華為績效管理課程

1. 華為的績效管理是怎麼做的

華為是神秘的，華為是成功的，它的成功，更加重了它的神秘。
華為，成立於1987年，是中國為數不多的在全球主流產業、主流市場進行競爭，面對最強勁的世界級公司，能夠擁有最強的技術創新能力、最強的競爭能力的企業。華為成為中國大陸唯一一家進入世界500強的民營企業。2009年華為更以銷售收入218億美元，一舉超越諾基亞－西門子、阿爾卡特－朗訊兩大巨頭，躍居全球設備商老二之位。華為在世界上140多個國家設有分支機構，2010年銷售收入1850億元，員工11.5萬，營業收入復合增長率為40%.按照2009年可以找到的數字，華為全球員工共計87500名，研發人員37432人（42.78%），市場人員25943（29.65%），管理人員6020（6.88%）， 生產人員18104（20.69%）。
這樣一個龐大的企業王國，從上至下，都籠罩在神秘之中。坊間流傳一個段子，姑且不去找它的出處，謹以此烘托下氣氛：據說某日，任正非和柳傳志共乘一機，落地後，其一受到夾道歡迎，仰慕者眾，鮮花掌聲簇擁而出；而另一，則自己拉著行李，踽踽獨行。想見這場面，不禁莞爾。倒也不是任總缺乏仰慕者，實在是「不識廬山真面目」的人太多了，當然不如電視上常見的柳總那麼貼近。
不止「領袖」如此，華為上下通常都是不接受媒體采訪的。一部《華為基本法》，很多關注管理的人從九十年代學到現在，卻鮮見華為內部的管理者來分享過。數年前某次培訓上，有前華為的HR坦率告知，他們禁止與其他企業做相關交流，當時聞者莫不表示不解，或者也有某種不忿吧。
多年後再看，華為的持續發展更增加了它對於其他企業的吸引力，「學華為」依然長久不衰。華為用事實證明，它的行為你或許不理解，但是能夠通向成功。這，對所有企業來說，對所有管理者來說，是最實際的。
華為的管理是一個密切關聯的體系，績效管理無疑是其中的重要一環。
一、華為建立績效管理制度的必要性

績效管理之所以愈加重要，是華為發展到目前階段的需要，目前任正非最大的挑戰是與華為十幾萬員工的惰性做斗爭。
1990年華為實行員工內部持股，2001年實行名為「虛擬受限股」的期權改革，即新員工不再派發長期不變一元一股的股票，而老員工的股票也逐漸轉化為期股。2009年底員工持股98.58％，任正非持股1.42％，9.5萬員工有6.1萬名擁有股份。
對於一名1995年之前進入華為的總監級管理者而言，2001年前後，他的累計股權會超過100萬股，如果按照80%的分紅比例計算，他在2001年一年的個人分紅收入約80萬。
華為基層員工平均年收入為16萬，全員佔比約88%；四級經理年薪50萬；3級主管年薪100萬；二級總監年薪350萬；一級總裁約為1500萬。
他為中國培養了一批「中產階層員工」，可以毫不誇張地說，華為是中國企業的「全員中產階層」典範。 在員工達到了「富裕」的基礎上，如何引導員工進行二次創業，激發並保持員工的鬥志，繼續把華為帶領向前？綜合各方面因素考慮，必須依靠績效管理。
大家一提起華為的企業文化，都會想到狼文化，其實華為本身定義是「以客戶為中心，以奮斗者為本」的企業文化。在華為，執行的是「員工持股、風險共擔、利益共享」的分配政策，按照核心層、中堅層、骨幹層，實行普惠制，員工廣泛持股。任正非本人的股份2009年底的時候只佔1.42%.作為一家100%由員工持股的非上市民營企業，員工持股比例如此之高令人吃驚。
要想更科學地分配利益，就必須建立科學的評價制度。在定性上，確定誰是奉獻者，誰是偷懶者；在定量上，要明確每一個人的價值貢獻。其中的關鍵是由人評價人，轉向制度評價人。企業必須通過公正的分配製度，給予不同價值貢獻者以不同的回報，並通過回報體系的設計，激勵員工的價值創造行為。
如改革的總設計師鄧小平所說：制度好可以使壞人無法任意橫行，制度不好可以使好人無法充分做好事，甚至會走向反面。
二、華為績效管理制度的要點

華為非常重視制度建設，多層次的價值評價體系能夠以制度形式確立下來，互相制約，破除人為干擾。
一是企業績效管理——公司績效、部門績效；二是職位評價——決定基本工資；三是任職資格——職位晉升；四是工作績效——調薪和獎金；五是累計貢獻——員工持股；六是能力評價；七是態度評價。
有活力機制的核心：讓雷鋒不吃虧，讓小人不得志。用制度培養雷鋒，讓偷懶者受到懲罰；機制有活力的表現：幹部能上能下，工資能高能低，員工能進能出。華為以身踐行，績效管理機制逐步明晰，截至到現在，大體可以把華為績效管理發展歷程分為三段：

第一階段：1995-1997年，人事考核階段。（1）將考核作為一個單一的過程；（2）考核內容包括工作態度、能力和業績三個方面，先在市場部進行試點；（3）目的在於強化管理意識，推動管理觀念的普及，進而提高管理水平。
第二階段：1998-2001年，績效考核階段。（1）將考核作為績效評價的工具；（2）考核內容以績效為中心；（3）目的在於強化成果導向，推動員工務實、作實，不斷提高工作水平。
第三階段：2002年至今，績效管理階段。（1）將考核作為目標導向，考核是一個管理過程；（2）增加了跨部門團隊考核的新內容；（3）推動員工在目標指引下自我管理，形成自我激勵和約束機制，不斷提高工作效率。
三、華為績效管理的含義

華為認為，績效管理就是管理者與員工雙方的雙贏。第一，就目標及如何達到目標而達成共識，並增強員工成功地達到目標的管理方法； 第二，績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導及員工能力的提高；第三，績效管理不僅強調結果導向，而且重視達到目標的過程。

2. 華為是如何做績效管理體系的呢

去華為官網查詢下,授權體驗店(專賣店)要求非常嚴的銷售手機產品單一,通常指經銷版商和廠家共同權合資辦理的給廠家做宣傳,做的是聲譽和門面.不像一般授權實體店做著銷售各種產品的手機,進貨渠道基本是分銷商和批發商貨雖然產品都是廠家生產的誰敢保證分銷商和批發商不做鬼產品的正品性有風險.