人事課程收益
由合作之初相互協商的協議決定。
如果之前沒有任何協議和協商，只憑借口頭和友誼，必然會埋下矛盾和分離的種子。
經濟問題，是不可和友誼、親情等人情混雜在一起的，否則不單會失去人情親情，還會成為仇怨。
2. 人力資源管理這門課程的前景好嗎
前景是好的。只要你是名牌大學畢業就好找工作。一般院校，專科。還是別選這個專業吧
3. 人力資源管理主要課程
績效管理，薪酬管理，招聘與錄用，培訓與開發，社會心理學，社會保障學，組織行為學，人力資源戰略與規劃，組織設計，個人職業生涯規劃與發展，企業管理概論。
這是我們學的專業課
4. 陳疆同的課程收益有什麼
陳疆同說過，今天所有的競爭，並不是產品的競爭，管理的競爭，團隊的競爭，真正的競爭是商業模式的競爭，他的課程是幫助中小企業老闆升級自己的盈利能力，轉型自己的盈利方式，讓老闆輕松，快樂，安全賺錢！
5. 非人力資源的人力資源管理，課件及培訓思路！
提供以下資料，通過對比可以有一個明確的思路。其實很簡單，就是從人力資源幾大模塊開始分析，需要非人力資源部門主管做什麼，怎麼做的問題。
在給企業部門經理進行「非人力資源部門主管的人力資源管理」講座時，務必需要闡明非人力資源部門應承擔的人力資源管理職責。這個問題如果闡述不清楚，必定會影響課程效果。在此，擬將非人力資源部門（以下簡稱「非HR部門」）與人力資源部門（以下簡稱「HR部門」）在人力資源管理各主要職能模塊上的分工合作事項予以介紹，算作拋磚引玉。
1、職位分析（或稱崗位分析，工作分析）
HR部門：職位分析的組織；根據部門主管提供的信息資料寫出職位說明書。
非HR部門：對所討論分析的職位工作要求、職責范圍做出說明，為職位分析人員提供幫助。
2、人力資源規劃
HR部門：組織分析；並協調各部門的人力資源規劃；制訂企業的人力資源總體規劃。
非HR部門：了解企業整體戰略和經營計劃；提出本部門的人力資源規劃。
3、招聘
HR部門：擬訂招聘計劃，發布招聘信息；開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍；甄選過程的組織協調（面試、筆試、測評、背景調查）；有權主管核決後公布聘用信息，發出聘用通知；新聘人員報到入職。
非HR部門：向人力資源部門提出本部門用人計劃、應聘職位要求；提供選聘測試題目；面試應聘人員；綜合審閱人力資源部門提供的資料，做出聘用意見；按公司和工作要求安排新員工，確定入職引導人。
4、培訓
HR部門：新聘人員入職上崗及試用期管理支持；會同非HR部門主管准備培訓資料；根據企業發展需要就管理人員發展計劃向企業主管提出建議；在培訓、改善、團隊建設等方面提供必要信息和建議。
非HR部門：實施新員工入職培訓計劃，對新員工進行指導和培訓；准備本部門或專業培訓資料，建立內部講師隊伍；為新的業務發展評估、推進管理人員；改進管理，合理授權，建立高效的學習型團隊。
5、薪酬福利
HR部門：實施職位評價程序，決定每個職位工作的相對價值；開展薪酬調查，了解同樣或近似職位在其他公司的薪資水平；提出薪酬計劃等方面的建議；開發福利和服務項目，並與一線主管協商。
非HR部門：向人力資源部門提供各個職位工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎；提出給下屬獎勵的方式和數量等建議；了解外界薪酬市場信息，告知HR部門；提出公司要提供給員工的福利和服務方面的建議。
6、績效
HR部門：開發績效管理系統；提供績效管理知識技能的培訓指導；監督和評價績效管理系統的實施；參與員工發展規劃。
非HR部門：設定績效目標；績效溝通與反饋；績效面談與評估；績效改善；指導員工職業發展規劃；針對績效管理系統向人力資源部主管提供反饋。
7、勞動關系
HR部門：對一線主管進行培訓，幫助他們了解有關勞動法規規定；分析導致有關不滿的深層次原因；在處理員工申訴時向一線主管提出建議，幫助有關各方達成最終協議；向一線主管介紹溝通技巧，促進上下有效溝通。
非HR部門：營造相互尊重、信任的氛圍，維持健康的勞動關系；貫徹勞動合同條款；確保員工申訴程序按有關勞動法規規定執行；關注員工期望及其職業生涯發展；保持與員工之間溝通渠道暢通，善於聽取員工意見。
8、人力資源管理制度建設
HR部門：制訂人力資源部門組織設置（報批後執行）和崗位說明書；制訂公司各項人力資源管理制度；制訂人力資源管理工作流程，規范人力資源管理工作行為。
非HR部門：了解非人力資源部門應承擔的人力資源管理職責；了解人力資源管理工作流程，掌握各項人力資源工作的時間期限；參與修訂和完善公司人力資源管理制度，並負責人力資源管理制度和要求在本部門的貫徹執行；懂得結合本部門工作重點，實施人才招聘、培訓、考核、激勵等各項人力資源管理職能。
6. 課程顧問和人事專員哪個好一點
課程顧問說白了就是銷售，銷售課程，靠業績拿工資的，業績不好，工資就低。
人事專員是行政類的，工資應該比較穩定。
7. 請結合實際討論,通過人力資源課程的學習最大收獲是什麼
人力資源管理案例分析
案例1
在一家大型企業從事HR長達5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企業擔任副總。「在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。招聘、面試，任何一個部門的同事都能做，而薪資設計，公司早就有一套完善的體系。我越想越覺得自己可有可無。」
在某國企工作的王經理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為「員工保姆」、「出氣筒」、「救火員」、「夾心餅干」等可憐的後勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經常會被遺忘。
王經理說：「在我所接觸的不少企業，人力資源部門的負責人，好像都是老好人，或者業務能力不強的人才會去擔任。可以想像，人力資源部門是個多麼無足輕重的部門。」
問題：從人力資源管理角度分析上述問題產生的原因何在？對你有何啟示？
案例2
D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成為國內著名的食品製造商，企業最初從來不定什麼計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規後，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一 年中不時的有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什麼樣的人，結果人力資源經 理一年到頭的往人才市場跑。
近來由於3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天之內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資 源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走於全國各地人才市場和面試現場之間，最後勉強招到2名已經退休的高級技術工人，使生產線重新開始了運轉。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他說自己的公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣沖沖地說：「是你自己說缺人，我才招來 的，現在你又不要了!」地區經理說：「是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。」人力資源經理分辯道：「招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?」……
問題：試用人力資源管理相關理論分析D公司出現的問題並提出相關建議。
案例3
某甲到一家公司面試。進去之後主考官就對他說：「謝謝你今天來參加面試，我一共問你10個問題，請您如實回答。」10個問題問完之後，某甲就想：終於輪到我發問了，我問一問公司的情況吧。結果沒等他開口，那位主考官就對他說：「好，今天的面試就到這兒，謝謝你。你出去吧，順便把第二個人給我帶進來，好不好？」
問題： 你如何評價這家公司的招聘方式（利用相關理論）？說明你的改進建議及理由？
案例 4
日本西武集團是控制日本飯店、鐵道、百貨、游樂等服務業的巨頭。現任總裁堤義明是日本企業界、財經界和公眾中極具魅力和影響的人物。他逐漸形成一套獨特的用人哲學和方法： 「不用聰明人」 。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。聰明人盡管在才智方面超過常人，但很少長期保持謙遜反省的態度。堤義明認為，讓自大的人做高層領導會造成員工不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最後形成一股影響公司發展的阻力。第二，聰明人對榮譽、地位、利益的慾望較常人強烈，易在群體中造成矛盾，破壞團結。第三，聰明人的慾望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權，很可能以權謀私。所以，堤義明認為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會踏踏實實地工作，易於出成績。
問題：你如何評價西武集團的選人原則，請用人力資源管理相關理論加以說明。
案例 5
某國營機械公司新上任的人力資源部部長王先生，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業的培訓經驗，於是，回來後就興致勃勃地向公司提交了一份全員培訓計劃書，以提升公司人力資源素質。不久，該計劃書就獲批准。王先生便躊躇滿志地「對公司全體人員——上至總經理、下至一線生產員工，進行為期一周的脫產計算機培訓。」為此，公司還專門下撥十幾萬元的培訓費。可一周的培訓過後，大家議論最多的，便是對培訓效果的不滿。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層幹部覺得有所收獲外，其他員工要麼覺得收效甚微，要麼覺得學而無用，大多數人竟達成共識地認為：十幾萬元的培訓費用只買來了一時的「轟動效應」。有的員工甚至認為，這場培訓，是新官上任點的一把火，是在花單位的錢往自己臉上貼金！而聽到種種議論的王先生則感到委屈：在一個有著傳統意識的老國企，給員工灌輸一些新知識怎麼效果不理想呢？他百思不得其解：當今競爭環境下，每人學點計算機知識應該是很有用的呀！怎麼不受歡迎呢？
問題：試用相關理論分析該公司培訓中存在的問題，並提出自己的建議。
案例 6
高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，擔任油漆廠廠長助理，以協助廠長搞好管理工作。
到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察「民情」。一周後，他發現員工生產效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工 作又臟又吵。工廠對他們的工作環境壓根兒就沒有改善性措施，他們常常要忍受氣溫從冬天的零下10度到夏天的40多度的劇烈變化，而且報酬也少得可憐。
高明將他一周來所了解的情況向錢廠長作了匯報，同時向他提出 自己想法：「錢廠長，與車間工人們在一起，我發現他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。」
沒想到錢廠長卻振振有詞地說：「要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。他們所關心的僅僅是能拿到多少工資。他們根本不關心內在的報酬。」錢廠長稍稍停頓了一下，語氣更為激忿：「小高，你在車間一周也看到了吧？工人們很懶，他們逃避責任， 他們不全力以赴。問題在於，他們對工作本身根本不關心。」錢廠長的一席話使高明頗為吃驚。
於是，高明第二周向所有的工人發出調查 問卷，以便確定出工人們的需求。問卷結果顯示：工人們並不認為他們懶惰，只要工作合適，他們並不在乎多做額外 的工作；工人們還要求工作應具有挑戰性和創造性，並能激發他們的潛力。比如：他們希望工作復雜多樣，並提供良好的回報。此外，工人們還 表達了他們樂於在良好的合作關系中工作，並且能了解到怎樣才能把工作做得更好。
根據調查結果，高明得出結論：導致工人不滿和生產效率低的最主要的原因是：報酬低、工作單調和人情冷漠。
問題：
1.根據相關激勵理論，分析油漆廠工人們的主要需求有哪些方面？
2.你認為該企業應採取什麼措施來激勵員工們？ 請用相關激勵理論說明理由。
這里還有一份人力資源管理經典案例分析，你可以參考一下：
8. 人力資源課程有哪些，一般需要多長時間
你好，人力資源分為四級、三級、二級、一級，不知道你的報考條件符合幾級，像內三級容的話主要學習六大模塊 人力資源規劃 人員招聘與配置 培訓與開發 績效管理 薪酬管理 勞動關系管理，對於從事人事工作這塊來說還是很有必要學習一下的，考試一年考兩次，上半年5月，下半年11月份
9. 如何量化人事部部門效益
考核不能一味地追求量化，尤其是職能管理工作。因為盲目的設置量化指標回，指標雖答然量化了，可是考核的內容卻已經偏離了該職能所應該發揮的作用。舉例來說，對人力資源部的培訓工作進行考核，量化指標可以設置為「人均培訓課時」，這是量化的指標，而且很容易獲得考核數據，但是培訓工作關注的就只是課時嗎？對於培訓工作應該重點關注的是培訓課程的設置是否符合受訓人員的需求？培訓後受訓人員的技能或能力是否得到了提升？這些方面很難量化，卻是可以通過調查的方式加以衡量的，因此也是可以考核的
10. 人力資源上課實操課程有什麼用
我個人覺得實操課還是很重要的，可以學到書本上學不到的經驗和技能。我在中鵬培訓報名學的人力資源課程，他們的實戰課程還是非常實用的，這個也是我沒有選擇其他培訓機構的原因。