類之後，企業要建立人才發展計劃和人才檔案。短期來看，人才檔案可以作為繼任和發展計劃的工具，使領導者可以有效地進行職業生涯和人才發展規劃，做組織盤點和人才校準。長遠來看，人才檔案將成為企業的內部簡歷庫。這是保證企業可持續發展，使企業長期立於不敗之地的關鍵。

❾ 如何制定公司中長期人才戰略和人力資源發展規劃請高手們指點一二，謝謝！

制定公司中長期人才戰略要有目標:
短期目標
–建立統一集中的人力資源管理信息平台（即員工關系、薪酬福利管理、績效考核等）
–實現准確、快捷的人力資源數據統計
–建立完善人力資源管理體系
中期目標
–實現統一規范的人力資源管理流程
–提升總體人力資源管理水平
–建立職業生涯規劃體系
–實現人力資源無紙化管理
長期目標
–建立並推廣能力模型
–大規模提升人員技能及素質，為企業長遠發展奠定堅實的人員基礎

根據以上的工作目標年度主要工作目標
根據本年度工作情況與存在不足，結合目前集團發展狀況和今後趨勢，人力資源部計劃從十個方面開展年度工作：
1、日常人力資源招聘與配置
2、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度；
3、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
4、參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，並保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性
5、大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
6、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動集團所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
7、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護集團的形象和根本利益。
8、進一步完善每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證集團的運營在既有的組織架構中運行。同時對集團各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據；

注意事項：
1、人力資源工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設計制訂年度規劃時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對計劃完成質量提供保證。
2、人力資源工作對一個不斷成長和發展的集團而言，是非常重要的基礎工作，也是需要集團上下通力合作的工作，各部門及分公司配合共同做好的工作項目較多,因此，需要董事長予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門及分公司提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關鍵。所以人力資源部在制定年度規劃後，在完成過程中懇請集團的各級領導與各部門及分公司予以協助。
3、此規劃僅為人力資源部年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒於企業人力資源建設是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與計劃相配套的詳細工作方案。但必須等此工作規劃經集團領導研究通過後方付諸實施，如遇集團對本部門計劃的調整，人力資源部將按調整後的規劃完成年度工作。同樣，每個計劃項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據集團調整後的計劃進行具體落實。

根據以上的綜述,和集團目前的現狀，為了更好的理順集團人力資源部和分公司人力資源部之間的隸屬關系，將制定部門組織機構:

集團人力資源管理與開發部（經理1名）
管理組（專員2名）
開發組（專員2名）
員工關系
薪酬福利
公司人力管理部門
招聘
培訓與開發
考核
員工發展

對上圖的說明：
管理組的主要工作為員工關系、人事管理、薪酬管理和集團分公司的人力部門的工作，在對集團分公司的人力部門的管理上，管理組擔當上傳下達，溝通協調的工作，在員工關繫上是對集團所有員工開發組作為管理組的支持部門，將從招聘（內部招聘、外部招聘），培訓與開發，考核以及員工發展等幾方面工作。
人力資源工作作為未來企業發展的動力源，自身的正規化建設十分重要。因此，人力資源部在2007年將大力加強本部門的內部管理和規范，嚴格按照現代化企業人力資源工作要求，將人力資源工作從簡單的人事管理提升到戰略性人力資源管理的層次，使人力資源工作結果成為集團高層決策的參考依據之一。
人力資源部年度自身建設計劃為：完善部門組織職能；完成部門人員配備；提升人力資源從業人員專業技能和業務素質；提高部門工作質量要求；圓滿完成本部門年度計劃和集團交給的各項任務。
人力資源的人員及部門職能：
1、完成部門人員配備：將招聘專員、考核專員、人事專員和培訓專員配置到位（可兼、代）；
2、完善部門職能：人力資源部要達到所有計劃，必須對本部門的職能、職責進行界定。計劃設立人事專員（2名），專司人事管理工作。主要工作內容涉及：招聘、入職、離職、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利等，之外還有一個重要的工作：集團人力資源管理和開發部與下屬分公司的管理工作；設立培訓專員（1名），專司人事培訓和開發工作。主要工作內容涉及：培訓計劃擬定、培訓課題開發、培訓人員遴選、培訓講師聘請、培訓具體組織、培訓總結與考核等。考核專員（1名），專司考核工作，主要的工作內容涉及考核、激勵等。人力資源部經理負責全面工作，對本部門所有工作項目負全責，並負責集團整體人力資源戰略規劃、集團人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織
3、建立詳細的集團人力資源檔案。此檔案的建立應在動態下保持良好使用功能。通過人力檔案能夠隨時反映集團人力資源狀況，包括學歷層次、服務年限、薪資水平、業績情況、培訓情況、獎懲情況、培養發展方向等各項指標。並建立駐外辦事機構所有人員人事檔案，以備所需。此工作應在2007年第一季度（5月31日）前完成基礎檔案，並隨時更新。
4、提升本部門作業人員專業水平。人力資源部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。人力資源部經理肩負對下屬的培訓、管理和工作指導職責。所以，人力資源部計劃2007年對全部門人員進行工作培訓，從而使部門的綜合能力得到提高。
5、實施部門計劃責任制。人力資源部將部門年度計劃分解。做到每項工作均有責任人、完成期限、完成質量要求、考核標准。做好每項工作的跟蹤落實和結果反饋，及時調整工作計劃，不斷改進工作方法，確保年度計劃的完成。
三、實施計劃注意事項：
1、人力資源部的自身建設關繫到集團人力資源工作的成敗，人力資源工作做得是否成功也關繫到企業長遠發展的方向和後勁。因此人力資源部著眼於未來發展，盡可能地將本部門建設做到集團發展的前面。只有充分超前才能有準備地應對未來集團人力資源工作的戰略需要。本部門人員必須樹立危機意識，把工作做細做實。
2、人力資源部的人員配置要考慮集團目前所處的發展階段。能兼並代合的要兼並代合。編制近期暫定4個職位，但保證人員不超過4人。
3、本部門的業務培訓以傳幫帶為主，有條件、有時間時可以考慮赴外參加國內較高層次的人力資源管理培訓課程。

年度人力資源部工作計劃之一：
人力資源招聘與配置
一、計劃概述：
人力資源部需要完成的人力資源招聘配置計劃，是在保證集團日常招聘與配置工作基礎之上，基於集團的發展，基於集團在調整組織架構和完善各部門職責、職位劃分後的具體工作。因此，作為日常工作中的重要部分和特定情況下的工作內容。人力資源部將嚴格按集團需要和各部門要求完成此項工作。
人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足集團運營需求。也就是說，盡可能地節約人力成本，盡可能地使人盡其才，並保證組織高效運轉是人力資源的配置原則。所以，在達成計劃過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制。考慮到集團目前正處在發展階段和變革時期，人力資源部對人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。
二、具體實施方案：
1、計劃採取的招聘方式：以定向招聘為主,兼顧網路招聘,按照集團的發展尋找合適的人員.
2、 具體招聘時間安排：長期保持銀河人才網、搜才人才網的網上招聘，以儲備可能需要的人才。屆根據需求和網站招聘效果臨時決定發布招聘信息。
3、為規范人力資源招聘配置，人力資源部4月31日前起草完成《集團人事招聘配置規定》。
三、實施計劃注意事項：
1、安排面試應注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結果的反饋；
2、完善現有的面試流程,增加筆試面試流程和性格測試流程,以便能全方面的對應聘人員認識.

年度人力資源部工作計劃之二：
員工培訓與開發
一、計劃概述：
員工培訓與開發是集團著眼於長期發展戰略必須進行的工作之一，也是培養員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓與開發，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質都將進一步加強，從而全面提高集團的整體人才結構構成，增強企業的綜合競爭力。對員工培訓與開發的投資不是無償的投入，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部2007年計劃對員工培訓與開發進行有計劃有步驟有計劃地進行，使集團在人才培養方面領先一步。
二、具體實施方案：
1、根據集團整體需要和集團各分公司培訓需求編制年度集團員工培訓計劃
2、採用培訓的形式：外聘講師到企業授課；派出需要培訓人員到外部學習；選拔一批內部講師進行內部管理和工作技能培訓；購買先進管理科學VCD、軟體包、書籍等資料組織內部培訓；爭取對有培養前途的職員進行輪崗培訓；以老帶新培訓；員工自我培訓（讀書、工作總結等方式）等。
3、計劃培訓內容：根據各部門需求和集團發展需要而定。培訓內容見培訓計劃表
4、培訓時間安排：外聘講師到集團授課和內部講師授課根據集團發展目標適時安排培訓。組織內部VCD教學或讀書會原則上一個月不得低於一次。
5、所有培訓講師的聘請、培訓課目的開發均由人力資源部全部負責。
6、針對培訓工作的細節，人力資源部在2007年5月28日前完成《集團培訓制度》的擬定。並報董事長批准後下發各部門及分公司進行宣貫。2007年的員工培訓工作將嚴格按制度執行。
三、計劃實施注意事項：
1、人力資源部平時注意培訓課題的研究與開發，及時搜集國內知名顧問咨詢和培訓集團的講師資料、培訓課目資料，結合集團需要和部門需求，不定期地向有關部門推薦相關培訓課題信息。
2、培訓不能形式化，要做到有培訓、有考核、有提高。外派培訓人員歸來後必須進行培訓總結和內容傳達宣貫，並將有關資料交人力資源部。人力資源部應注意培訓後的考評組織和工作績效觀察。其結果存入員工個人培訓檔案，作為員工績效考核、升遷和調薪、解聘的依據之一。
3、人力資源部在安排培訓時一要考慮與工作的協調，避免工作繁忙與培訓時間的沖突，二要考慮重點培訓與普遍提高的關系，盡可能避免某一部門某一個人反復參加培訓，而其他部門卻無機會參加培訓的現象，綜合考慮，以集團利益和需要為標准，全面提高員工隊伍素質。

人力資源部工作之三
薪酬管理
一、計劃概述：
根據集團現狀和未來發展趨勢，目前的薪酬管理制度將有可能制約集團的人才隊伍建設，從而對集團的長遠發展帶來一定的影響。通過人力資源部對集團各階層人員現有薪資狀況的了解，建議盡快建立集團科學合理的薪酬管理體系。原因有三：一是由於集團長期以來員工的薪資是由集團高層決定，人力資源部缺少員工薪資管理的依據，所以給人才引進造成一定困難，也使部分員工認為薪資的多寡是看集團高層的感覺與親疏，而不是立足於自身工作能力，人力資源部無法給予員工合情合理的解釋；二是集團員工實際工資幾乎處於高保密狀態（不論事實是否如此，但許多人這樣認為），造成同工不同酬的現象，盲目攀比，不利於調動員工積極性和提高工作效率。三是目前的員工薪資的初定、調整均無讓人信服的依據，工資結構簡單，這都是影響員工工作積極性的主要原因。
人力資源部把集團薪酬管理作為本部乃至集團2007年度的重要計劃之一。本著「對內體現公平性，對外具有競爭力」的原則，人力資源部將在2007年7月底的完成集團的薪酬設計和薪酬管理的規范工作。
二：具體實施方案：
1、 人力資源部完成集團現有薪酬狀況分析，結合集團組織架構設置和各職位工作分析，提交集團薪酬設計草案。即集團員工薪資等級（目前建議為崗位技能等級工資制）、薪資結構（基本薪資、績效薪資、工齡津貼、學歷津貼、職務津貼、技術津貼、特殊崗位津貼及年終獎金等）、薪資調整標准等方案。同時完成同行業、同規模、同性質的薪酬調查；
2、 人力資源部根據結合所掌握的本地區同行業薪資狀況、集團現有各職位人員薪資狀況作一個調查，提交《眾美集團薪資等級表》，報請各部門負責人和集團分公司總經理審議修改後，呈報集團董事會審核通過；
3、 完成《集團薪酬管理制度》並報請董事長通過。
4、為了更好的激勵高層人員，如果條件允許的話2007年集團人力資源部將於年底推出年薪制度。
三、實施計劃注意事項：
1、改革後的薪酬體系和管理制度，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。所以前期工作要做扎實。確定職位工資，要對職位進行評估；確定技能工資，需要對個人資歷進行評估；確定績效工資，需要對工作表現進行評估，確定集團整體工資水平，還需要對本地區本行業的薪資水平和集團盈利情況、支付能力進行評估。每一種評估都需要一套程序和方法，因此薪酬體系的設計和薪酬管理制度的制訂是一個系統工程。完成此項工作，必須端正態度，確保體系的科學性與合理性經得起推敲和檢驗。
2、建立薪資管理體系的目的是規范管理、提高士氣，因此人力資源部在操作過程中會考慮對個別特例進行個案處理，全面考慮整體影響，以免因個案而影響全局士氣。如個別崗位需要高薪聘請外來人才時，一般由董事會授權總經理按年薪制進行處理。但人力資源部建議，為保證全體員工不受個別特例的影響，可以將特例人員年薪之50％用月薪的形式參予薪酬管理體系進行管理，另50％由集團另行考慮支付方法。這樣，有助於對高薪職員的工作進行適度有效的監督和評估，也對其他員工有一個心理上的平衡。
五：計劃實施需支持與配合的事項和部門：
《薪酬等級表》和集團《薪酬管理制度》需經集團董事長確認方可生效。現有員工薪資的最終確定需請董事長確定。

年度人力資源部工作計劃之四：員工福利與激勵
一、計劃概述：
員工福利政策是與薪酬管理相配套的增強企業凝聚力的工作之一。而與薪酬政策不同的是，薪酬僅是短期內因應人力資源市場競爭形勢和人才供求關系的體現，所以在各種因素影響下，薪酬是動態中不斷變化的。而員工的福利則是企業對雇員的長期的承諾，也是企業更具吸引力的必備條件。人力資源部根據集團目前狀況，計劃對集團福利政策進行大幅度的變革，使集團「以人為本」的經營理念得到充分體現，使集團在人才競爭中處於優勢地位。
員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助於從根本上解決企業員工工作積極性、主動性、穩定性、向心力、凝聚力、對企業的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在年度全年工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保集團內部士氣高昂，工作氛圍良好。
二、具體實施方案：
1、計劃設立福利項目：員工食宿補貼、加班補貼（上述兩項進行改革與完善）、滿勤獎、節假日補貼、社會醫療保險、社會養老保險、住房公積金（服務滿三年以上職員方可享受此項福利）、員工生日慶生會、每季度管理職員聚餐會、婚嫁禮金、年終（春節）禮金等。
2、計劃制訂激勵政策：月（季度）優秀員工評選與表彰、年度優秀員工評選表彰、內部升遷和調薪調級制度建立、員工合理化建議（提案）獎、對部門設立年度團隊精神獎、建立內部競爭機制（如末位淘汰機制）等。
3、 第二季度內（6月31日前）完成福利項目與激勵政策的具體制訂，並報集團董事長審批，通過後進行有組織地宣貫。
4、自7月份起，人力資源部將嚴格按照既定的計劃、政策、制度進行落實。此項工作為持續性工作。並在運行後一個季度內（9月30日前）進行一次員工滿意度調查。通過調查信息向集團反饋，根據調查結果和集團領導的答復對集團福利政策、激勵制度再行調整和完善。
三、實施計劃注意事項：
員工福利和激勵是相輔相承的關系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業凝聚力和吸引力、集團整體人才層次、企業運作效率和集團的長期發展方向。人力資源部應站在集團長遠利益的立場上，做好員工福利與激勵工作。

年度人力資源部工作計劃之五：績效評價體系的完善與運行
一、計劃概述：
人力資源部將此計劃列為本年度的重要工作任務之一，其目的就是通過完善績效評價體系，達到績效考核應有效果，實現績效考核的根本目的。
績效考核工作的根本目的不是為了處罰未完成工作指標和不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法和工作品質，建立公平的競爭機制，持續不斷地提高組織工作效率，培養員工工作的計劃性和責任心，及時查找工作中的不足並加以調整改善，從而推進企業的發展。
人力資源部將建立集團績效考核管理體系，並持之以恆地貫徹和運行。
二、具體實施方案：
1、 日前完成對《集團績效考核制度》和配套方案的修訂與撰寫，提交集團董事長（或集團分公司總經理會議）審議通過；
2、自第三季度後，按修訂完善後的績效考核制度全面實施績效考核；
3、推行過程是一個貫穿全年的持續工作。人力資源部完成此項工作計劃的標准就是保證建立科學、合理、公平、有效的績效評價體系。
三、實施計劃注意事項：
1、績效考核工作牽涉到各部門各職員的切身利益，因此人力資源部在保證績效考核與薪酬體系鏈接的基礎上，要做好績效考核根本意義的宣傳和釋疑。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核，以期達到通過績效考核改善工作、校正計劃的目的。
2、績效評價體系作為人力資源開發的新生事物，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，人力資源部在操作過程中將注重聽取各方面各層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
3、績效考核工作本身就是一個溝通的工作，也是一個持續改善的過程。人力資源部在操作過程中會注意縱向與橫向的溝通，確保績效考核工作的順利進行。
四、實施計劃需支持與配合的事項和部門：
1、制訂後的各項績效考核制度、方案、表單等文本需經集團各部門和董事長共同審議；
2、集團需成立績效考核推行委員會對績效考核工作的推行、實施負責。建議集團至少應有一名高層領導參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔方案起草、方法制定、協調組織與記錄核查、匯總統計並與薪酬鏈接的職責。

年度人力資源部工作計劃之六：人員流動與勞資關系
一、計劃概述：
協調處理好勞資雙方關系，合理控制企業人員流動比率，是人力資源部門的基礎性工作之一。在以往的人事工作中，此項工作一直未納入計劃，也未進行規范性的操作。人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質量標準的項目之一。
人員流動控制年度計劃：正式員工（不含試用期內因試用不合格或不適應工作而離職人員）年流動爭取控制在10％以內，保證不超過15％；
勞資關系的協調處理計劃：完善集團合同體系，除《勞動合同》外，與相關部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》等，熟悉勞動法規，盡可能避免勞資關系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立集團良好的形象。
二、具體實施方案：
1、 前完成《勞動合同》《保密合同》《廉潔合同》《培訓合同》的修訂、起草、完善工作。
2、 全年度保證與涉及相關工作的每一位員工簽定上述合同。並嚴格按合同執行。
3、為有效控制人員流動，只有首先嚴格用人關。人力資源部在2007年將對人員招聘工作進行進一步規范管理。一是嚴格審查預聘人員的資歷，不僅對個人工作能力進行測評，還要對忠誠度、誠信資質、品行進行綜合考查。二是任何部門需要人員都必須經人力資源部面試和審查，任何人任何部門不得擅自招聘人員和僅和人力資源部打個招呼、辦個手續就自行安排工作。人力資源部還會及時地掌握員工思想動態，做好員工思想工作，有效預防員工的不正常流動。
三、實施計劃需注意事項：
1、勞資關系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業的整體利益，也關繫到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統一的合作關系。人力資源部必須從集團根本利益出發，盡可能為員工爭取合理合法的權益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協調好勞資雙方的關系。避免因過多考慮集團方利益而導致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓集團利益受損。
2、人員流動率的控制要做到合理。過於低的流動率不利於集團人才結構的調整與提高，不利於集團增加新鮮血液和新的與集團既有人才的知識面、工作經驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業文化，不利於集團的變革和發展；但流動率過高容易造成人心不穩，企業員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導致工作效率的低下，企業文化的傳承無法順利持續。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態，並了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應對方法，確保避免員工不正常流動。

年度人力資源部工作計劃之七：各職位工作分析
一、計劃概述：
職位分析是集團定崗、定編和調整組織架構、確定每個崗位薪酬的依據之一，通過職位分析既可以了解集團各部門各職位的任職資格、工作內容，從而使集團各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設計更加精確，也有助於集團了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調整集團及部門組織架構，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學合理的薪酬制度提供良好的基礎。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓提供依據。
二、具體實施方案：
1、 前完成集團職位分析方案，確定職位調查項目和調查方法，如各職位主要工作內容，工作行為與責任，所必須使用的表單、工具、機器，每項工作內容的績效考核標准，工作環境與時間，各職位對擔當此職位人員的全部要求，目前擔當此職位人員的薪資狀況等等。人力資源部保證方案盡可能細化，表單設計合理有效。
2、 下旬完成職位分析的基礎信息搜集工作。10月初由人力資源部將職位信息調查表下發至集團各部門每一位職員；在10月15日前完成匯總工作。10月30日前完成集團各職位分析草案。
3、 11月人力資源部向集團董事長提交集團各職位分析詳細資料，集團各部門和分公司部門經理提出修改意見，修改完成後匯總報請集團董事長審閱後備案，作為集團人力資源戰略規劃的基礎性資料。
三、實施計劃注意事項：
1、職位分析作為戰略性人力資源管理的基礎性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實准確。因此，人力資源部在開展此項工作時應注意員工的思想發動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預期效果。
2、整理後的職位分析資料必須按部門、專業分類，以便工作中查詢。
3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限於集團現有編制內職位信息。但向董事會提交的集團職位分析資料必須嚴格參照集團組織架構對架構內所有職位進行職位分析。未能從職位信息調查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。
4、該計劃達成後將可以與集團組織架構配合在實際工作中應用，減少人力資源工作中的重復性工作，此計劃達成需集團各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協調與溝通工作。

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