人力資源課程故事

⑴ 與「人力資源管理」有關的小故事

用人之道
去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，版則是黑口黑臉的韋陀權。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。
彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。
佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。 
其實在用人大師的眼裡，沒有廢人，正如武功高手， 不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。

希望對你有所幫助

⑵ 人力資源猴子夠香蕉的故事對企業培訓新員工有什麼啟發

好象不會吧，以前常看《動物世界》，裡面的猴子好象吃香蕉是不剝皮的，整個和著皮一起吃。而且猩猩也是這樣。但如果人教它的話，那就說不清了！

⑶ 沃爾瑪人力資源部培訓課程內容

├【CFO職責與團隊建設】
├【會計與稅務業務探討】
├【投融資與現金流管理】
├【預算管理與成本控制】
├【戰略財務與企業運營】
├【風險管理和內部控制】
├【信息系統與財務軟體】
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[轉帖]揭秘「零售帝國」的人才管理揭秘「零售帝國」的人才管理
人才發展培訓：讓員工都知道我們很重視他們

奧秘4 人才發展培訓：讓員工都知道我們很重視他們
毋庸置疑，沃爾瑪的成功是基於這樣一種堅強的信念：讓每一位員工實現個人的價值，員工不應只是被視作會用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉。山姆·沃爾頓曾對《福布斯》雜志記者說，「我們想讓員工知道：我們很重視公司的員工，對我們來說，他們非常重要，因為事實確實如此。」

人才是企業的根本。作為世界上最大的零售商之一，沃爾瑪十分重視人才的選拔與培養。員工一直被視為公司的最大財富，因為零售業的競爭，歸根到底是人才的競爭。沃爾瑪的經營者在不斷的探索過程中，領悟到人才對於企業成功的重要性，對於人才的教育和培訓，是提高人才素質的重要渠道，人才素質得到了提高，公司才會有發展的機會。沃爾瑪公司把如何培養人才、引進人才以及對既有人才的培訓，看成一項首要任務。

在美國，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，《財富》雜志評價它「通過培訓方面花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情，管理人員中有60%的人是從小時工做起的」。因此，沃爾瑪在用人上注重的是能力和團隊協作精神，學歷和文憑並不佔十分重要的位置。

沃爾瑪為員工安排了一系列的培訓：入職培訓、技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等,而且所有管理人員都會接受領導藝術培訓。為了讓員工不斷進步，公司提供大量的培訓課程，給他們實現自我價值的機會。沃爾瑪採用的是經驗式培訓，以生動活潑的游戲和表演為主，訓練公司管理人員「跳到框外思考」。在培訓課上，老師講講故事、做做游戲，再讓學員自己搞點小表演，讓他們在培訓中展現真實的行為，協助參與者分析，通過在活動中的行為，進行輔導，這種既有趣又有效的方法獲得了不俗的成績。

山姆·沃爾頓和海倫還在阿肯色大學專門成立沃爾頓學院，一些早年沒有機會接受高等教育的經理，可以到那裡繼續深造。對於每一位員工的工作表現，人力資源部門會定期進行書面評估，並與員工進行面談，存入個人檔案。據了解，沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等。其評估內容包括員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處以及需要改進之處等。沃爾瑪的成功正是基於這樣一種牢固的信念：讓每一名員工實現個人價值。沃爾瑪的員工培訓與發展計劃，讓員工更好地理解他們的工作職責，並鼓勵他們勇於迎接工作中的挑戰。沃爾瑪公司對合乎條件的員工進行橫向培訓和實習管理培訓。橫向培訓是一個長期的計劃，在工作態度及辦事能力上有突出表現的員工，會被挑選去參加橫向培訓。例如，收銀員會有機會參加收銀主管的培訓。為了讓具有領導潛力的員工有機會加入沃爾瑪，公司領導崗位還設立了管理人員培訓課程，符合條件的員工還會被派往其他部門接受業

⑷ （急）關於人力資源管理的小故事

1、曾經有個小國到中國來，向皇帝進貢了三個一模一樣的金人，金壁輝煌。可是這小國出了一道難題：這三個金人哪個最有價值？

為了破解這個難題，大家都想了無數方法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。最後，有一位退位的老大臣走過來，說他有辦法。

皇帝將使者請到大殿，大臣拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值！使者不說話了，因為這是正確的答案。

通過這個故事，可以知道最有價值的人，不一定是最能說的人的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。

2、《淮南子道應訓》記載，楚將子發愛結交有一技之長的人，並把他們招攬到麾下。有個人其貌不揚，號稱「神偷」的人，也被子發待為上賓。有一次，齊國進犯楚國，子發率軍迎敵。交戰三次，楚軍三次敗北。子發旗下不乏智謀之士、勇悍之將，但在強大的齊軍面前，簡直無計可施了。

這時神偷請戰。他在夜幕的掩護下，將齊軍主帥的睡帳偷了回來。第二天，子發派使者將睡帳送還給齊軍主帥，並對他說：「我們出去打柴的士兵撿到您的帷帳，特地趕來奉還。」當天晚上，神偷又去將齊軍主帥的枕頭偷來，再由子發派人送還。第三天晚上，神偷連齊軍主帥頭上的發簪子都偷來了，子發照樣派人送還。齊軍上下聽說此事，甚為恐懼，主帥驚駭地對幕僚們說：「如果再不撤退，恐怕子發要派人來取我的人頭了。」於是，齊軍不戰而退。

這個故事告訴我們一個團隊總是需要各式各樣的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差勁，再遜的人總有一方面較他人一日之長。一個成功的領導人不在於他自己能做多少事情，而在於他能很清楚地了解每個下屬的優缺點，在適當的時候派「遜色」的員工去做他們適合的事情，這樣往往會取得出人意料的效果。

3、加利福尼亞大學的學者曾做過這樣一個實驗：把6隻猴子分別關在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。

數日後，他們發現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。

原來，第一間房子里的猴子一進房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最後隨著懸掛食物高度的增加，一隻猴子托起另一隻猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。

故事啟示： 如何實現HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關注的問題。崗位難度過低，人人能幹，體現不出能力與水平，反倒促進內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最後人才也被埋沒抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。

只有崗位難易適當，並循序漸進，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗出人的能力與水平，發揮人的能動性和智慧。

4、兩個人在森林裡，遇到了一隻大老虎。A就趕緊從背後取下一雙更輕便的運動鞋換，B急死了，罵道：「你幹嘛呢，再換鞋也跑不過老虎啊!」

A說：「我只要跑得比你快就好了。」

這個故事告訴我們：21世紀，沒有危機感是最大的危機。特別是入關在即，電信，銀行，保險，甚至是公務員這些我們以為非常穩定和有保障的企業，也會面臨許多的變數。當更多的老虎來臨時，我們沒有有準備好自己的跑鞋？

5、有個富家子弟特別愛吃餃子，每天都要吃。但他又特別刁，只吃餡，兩頭的皮尖尖就丟到後面的小河裡去。

好景不長，在他六歲那年，一把大火燒了他的全家，父母急怒中相繼病逝。這下他身無分文，又不好意思要飯。鄰居家大嫂非常好，每餐給他吃一碗麵糊糊。他則發奮讀書，三年後考取官位回來，一定要感謝鄰居大嫂。

大嫂對他講：不要感謝我。我沒有給你什麼，都是我收集的當年你丟的餃子皮尖，曬干後裝了好凡麻袋，本來是想備不時之需的。正好你有需要，就又還給你了。

有一個有名的三八理論：八小時睡覺，八小時工作，這個人人一樣。人與人之間的不同，是在於業余時間怎麼渡過。時間是最有情，也最無情的東西，每人擁有的都一樣，非常公平。但擁有資源的人不一定成功，善用資源的人才會成功。白天圖生存，晚上求發展，這是二一世紀對人才的要求。

(4)人力資源課程故事擴展閱讀

學術界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：1、人力資源規劃；2、招聘與配置；3、培訓與開發；4、績效管理；5、薪酬福利管理；6、勞動關系管理。詮釋人力資源管理六大模塊核心思想所在，幫助企業主掌握員工管理及人力資源管理的本質。

與其他資源相比，人力資源變現出以下基本特徵：

1、人力資源生成過程的時代性與時間性

即任何人力資源的成長與成熟，都是在一個特定的時代背景條件下進行和完成的。

2、人力資源的能動性

能動性是人力資源的一個根本性質，體現了人力資源與其他一切資源的本質區別。

3、人力資源使用過程中的時效性

4、人力資源開發過程的持續性

5、人力資源閑置過程的消耗性

6、人力資源的特殊資本性

7、人力資源的資本性

⑸ 人力資源管理方面的案例

請到人大經濟論壇上注冊賬號，該網站上有許多HRM方面的案例，並且該網站是學習、討論的優秀平台。也可以在教科書上面找相關案例。舉出1個例子吧。。

案例11 上海ZS公司的「團隊建設」
「團隊建設」是依靠組織群體成員自己（加上外來組織發展人員幫助）的一種提高組織群體效能的計劃性變革活動。近年來，近年來，這一方法被西方企業廣泛採用。其目的是：分析並解決問題，完成工作任務；協凋群體內部關系，提高群體效能；改進群體和組織的活動過程，提高工作的有效性。
團隊建設能否為中國的企業所採用，這是我們所關心的問題。1994年底我們應中美ZS公司的邀請，為該公司開展了一項題為「引進美國自我管理工作小組（Self-Directed Work Teams ,簡稱SDWT）,改善生產管理提高工效的團隊建設項目，」做了一些有意義的嘗試,並為該公司今後推行「工作管理小組模式」創造了一個良好的開端。
一、問題的提出
上海ZS公司是一家著名的中美合資企業。近年來，隨著中國改革開放步伐加快，市場經濟發展迅速，該公司面臨市場激烈競爭的嚴峻挑戰，進一步激勵士氣，降低成本，提高車間生產效率，已是當務之急，為此公司領導決定移植美國ZS母公司的SDWSDWT小組模式。這是一個大膽的決定，因為起源於西方的這種新型管理模式是否適合中國？這對大家來講均是一個謎。公司領導客觀分析了美國ZS公司當年所面臨的內外環境發現與今天的上海ZS公司有十分相似之處。
60年代美國ZS公司面臨科學技術飛速發展，勞資關系發生變化，國際競爭空前激烈，而企業內部利潤降低，市場佔有率下降，產品結構急需調整，環保等社會責任日益增加問題，這些劇烈的內外環境變化，要求企業必須做出相應的調整和變革，以求得生存和發展。70年代初英國ZS公司大膽推行完全由員工參與的新型管理模式——SDWT小組。參與式和命令式是兩種不同的管理模式，代表了兩種不同管理思想，美國ZS公司非常艱難地跨出了這一步，從無到有，由點到面，如今「SDWT小組」活躍在每個生產車間，為公司的各項管理注入活力。小組成員主動參與生產管理的多項活動，從計劃的制定、實施，直到生產控制。SDWT成員還積極參加各項管理課題研討，從提高工作效率到成本控制，從技術保證到安全生產等，在整個生產管理過程形成一種集思廣益，群策群力共克難關的良好氛圍．這一管理模式的變革，使公司生產效率大幅度上升，市場佔有率逐年擴大．如今SDWT公司已發展成為世界著名的大公司。據此1994年上海ZS公司決定派三名生產部經理赴美進行專題考察與培訓。並藉助上海交通大學管理學院的資源對公司管理現狀進行調查研究，在分析中美企業在管理上的差異之後，根據推行工作管理小組的七項先決條件，其中四條即高層管理全力支持，中層幹部稱職能幹，充分的醞釀和有效的訓練方面，上海ZS公司已具有一定的基礎，所以可以在小范圍內試點推行SDWT小組模式。
1995年4月，生產部C生產線工作管理小組（簡稱C工作管理小組）正式宣告成立，12名成員均是工作性質相同或接近的基層工作人員．有車間主任、操作工人、設備維修人員、品質管理人員、技術支持人員，他們通過定期的會議首先圍繞如何降低C產品的損耗問題展開了專題研討。
一個良好的開端開始了，但要建立一支SDWT小組不是一件易事．在西方企業一般要經過3年—5年左右的時間．
成立SDWT小組須有6名－8名受過高度訓練的人員，他們能分享對產品、服務或信息方面的責任，並能得到足夠的資源支持，對問題的解決、時間安排、質量和費用有明確的責任，並有權計劃執行控制整個生產過程。
由於東西方在管理上的差異，原先計劃經濟模式下的管理思想、管理方法、管理行為對中國員工還有一定的影響，員工的薪酬與福利制度和西方企業相比差距還比較大。12名成員（除一名車間主任外）還缺少系統的訓練，還沒完全建立SDWT小組的意識和責任感，要在上海ZS公司開展SKWT活動的確困難不少。對此我們決定採用團隊建設的方法做一嘗試．
一個完整的團隊建設一般要經過三個過程。
一解凍：解凍組織內原有的價值觀念和態度．讓組織群體成員自己發現問題，意識到改革的需要；
二推進（行動）：群體成員共同參與收集資料，分析情況，找出問題，制定解決問題的行動方案；
三再凍：集體總結、評估貫徹計劃的結果，在新的基礎上予以鞏固．
團隊建設的全過程必須由全體成員參與，在具體運作中，我們再結合運用組織發展（OD）的「行動研究」技法，使其更易操作．
行動研究是一種以數據為基礎的解決問題的模式．這是一種解決問題的途徑，也是一種重要的研究手段。「行動研究」共分為七個階段：
（1）雙方具有相似的價值和理論基礎；
（2）問題的認識和確認；
（3）收集數據；
（4）向組織的成員反饋數據，促進他們對數據吸收與了解；
（5）與組織成員一起分析數據，診斷問題；
（6）擬訂行動計劃採取行動；
（7）行動後的數據收集和反饋診斷。
為了達到預期的目標，我們與上海ZS公司共同擬定了一份「提高工效，降低成本，進行團隊建設的培訓課程計劃」，團隊建設以培訓開路，行動研究貫穿始終，解凍－推進－再凍，一步一步展開．培訓的目標是：①協助建設SDWT小組；②降低消耗，提高生產效率。
這是一種以應用導向為主的培訓。整個培訓分以下幾個階段進行。
二、學習如何「解凍」
團隊建設的第一步是「解凍」．「解凍」階段必須做好：
（a）必要的理論與方法的准備；
(b)開展對組織現狀的調查；
(c)分析組織現有的態度、價值觀念；並尋找解凍的突破口。
1.理論與方法上的准備。SDWT工作管理小組模式是建立在現代化管理理論基礎之上。由於東西方企業在管理上的差異，首先我們安排了建立現代管理新觀念及「美國企業管理特徵」的專題講授。
團隊建設是組織發展（OD）的一項重要技法。西方組織發展是以現代系統理論作為指導思想。它把企業看做開放的社會和技術系統。系統中任何一處變化均會影響其他子系統，甚至整個系統的狀態及其變化。
在生產部推行SDWT小組決不是孤立的事件，必須考慮到公司整個系統的狀態及其與外部環境的互相影響和作用。所以現代系統理論是團隊建設的基礎理論。為此對生產部全體經理開展系統思維和解決問題程序的專題培訓。任何問題解決的前提都是摸清現狀，而我們所面臨的是一個系統的綜合性的問題，必須改變我以往傳統的線性思維的方式，確立全新的系統思維的方式。在學習系統思維培訓課程中，我們曾採用西方較為流行的「第五項修」的碑酒產銷體系的操練。將學員置入產、供、銷的一個系統之中。整個操練過程氣氛熱烈。通過情景模擬、角色扮演，小組成員從中悟到：我們過去思考問題缺少系統的觀點。解決問題往往從自我考慮，結果解決了自己的問題卻給別人製造了許多問題。反過來制約了自己問題的解決。碑酒產銷體系的練習告訴大家只有注重對系統結構的認識，看到團隊的力量。從系統的高度去分析問題、解決問題才是根本之路。
整個培訓以學員參與為主線，採用教師講授，案例教學，小組活動，大組交流，行動研究等多種形式。培訓中我們除了選用國內外經典的案例外，更注重選用公司內部真實案例。實踐證明，把學員置入真實的情景中進行真刀真搶的操練，其效果是藉助他人案例所莫及的。
在解決問題程序的培訓中，生產部的經理們對生產部工作現狀做了全面的力場分析。在分析了生產部現狀的動力和阻力因素之後，經理們運用有關技法，尋找出當前影響目標實現的五項關鍵阻力因素作為主攻目標。這也是C工作管理小組所須解決的問題。對此，公司生產部還專門召開業務會議進行討論。會議一致認為在五項關鍵阻力中，加強物料采購及供應的管理是一項急待解決的問題，它嚴重阻礙日生產量的提高，產生這一問題的原因是：計劃和采購兩部門之間的溝通合作不暢。
於是我們運用團隊建設中的「角色分析討論會」的方法對生產部下屬的計劃、彩購兩部門成員開展了「角色期望，角色認知」專題培訓。
角色分析的團隊建設，首先要求「采購」和「計劃」兩個部門的成員集體講座並寫出他們的工作職責、地位以及對對方角色的期望，然後再扮演對方的角色，估計對方對自己角色要求，再將各自的意見進行交流並加以修改。在取得一致意見的基礎上再做書面描述。這項活動取得預期的效果。下面是公司計劃采購部（美方）經理對這次活動的評價（見附言）。
2．開展對組織現狀的調查，發現並分析原有的態度和價值觀念。公司的基本活動與朝氣來自團隊的力量。工作管理小組（SDWT）就是一支團隊。一個成功團隊的八項標準是目標明確；組織歸屬；參與感；有效地溝通；正確處理各種沖突；鼓勵自我發展；團隊合作；新觀念的建立。
一個高效的團隊應賦予員工最大的責任與發展空間，讓他們充分參與目標的制定、問題的解決，每個成員均被指派一定的角色。當全體成員均能整合自己的技能並予以充分發揮時，團隊力量增強。
怎樣使C工作管理小組早日達到這些目標，首先要開展對組織現狀的調查，發展原有的態度、價值觀方面存在的問題。這樣才能找出現狀與目標之間的距離，才能使行動研究更具體化。
我們開展了以下三項調查：①領導能力及心理素質的測評；②組織氣氛的調查；③C工作管理模式現狀的力場分析。調查的方法有觀察、問卷、訪談及力場分析等。
（1）領導能力及心理素質的測評，工作小組成員的自我鑒定。該項測評主要以問卷為主。通過問卷測評，得出的初步結論是：①工作小組成員在處理沖突方式上，以競爭（40%）還是以合作（37%）方式為主，通過數據的反饋，使工作小組認識到他們還尚未找到解決沖突的最佳途徑。②從領導方式的調查結果看，關心維度方面，88%以生產為主，說明工作小組成員對生產的關心超過對人的關心。③從領導風格看，以民主偏自由的風格為主。這些數據提示大家，工作小組成員在如何處理生產與人際關繫上還尚未找到最佳點等等。
以上數據引起了工作管理小組的深思。
（2）組織氣氛問卷調查。我們運用問卷的方法對公司和生產的組織氣氛分別做了調查，涉及：積極性現狀與趨勢分析、工作動機、參與管理、工作目標、溝通與合作、需求結構、激勵因素、工作滿意感等近20個項目。並將調查結果以排列圖的形式反饋給工作小組與相關人員，組織小組討論，大組交流。大家對組織氣氛現狀有了一個較全面的了解。找出了存在的差距，明確加強部門間的合作，提高組織歸屬感是團隊建設的關鍵所在。下面是調查的部分結果。
這里要說明的是：為了促進小組活動質量，在以上數據收集、討論反饋過程中，我們特別注重對全過程的觀察和干預。
每次活動，每組推選一名會議觀察員。他的任務是從會議氣氛、權力因素、會議程序、人際關系、個人因素等方面對會議過程進行觀察、記錄。在必要時廳對會議過程進行干預，並在大組交流進行匯報，以保證會議過程合理有效地進行，確保小組活動的質量。
(3)開展C工作管理小組管理模式現狀的力場院分析。工作管理小組（SDWT）是現代
化管理的一種模式，為了實現這一模式，我們必須對C工作小組現有的模式做分析，以便找出其中的差距，作為團隊建設的突破口。
力場分析法是組織發展工作中常用的有效技法。運用力場分析法可幫助啟發引導管理人員全面認識分析問題，尋求解決的途徑。
力場分析法認為，任何處於穩定的事物都處於作用力（動力）和反作用力（阻力）的平衡的力場中，要對一個組織進行變革就必須改變組織現狀的這種力場平衡狀態。通過增加動力或減少阻力的方法，使現實狀態向目標狀態推進。
力場分析法除了幫助我們群策群力，系統分析，全面了解情況外，還注重整個力場分析過程心理因素研究和組織氣氛的控制，一個成功的力場分析，既能幫助我們全面分析問題。又能幫助有效溝通、明確目標、團隊合作，增強完成任務的責任感。
C工作管理小組管理模式現狀：
優勢（動力）
（1）領導重視；
（2）小組成員積極性高；
（3）成員在某些方面已具備一定的技能；
（4）已有較明確的近期目標（降低消耗）；
（5）經培訓後已有所提高；
（6）兄弟部門的積極配合與支持；
（7）生產條件具有一定的優勢；
（8）具有美國ZS總部現有成功經驗的支持；
（9）員工已具備一定的崗位輪訓的條件；
（10）已開始班組長間的輪換；
（11）員工已具有一定的緊迫感；
（12）企業政策、企業文化支持工作管理小組；
（13）有一定的時間和資源；
（14）可藉助外部資源幫助。
劣勢（阻力）
（1）小組成員積極性較高，但工人的積極性不夠；
（2）成員活動時間較少；
（3）缺少經費（活動）；
（4）成員的業務技能還不夠全面；
（5）對遠期目標認識不夠深刻；
（6）公司近期狀況嚴峻；
（7）市場競爭激烈，對公司的前景感覺較渺茫；
（8）上、下級間因工作條件限制缺少交流與溝通；
（9）工作小組的工作缺乏計劃；
（10）員工的整體素質較低；
（11）班組間的溝通較少；
（12）生產工人收入較低；
（13）生產工人的流動性較大，造成生產技能生疏；
（14）個人目標與集體目標結合還不夠；
（15）工作小組缺少培訓。
3．尋求「解凍」的突破口
在做了一系列理論和方法的准備之後，我們掌握了「領導能力及心理測評」、「組織氣氛」、「C工作管理小組管理現狀」三方面的數據，使我們對現狀有了一個較全面的了解，這為解凍階段繼續貫徹「行動研究」七階段技法打下了基礎。我們向組織成員反饋這些數據。全體成員共同參與、討論分析數據，共同診斷問題。目的是要找出造成現狀和目標之間的關鍵阻力因素，這些阻力在數量上雖然只佔20%，但起到80%的影響。
經小組成員討論認為，影響現狀與目標最主要的五項差距（阻力）是（按主、次排序）：①個人目標與組織目標結合不夠；②工作小組缺少行動計劃；③上下級的溝通交流不夠；④工作小組成員缺少培訓；⑤班組間缺少溝通。
三、學習如何「推進」
團隊建設的「解凍」需要一個過程，尤其在改變人們固有的觀念和傳統的管理行為方面更不是一朝一夕的事。衡量是否「解凍」的標準是：成員是否激發了變革的動機和緊迫感；摸清現狀，是否找到「解凍」的突破口；團隊合作是否加強。
上海ZS公司的C工作管理小組在解凍階段還有許多工作要做。由於近期期受市場激烈競爭的大環境影響士氣有所波動，這些均為我們開展團隊建設留下一個個課題。經過「解凍」階段的工作，C工作管理小組已有了理論與方法上的准備，已制定了工作目標，團隊合作加強，這些都是我們的主流。經研究，雙方一致同意將團隊建設活動繼續推進到第二階段——「推進」發展。C工作小組的具體實施已制定的目標：①團隊建設；②降低消耗，提高日產量達到預定目標。
在西方企業，一個成功的SDWT小組要經過3年—5年的自身建設，期限間一般要經歷五個階段：①開始階段；②困惑階段；③以領導為中心的團隊；④緊密團結的團隊；⑤⒌自我指導的團隊。.以開始階段為例,必須完成:可行性論證、目標開發、測定行動計劃、選擇開發的地點、管理人員與成員開始行動（尤其在培訓方面）等。
工作管理小組的活動有多種形式。例如，輪流上崗值勤，可增強每個成員的組織能力；任務承包責任制有利於小組成員都能掌握生產的全過程；產品質量互檢制有利於提高員工的責任感；現場管理巡視制，有利於提高每位成員的管理水平。對此C工作管理小組的成員一一探討，有的已加以採納付之行動。
（1）全體成員參與共同制定出1995年上半年工作管理小組提高工效、降低成本的工作目標。
這些目標是：
a)提高工效目標：C產品產量每班達1.4萬只；
R產品產量每班達1.2萬只。
b)降低消耗目標：包裝材料（包括氣罐與閥門材料的消耗由1.2%降到0.8）。
並擬定具體的實施計劃，找出生產線12個質量與成本消耗的控制點。
（2）對C工作管理小組成員繼續開展以（車間）生產案例為引導的「解決問題的培訓」課程。
根據生產部經理的建議，該項培訓以提高「車間設備運轉質量」為主題展開。因為生產線運轉的速度、設備質量的好壞是影響生產效率的關鍵因素，全體成員對車間設備工作現狀做了認真的力場分析。一個可喜的現象出現了。在分析中大家群策群力、積極參與，氣氛十分熱烈，一改過去開會時只找他人原因，片面強調客觀因素的消極態度，取而代之的是大家主動承擔責任的團隊合作精神。通過全面分析，大家認識到：設備運轉效率不高是影響生產效率的關鍵因素。並找出在設備管理方面存在的五個關鍵的陰力因素，並一一將這些問題予以分析歸類：
A類是：本車間的努力可以解決的問題（2項）；
B類是：經過本車間的努力可以解決的問題（5項）；
C類是：經過他人幫助，本車間可解決的問題（5項）；
D類是：由於主客觀條件的限制，一時還無法解決問題。在此我們運用西方企業團隊建設中常用的方法——班組建設會議，該方法的目的在於幫助工作小組成員。認清問題和解決問題的形式，活動中通常有外來咨詢工作小組成員。認清問題和解決問題的形式。活動中通常有外來咨詢人員參加，他們與小組成員一起收集資料、歸納分析、闡明問題，引導小組展開討論，並結合運用「解決問題程序中的有關技法」，討論出解決問題的方案（要求2個以上），然後根據大組交流方案，目標管理的要求，下達目標任務書，貫徹執行。之後便是執行後的跟蹤評價。
下面是車間設備現狀力場結果。

C產品車間設備現狀分析
動 力
①調換產品時原需一天,現在只需三小時.這是機修和車間合作努力的結果；
②機修工及時到生產現場;
③機修工技術水平有較大的提高;
④機修工學習技術的願望很強;
⑤操作工學習修機器的願望也很強;
⑥車間、班組的管理水平有所提高；
⑦機修部門對車間特別支持，團隊精神強；
⑧在增產的同時減少人員；
⑨工作管理小組已初具規模；
⑩設備與車間兩主任之間配合好；
機修工和車間主任間溝通較好;
公司領導決心大,各部門支持較好;
車間主任懂設備,有利於機修人員溝通。
阻力
①生產KIC時,易被煤油缸壓死;
②生產BL長罐時,車速開快會產生倒瓶現象;
③罐的質量對流水線有影響;
④為減少次品,應將流水線調到最佳車速;
⑤設備保養上,封口機定期清洗保養制度不完善;
⑥對設備的基礎管理還不夠,操作工對機器的性能不熟;
⑦封口機密封圈應該編號保存;
⑧對操作工人調動頻繁,對工作不熟;
⑨沖氣房轉盤先天不足調動頻繁,對工作不熟;
⑩沖氣房轉盤先天不足,造成倒罐現象多;
原材料(如罐頭)進廠合格率不合理,造成成品中二等品、廢品多，廢罐原因不佔不合格品的20%；
操作工責任必須加強；
罐頭的外觀尺寸的偏差造成故障；
設備的運轉受天氣的影響，如在氣溫高、陰天時，沖氣房內故障多；
停機原因記錄不夠詳細；
員工現有的每一個操作是否都是有價值的操作；
機修工分析總是解決問題的能力還需提高；
斷料引起的廢品情況雖好轉，但仍有發生。
（3）聯系生產實際，開展有關「工效學」理論和方法的培訓
「工效學」培訓的內容有：生產第一線員工如何認識工效；效率與效益、目目標與手段的再認識；市場意識與提高工效的關系；作業分析與作來測定；關於一次合格率的考核；作業標準的制定與改進；投入產出分析等。
以上內容為C工作管理小組「降低消耗，提高工效，達到上半年的日產量指標」打下了理論上的基礎。
（4）加強團隊自我建設，C工作小組已日趨完善和成熟。他們制定出工作目標與行動計劃，每周定期活動，成員自我變革意識增強，每次活動的主題由小組成員集體講座決定。小組成員輪流主持工作，如今這項參與管理的范圍已逐步擴大到整個車間。他們參與制定和修定管理的各項制度，管理生產線12個質量和成本控制點。共同研究如何制定新的工時定額；如何提高生產線的運轉速度。
他們還積極參與有關管理課題的研討。如今，他們正在討論「提高工效的同時如何加強車間文明管理」；「如何進一步激發員工的責任感與參與感」。
對現實的目標，取得的成績，必須採取措施予以「再凍」。鞏固已學過的理論與方法，不斷開發自身的變革能力。
經過C工作管理小組全體成員近半年的努力，今天該車間三種主要產品的日產量已分別為：
A．由9千隻增加到1.6萬只；
B．由7千隻增加到1.1萬只；
C．由8千隻增加到1.3萬只。
日產量的生產效率分別提高了57%至77%。
四、一個新的課題——學習如何「再凍」
今天「解凍」與「推進」二個階段的活動正在順利展開。在推行工作小組管理模式方面已有了一個良好的開端。一個新的課題放在我們面前，即：在嘗試了「解凍」、「推進」之後，對已取得的成績如何「再凍」是承上啟下的關鍵一環，這是群體建設的成敗所在。不能「再凍」就意味著後退，甚至還會後退到比初始狀態更差的程度，「再凍」的核心是對在組織內已初步形成的管理觀念、行為方式包括在此基礎上形成的管理制度、管理規范加以穩定和內化。原先的舊觀念、舊的行為方式在內外環境的影響下不會輕易退出，還會卷土重來。這是許多教訓所證明的。
一個企業的組織變革活動的原動力是人的行為和人際關系。C工作管理小組已認識到這一點，並已對此提出新的培訓要求。對已取得的成果正予以鞏固，沿著工作管理小組發展的五個階段一步一步走下去。
一個可喜的消息是為了加強對工作管理小組工作的領導，上海ZS 公司正醞釀成立工作管理小組的指導委員會。其他的車間主任也要求在本車間內扒行這一種新型的管理模式。
我們相信上海ZS公司的工作管理小組必將結出豐碩的成果。

⑹ 人力資源的故事猴子的故事什麼意思

朋友：
你提到的這個「猴子管理法則」是管理界的普遍難題！
簡要關鍵內點有：
1、所謂「猴子」：就容是工作的任務、難題、責任
2、每個人都有很多猴子
3、上級應當培養下級「獨立管理好自己的猴子」
4、上級應當為下級設定必要的規則、程序、流程，便於下屬「獨立管理好自己的猴子」
5、上級在「下級絞盡腦汁」之前不要接管下級的猴子
6、「例外原則」告訴我們，萬不得已時，上級應當伸出援手，一起與下級管理猴子，避免下級的失職，但，同時必須讓下級明白「上級管理猴子的方法、原因」
總而言之，先要「各司其責」，然後是「團隊合作」。
僅供參考，期待交流。

⑺ 用寓言故事解釋什麼是人力資源管理

曾經有個小國到中國來，進貢了三個一模一樣的金人，金壁輝煌，把皇帝高興壞了。可是這小國不厚道，同時出一道題目：這三個金人哪個最有價值?

皇帝想了許多的辦法，請來珠寶匠檢查，稱重量，看做工，都是一模一樣的。怎麼辦?使者還等著回去匯報呢。泱泱大國，不會連這個小事都不懂吧?

最後，有一位退位的老大臣說他有辦法。

皇帝將使者請到大殿，老臣胸有成足地拿著三根稻草，插入第一個金人的耳朵里，這稻草從另一邊耳朵出來了。第二個金人的稻草從嘴巴里直接掉出來，而第三個金人，稻草進去後掉進了肚子，什麼響動也沒有。老臣說：第三個金人最有價值!使者默默無語，答案正確。

這個故事告訴我們，最有價值的人，不一定是最能說的人的人。老天給我們兩只耳朵一個嘴巴，本來就是讓我們多聽少說的。善於傾聽，才是成熟的人最基本的素質。

故事二

陳阿土是台灣的農民，從來沒有出過遠門。攢了半輩子的錢，終於參加一個旅遊團出了國。

國外的一切都是非常新鮮的，關鍵是，陳阿土參加的是豪華團，一個人住一個標准間。這讓他新奇不已。

早晨，服務生來敲門送早餐時大聲說道：「GOODMORNING SIR!」

陳阿土愣住了。這是什麼意思呢?在自己的家鄉，一般陌生的人見面都會問：「您貴姓?」

於是陳阿土大聲叫道：「我叫陳阿土!」

如是這般，連著三天，都是那個服務生來敲門，每天都大聲說：「GOODMORNING SIR!」而陳阿土亦大聲回道：「我叫陳阿土!」

但他非常的生氣。這個服務生也太笨了，天天問自己叫什麼，告訴他又記不住，很煩的。終於他忍不住去問導游，「GOODMORNING
SIR!」是什麼意思，導游告訴了他，天啊!!真是丟臉死了。

陳阿土反復練習「GOODMORNING SIR!」這個詞，以便能體面地應對服務生。

又一天的早晨，服務生照常來敲門，門一開陳阿土就大聲叫道：「GOODMORNING SIR!」

與此同時，服務生叫的是：「我是陳阿土!」

這個故事告訴我們，人與人交往，常常是意志力與意志力的較量。不是你影響他，就是他影響你，而我們要想成功，一定要培養自己的影響力，只有影響力大的人才可以成為最強者。

故事三

有三個人要被關進監獄三年，監獄長給他們三個一人一個要求。

美國人愛抽雪茄，要了三箱雪茄。

法國人最浪漫，要一個美麗的女子相伴。

而猶太人說，他要一部與外界溝通的電話。

三年過後，第一個沖出來的是美國人，嘴裡鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：「給我火，給我火!」原來他忘了要火了。

接著出來的是法國人。只見他手裡抱著一個小孩子，美麗女子手裡牽著一個小孩子，肚子里還懷著第三個。

最後出來的是猶太人，他緊緊握住監獄長的手說：「這三年來我每天與外界聯系，我的生意不但沒有停頓，反而增長了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯!」

這個故事告訴我們，什麼樣的選擇決定什麼樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們三年後的生活。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢，從而更好的創造自己的將來。

故事四

去過廟的人都知道，一進廟門，首先是彌陀佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳在很久以前，他們並不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。

彌樂佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三拉四，沒有好好的管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。

佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌樂佛負責公關，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，
錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

其實在用人大師的眼裡，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。

故事五

一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。

另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。

該買哪只呢?兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。

結果突然發現一隻老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。

這人趕緊將老闆叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言?

店主說：不。

這人奇怪了：那為什麼又老又丑，又沒有能力，會值這個數呢?

店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老闆。

這故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。

相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後只能做最好的攻關人員，銷售代表，成不了優秀的領導人。

⑻ 有關人力資源的小故事或案例

你去廣西職業培訓網試題下載那裡看看，有關人力資源案例和試題就有不少，故事就不知道了，我一般是去下載課件

⑼ 求人力資源培訓里一個小故事：大概內容是講的是一位未婚妻為了借船去救自己的未婚夫,答應了船長的要求,後

以前也聽過類似的故事，沒整理過。看看這個是不是（來自臨風閣 綠斑馬的博客）：
培訓課上的一次互動題：
有四個朋友一起去旅行，組織者是男青年李剛，他帶了一個男朋友，還帶了自己的女朋友，女朋友又帶了自己的老師。
在山林里，他們需要過一條河，女朋友和老師搭上了唯一的一條船，渡過了河流，而李剛和自己的朋友，則誤了船，被耽擱在了河的這邊。
於是，李剛和朋友在對岸等，女朋友和老師在這邊等。
終於有一天，女朋友和老師等來了一條船。女朋友求船工，把船劃到對岸去，將李剛和他的朋友渡過來。而船夫說，可以幫她，但是，得有條件。
女友說，願意拿出很多金錢，只要能把李剛渡過來。
而船工說，我不需要金錢，我的條件是，你得陪我睡一覺。
女朋友為難了，她不知道該怎麼辦好，請教身邊的老師，老師不給她任何建議。女孩子為了救自己的戀人和他的朋友出來，就答應了船工的條件。
第二天，船工將李剛他們兩個渡了過來。
終於過了河的李剛知道了事情的經過和真相後，大為光火，把女朋友一腳踢到了河裡，而他的男朋友則馬上跳入水中，將她救了出來，並將李剛暴打了一頓。
故事講完了，老師提出了一個問題：
故事裡的五個人，你最喜歡的是誰？你最恨的是誰？
老師將話筒遞給下邊的學員，學員們傳遞著話筒依次回答，每一個人的答案，都是不一樣的。
這個故事，沒有絕對的是非，不管是誰進行選擇的時候，給出的答案，都透露出了各自的價值觀。
其實，這是一個關於個人價值觀的測試，實踐表明，每個人在判斷喜歡和恨的時候，所表現出來的價值觀是不一樣的。
現實里的很多問題都是這樣的，沒什麼唯一的選擇，無論你選擇的是權、錢、還是良心，都是你價值觀的體現。