集團管控課程大綱

『壹』 企業中層管理培訓課程包括哪些內容

如果要全面了解管理學課程，那麼我推薦你看下12Reads全系列（注意12Reads的書和課程其他平台沒有賣的，只能從其官網）。

三、培訓規劃的主要內容：

1、培訓的目的；

2、培訓的目標；

3、培訓對象和內容；

4、培訓的范圍；

5、培訓的規模；

6、培訓的時間；

7、培訓的地點；

8、培訓的費用；

(1)直接培訓成本：受訓人員和受訓人員的所有成本，如教師費用、學生交通住宿費、設備、教材等的總和。

(2)間接培訓費用：企業支付的培訓設計費、管理費、工資費、培訓費等所有其他費用的總和。

9．培訓的方法；

10．培訓的教師；

11．計劃的實施。

四、制定培訓規劃基本步驟

1、培訓需求分析：確定現有技能水平與員工期望狀態之間的差距。

2、工作描述:收集數據的新工作和現在職位要求。

3、任務分析：明確培訓工作要求，預測培訓中的潛在困難。

4、培訓內容的排序：學習內容或主題的編排。

5、描述培訓目標：制定目標手冊。

6、設計培訓內容:根據培訓目標建立培訓項目和具體內容。

7、設計培訓方法：根據培訓項目的內容選擇培訓方法。

8、設計評價標准：選擇評價工具，確定評價指標和評價標准。

9、測試驗證：分析培訓計劃，找出其優缺點，並加以改進。

五、應注意的問題制定培訓計劃。

1、制定培訓的總體目標；主要依據：

(1)企業的總體戰略目標；

(2)企業人力資源總體規劃；

(3)企業培訓需求分析。

2、確定具體的項目目標,包括實施過程,時間跨度、階段、步驟、方法和措施,要求和評價方法等。

3、培訓資源的分配；根據優先次序分配培訓資源。確保這些目標得到相應的人力、物力和財政資源的支持。

4、進行綜合平衡。

(1)培訓投資與人力資源規劃之間的平衡。

(2)企業的正常生產和培訓項目的平衡。

(3)平衡員工培訓需要和教師來源。

(4)員工培訓與個人職業生涯規劃的平衡。

(5)使培訓項目與培訓完成期限保持平衡。

『貳』 如何建立有效的企業集團管控體系

培訓背景：隨著中國經濟快速增長和經濟全球化發展，很多中國企業開始進入集團化發展階段，企業集團管控面臨諸多問題：集團總部為什麼必須不惜一切代價加強集團管控體系建設？現代企業制度下，法律到底賦予集團總部哪些權力？集團總部創造價值的途徑和方法是什麼？集團企業的戰略應如何制定？集團戰略對所屬單位起什麼作用？集團總部定位不清，職責不明，管理錯位、越位現象嚴重，該如何解決？如何提高集團總部能力？集團總部各職能部門如何做到職責清晰，管理有序？集團總部如何構建合適的集團戰略管控、財務管控和人力管控體系？集團總部該如何評價所屬單位的業績？集團企業應當如何對所屬單位高管人員進行管理，以實現集團企業的有序管理？本課程將根據很多成功的企業集團管控體系的研討，能很專業而全面地回答這些問題。
課程收益：1、通過各章節實際的案例分析，讓學員能提高對企業集團管控體系的認識，並能結合學員企業實際，診斷和分析企業集團管控方面存在的不足與缺陷；2、提升學員企業領導者或管理者對集團管控體系的自我評估能力，並建立有效的各種集團管控方法和手段；3、通過互動的案例分析，幫助學員企業建立符合自身實際的有效的企業集團管控體系。
課程大綱 ：一、企業集團管控概論 1、企業集團的內涵及特徵 2、企業集團的基本類型 3、企業集團管控的內涵及特徵 4、企業集團管控體系建設的評價指標 5、案例研討：天津泰達控股集團管控體系 。二、企業集團管控模式的選擇 1、上海儀電集團「331」管控模式案例分析 2、企業集團五種基本管控模式的優劣分析 3、企業集團管控模式的發展趨勢分析 4、企業集團管控大綱 5、案例研討：CT電信集團的管控模式。 三、企業集團總部和母公司的職能定位 1、華僑城集團公司的職能定位案例分析 2、企業集團母公司存在的價值 3、企業集團母公司職能的研究 4、企業集團母公司職能定位的基本原則 5、我國集團公司母公司職能定位中存在的主要問題 6、企業集團母公司職能定位的基本內容 7、案例研討：CCIE能源集團公司總部如何更好地發揮其功能。四、企業集團組織結構設計 1、春蘭集團矩陣型組織結構案例分析 2、企業集團組織結構設計的內涵及基本原則 3、企業集團組織結構設計主要內容 4、企業集團組織結構設計的基本類型 5、企業集團業務多元化歸口管理的主要方式 6、企業集團管理的責任中心體制 7、企業集團總部組織結構設計 8、案例研討：倫敦勞合社理賠工作的剝離與組織 。五、企業集團戰略管控體系 1、GE業務管理系統案例分析 2、企業集團戰略管理的基本內容 3、企業集團戰略管控體系的內涵和特徵 4、集團戰略管控模式 5、集團戰略管控制度 6、集團戰略管控組織設計 7、集團戰略的協同機制 8、集團戰略管控的監督機制 9、集團經營業績評價體系 10、案例研討：武鋼集團綜合業績評價體系。 六、企業集團人力資源管控體系 1、復星集團人力資源管控體系建設案例分析 2、企業集團人力資源管理的基本內容和特點 3、企業集團人力資源管控體系的內涵 4、集團人力資源管控模式 5、集團人力資源管控制度 6、集團人力資源管控組織設計 7、集團中高級人才隊伍建設事業 8、集團人力資源管控的監督機制 9、案例研討：海信集團公司的人力資源管控措施 。七、企業集團財務管控體系 1、小鴨集團「三統兩分」財務管控模式案例分析 2、企業集團財務管控的含義 3、企業集團財務管控體系的內涵和特徵 4、集團財務管控模式 5、集團財務管控制度 6、集團財務管控組織設計 7、集團全面預算管理體制 8、集團財務管控的監督機制 9、集團財務績效評價體系 10、案例研討：山航集團的集中式財務管控。 八、企業集團內部審計管控體系 1、GE垂直審計管控體系案例分析 2、內部審計與外部審計的區別 3、企業集團內部審計的基本特徵 4、集團內部審計的主要職能 5、集團內部審計的幾種組織領導模式6、集團內部審計管控模式 7、集團內部審計管控制度 8、集團內部審計的監督機制 9、集團內部審計范圍與方法 10、案例研討：諾底亞銀行的內部審計管控體系。 九、企業集團品牌管控體系 1、聯想集團品牌管控策略案例分析 2、企業集團品牌的基本內涵和主要類型 3、企業集團品牌管控體系的內涵 4、集團品牌管控模式 5、集團品牌管控制度 6、集團品牌管控組織設計 7、集團品牌管控的監督機制 8、案例研討：花旗集團品牌管控體系。 十、企業集團文化管控體系 1、煙台萬華集團文化管理制度案例分析 2、企業文化的基本內涵 3、企業集團文化的基本內涵和特徵 4、集團文化管控模式 5、集團文化管控制度 6、集團文化管控組織設計 7、集團文化管控的監督機制 8、案例研討：大連萬達集團文化建設實施綱要。 十一、現場答疑

『叄』 企業戰略管理的課程大綱

（一）導言：解讀企業執行力問題：
1) 沒有執行力就沒有競爭力，成功=5%戰略+95%執行力
2) 企業不解決戰略執行力問題，死掉只是遲早的事情。
（二）戰略執行失敗四大原因：
1) 5%的員工理解企業戰略；
2) 85%的管理層花費在討論戰略上的時間少於每月1小時；
3) 25%的經理人將企業戰略與部門目標連接；
4) 60%的組織不能將預算與戰略有機結合。
（三）執行力三大流程
1) 戰略流程；
2)人員流程；
3)運營流程
(四) 三大思維轉變：
1) 執行力是管理出來的，不是要求出來的；
2) 員工的執行力=管理者的領導力；
3) 出現問題85%的原因是由於系統的低效，應修好路而不是歸罪於人。
(五) 三大角色定位：
1) 人力資源專家：戰略好壞的標準是否有合適的執行人才；
2) 公司文化第一推動者：領導性格與氣質決定團隊執行力；
3) 至少把三分之一的時間用在戰略執行：領導的時間在哪裡，重點就在哪裡。
(六) 真正的執行力：執行是有結果的行動
1) 執行是什麼？執行是有結果的行動，企業要結果不要理由；
2) 九段秘書的測試：你的員工是幾段？結果值多少錢？
3) 根植結果文化：結果思維、外包理念、底線原則、布置策略。
(六) 真正的責任心：責任心是管理出來的；人人有責→人人有利→人人有為。
1) 2大陷阱問題：責任跳來跳去與人多力量大反而下降；
2) 創造結果的三大標准：全力以赴、信守承諾、沒有借口；
3) 鎖定責任的四個步驟：結果定義、唯一責任、跟蹤檢查、結果考核。
(七) 讓員工自動自發
1) 100%的責任溝通：執行力不佳溝通惹得禍；
2) 即時激勵與關鍵考核：沒有激勵與考核，就沒有真正的執行；
3) 創造危機與迫使進化：沒有緊迫感就沒有行動。
(八) 戰略執行五大關鍵步驟
1) 目標分解：將戰略規劃按時間、責任人層層分解；
2) 責任鎖定：定位角色、明確責任、人人頭上有指標；
3) 行動計劃：將每一個目標和指標轉化成具體的行動方案；
4) 業績跟蹤：每一項指標都要提前跟催與檢查；
5) 結果考核：嚴格按照業績考核辦法評估，並與個人的薪酬掛鉤。
企業戰略管理專家：蔣小華老師(1張)

『肆』 現代企業管理課程的主要內容是什麼

現代企業管理課程的主要內容是：
現代企業管理主要工作內容是什麼？
1、計劃管理 通過預測、規劃、預算、決策等手段，把企業的經濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現了目標管理。
2、組織管理 建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標
3、物資管理 對企業所需的各種生產資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節約使用和綜合利用等。
4、質量管理 對企業的生產成果進行監督、考查和檢驗。
5、成本管理 圍繞企業所有費用的發生和產品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。
6、財務管理 對企業的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。
7、勞動人事管理 對企業經濟活動中各個環節和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統一組織、系統控制、靈活調節。
8、營銷管理。是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。
9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產力和達成組織目標
10、企業文化管理。是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線和管理模塊。不過還是要去看看管理的課程，比如陳列共和的。

『伍』 企業目標與計劃管理的課程大綱有嗎

課程大綱

一、目標管理的真諦
1．是企業目標還是個人目標
2．光有目標是不夠的
3．目標管理不是寫出來而是做出來的
二、目標管理的三大誤區
1．拍腦袋定目標
2．目標管理變成「數字游戲」
3．只重結果不看過程
三、目標與計劃管理流程
1．工作的基本程序
2．設定總體目標
（1）總體目標的來源
（2）設定總體目標時需要考慮的重要因素――「承載力」
（3）目標設定的SMART原則
3．目標分解與計劃
（1）目標分解的兩種常用工具
（2）用5W1H來描述你的執行計劃
4．計劃過程的把控
（1）設定時間進度管理表
（2）明確考核點
（3）目標管理和績效考核相結合
5．執行結果的檢查和經驗反饋
四、目標管理需要掌握的幾個方法
1．SWOT分析法
2．KSF分析法
3．目標和績效面談
4．授權VS監控
五、目標管理的保證
1．團隊的遠景
2．團隊協作與溝通
3．調動執行者的「內驅力」
熊鶴齡社會資歷：
1、國家人力資源和社會保障部全國高級人才評薦中心高級咨詢顧問
2、國務院發展研究中心《國家軟實力之企業軟實力標准I版》課題專家組成員
3、北京大學教育文化與品牌戰略研究所戰略發展部副主任
4、北京大學民營經濟研究院、中國人民大學EMBA班特聘教授
企業資歷：
後在HP、深圳西風信息產業集團、北京春雪財務集團公司等多家頂尖企業擔任部門經理、人力總監、集團副總裁、董事局秘書長職務
在20年工作實踐及10年大型企業高管、企業管理咨詢和企業管理內訓經歷中，熊鶴齡先生悉心關注企業管理工作，具有極深的實戰經營管理的體驗、感悟和認知。

『陸』 集團管控最專業的講師是誰

肯定是華彩咨詢集團的白萬綱，因為集團管控就是他提出的。
這是網路對他的介紹：
華彩咨詢集團董事，曾歷任國際咨詢公司與多家集團型企業高層，有十餘年的咨詢經驗。目前擔任清華、北大、復旦、上交大、浙大等學府總裁班客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，同時他還是多家超大型企業集團的獨立董事。華彩咨詢已成功舉辦首屆中國母子公司管控高峰論壇，2007年將分別在北京、上海召開第二屆、第三屆論壇，並發表中國母子公司管控百強排行榜。他帶領華彩研究院，集中於母子公司管控體系研究，跨越集成和調和，範式創造式地全新創始了「母子公司管理」、「國家管控」、「四層級戰略」、「組織智商」、「管理型企業文化」等管理體系。
他帶領的咨詢團隊已為近300家集團型企業提供母子公司管控咨詢服務，包括中石油集團、中糧集團、中船舶集團、東方汽車集團、寶鋼集團、中集集團、沙鋼集團、華立集團、廣廈控股、紫江集團等。
個人專著：
《咨詢的力量》、《總裁製造》、《組織智商》、《母子公司管控109問》、《國家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系統篇》《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《組織智商》、《國家管控》等。
——上海華彩管理咨詢有限公司執行董事、總裁 白萬綱
中國首席母子公司管控專家。
兼任中石油集團、中糧集團、中移動集團、中集集團、華潤集團、沙鋼集團、華立集團廣廈控股、紫江集團的戰略顧問。
以及清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中歐商學院總裁班客座教授。
1996年起，白萬綱老師開始致力於管理咨詢事業，他帶領團隊先後研發出了「母子公司管理」「四層級戰略」「組織智商」「成長管理」等管理方案。
白萬綱老師已經為兩百餘企業提供了專業的母子公司管控，集團公司戰略等管理咨詢服務。其中60％以上為旗下擁有上市公司的集團企業。
撥開迷霧
吹糠見米
集十一年潛心研究之心得
匯數百家客戶實踐之經驗
中國集團管控第一人白萬綱博士為您詳細解讀實現利潤飆升之途
GE、沃爾瑪、西門子、三星、柯達、豐田汽車、達能……
世界500強巨擎的利潤內幕
復星集團、蘇寧電器、國美電器、萬科……
民族企業競爭制勝的中國「利」劍
中國首席母子公司管控專家傾力奉獻
超越產品利潤、調控公司利潤、聚變集團利潤！
一些企業在狂奔、在盤子越來越大的同時，利潤率越來越低，回報率越來越低。量大利反減，量大利不增，已經成為阻礙中國企業發展的「魔咒」。集團公司如何擺脫魔咒，深度挖掘集團利潤？
本課程將分六個階段，一步一步為您揭開集團利潤的神秘面紗，揭示集團公司如何挖掘集團利潤，如何鎖住利潤，以及如何使集團利潤價值最大化。
集團管控的十大問題
母子公司管控是公司集團化的必由之路。本套光碟的主體思路是闡述母子集團公司管控運營模式，通過這套行之有效的成熟管控機制，解決企業集團化運作所面臨的問題。按照母子公司管控的運作及核心問題的分類，可分為十大問題。
[課程大綱]
第一集什麼是企業發展突破瓶頸的關鍵
第二集為什麼要建立完善的集團戰略管控
第三集什麼是集團公司盈利的奧秘
第四集為什麼東芝集團退出家電為什麼GE通用電氣退出家電
第五集如何打造強勢總部實現集團增值
第六集強化價值管理達到信息通暢的重要性
第七集為什麼要建立一套可復制的管理模式
第八集怎樣搭建界面管理的平台拒絕財務漏洞
第九集如何加強績效管理保證戰略目標的實現
第十集德隆集團給我們留下什麼樣的啟示
第十一集加強各部門的整合提高集團的戰鬥力
第十二集集團公司構建母子管控的解決之道

【培訓課題】

1、總裁修煉--涅磐與更新的光明之路；
2、戰略管理版決戰商場--在激烈的競爭模擬中發展系統思考；
3、核心價值觀群的定向積累--領導者重塑企業文化的操作；
4、操之在我--企業管理控制系統的設計；
5、以萬變應一變--實施全程供應鏈管理的管理變革；
6、用進攻防禦--成功的變革管理；
7、破壞與重建的平衡藝術--變革管理模式；
8、精銳之師--高管層領導力建設；
9、謀斷如神--決策訓練營；
10、精準決策--決策質量管理；
11、決勝總在開戰前--企業發展戰略的規劃；
12、戰略家的思考--業務管理系統更新設計；
13、用咨詢的手法進行管理--系列培訓；
14、駕馭之道--企業領導人的商業邏輯；
15、經營假設的整合--商業系統論與商業博弈論；
16、超關聯的思維--管理者的戰略思考；
17、自我的突破--新型領導人的心智障礙；
18、洞察的喜悅--決策能力及洞察力訓練；
19、詭異致勝--經營班子的集體洞察力訓練。

『柒』 誰是集團管控第一人

答：應該是白萬綱老師吧，我聽過他在國資委黨校的課程，他應該是集團管控方面的第一權威了。其實網路上有他的資料，你不需要到這里來問的。我復制給你吧：
白萬綱：華彩咨詢集團董事，曾歷任國際咨詢公司與多家集團型企業高層，有十餘年的咨詢經驗。目前擔任清華、北大、復旦、上交大、浙大等學府總裁班客座教授，多個省市國資委、經貿委的管控顧問，同時他還是多家超大型企業集團的獨立董事。華彩咨詢已成功舉辦首屆中國母子公司管控高峰論壇，2007年將分別在北京、上海召開第二屆、第三屆論壇，並發表中國母子公司管控百強排行榜。他帶領華彩研究院，集中於母子公司管控體系研究，跨越集成和調和，範式創造式地全新創始了「母子公司管理」、「國家管控」、「四層級戰略」、「組織智商」、「管理型企業文化」等管理體系。
他帶領的咨詢團隊已為近300家集團型企業提供母子公司管控咨詢服務，包括中石油集團、中糧集團、中船舶集團、東方汽車集團、寶鋼集團、中集集團、沙鋼集團、華立集團、廣廈控股、紫江集團等。
個人專著：
《咨詢的力量》、《總裁製造》、《組織智商》、《母子公司管控109問》、《國家管控》。系列管理音像教材：《母子公司管控系統篇》《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《組織智商》、《國家管控》等。
——上海華彩管理咨詢有限公司執行董事、總裁 白萬綱
中國首席母子公司管控專家。
兼任中石油集團、中糧集團、中移動集團、中集集團、華潤集團、沙鋼集團、華立集團廣廈控股、紫江集團的戰略顧問。
以及清華大學、北京大學、復旦大學、上海交通大學、浙江大學、中歐商學院總裁班客座教授。
1996年起，白萬綱老師開始致力於管理咨詢事業，他帶領團隊先後研發出了「母子公司管理」「四層級戰略」「組織智商」「成長管理」等管理方案。
白萬綱老師已經為兩百餘企業提供了專業的母子公司管控，集團公司戰略等管理咨詢服務。其中60％以上為旗下擁有上市公司的集團企業。
撥開迷霧
吹糠見米
集十一年潛心研究之心得
匯數百家客戶實踐之經驗
中國集團管控第一人白萬綱博士為您詳細解讀實現利潤飆升之途
GE、沃爾瑪、西門子、三星、柯達、豐田汽車、達能……
世界500強巨擎的利潤內幕
復星集團、蘇寧電器、國美電器、萬科……
民族企業競爭制勝的中國「利」劍
中國首席母子公司管控專家傾力奉獻
超越產品利潤、調控公司利潤、聚變集團利潤！
一些企業在狂奔、在盤子越來越大的同時，利潤率越來越低，回報率越來越低。量大利反減，量大利不增，已經成為阻礙中國企業發展的「魔咒」。集團公司如何擺脫魔咒，深度挖掘集團利潤？
本課程將分六個階段，一步一步為您揭開集團利潤的神秘面紗，揭示集團公司如何挖掘集團利潤，如何鎖住利潤，以及如何使集團利潤價值最大化。
集團管控的十大問題
母子公司管控是公司集團化的必由之路。本套光碟的主體思路是闡述母子集團公司管控運營模式，通過這套行之有效的成熟管控機制，解決企業集團化運作所面臨的問題。按照母子公司管控的運作及核心問題的分類，可分為十大問題。
[課程大綱]
第一集什麼是企業發展突破瓶頸的關鍵
第二集為什麼要建立完善的集團戰略管控
第三集什麼是集團公司盈利的奧秘
第四集為什麼東芝集團退出家電為什麼GE通用電氣退出家電
第五集如何打造強勢總部實現集團增值
第六集強化價值管理達到信息通暢的重要性
第七集為什麼要建立一套可復制的管理模式
第八集怎樣搭建界面管理的平台拒絕財務漏洞
第九集如何加強績效管理保證戰略目標的實現
第十集德隆集團給我們留下什麼樣的啟示
第十一集加強各部門的整合提高集團的戰鬥力
第十二集集團公司構建母子管控的解決之道

【培訓課題】
1、總裁修煉--涅磐與更新的光明之路；
2、戰略管理版決戰商場--在激烈的競爭模擬中發展系統思考；
3、核心價值觀群的定向積累--領導者重塑企業文化的操作；
4、操之在我--企業管理控制系統的設計；
5、以萬變應一變--實施全程供應鏈管理的管理變革；
6、用進攻防禦--成功的變革管理；
7、破壞與重建的平衡藝術--變革管理模式；
8、精銳之師--高管層領導力建設；
9、謀斷如神--決策訓練營；
10、精準決策--決策質量管理；
11、決勝總在開戰前--企業發展戰略的規劃；
12、戰略家的思考--業務管理系統更新設計；
13、用咨詢的手法進行管理--系列培訓；
14、駕馭之道--企業領導人的商業邏輯；
15、經營假設的整合--商業系統論與商業博弈論；
16、超關聯的思維--管理者的戰略思考；
17、自我的突破--新型領導人的心智障礙；
18、洞察的喜悅--決策能力及洞察力訓練；
19、詭異致勝--經營班子的集體洞察力訓練。

『捌』 關於卓越績效管理課程大綱有哪些

卓越績效管理課程大綱
課程內容
模塊1 管理觀念與挑戰（績效管理的管理基礎）
l 企業的軟硬體系統
l 企業經營管理16大子系統
l 管理者的自我管理系統
l 知識經濟時代管理者8項最重要的智能
l 職業經理人的參考素質模型
l 企業經營管理的人才標准
l 基於客戶導向的公司流程化運作系統
l 21世紀的企業管理挑戰
l 知識工作者生產率提升的關鍵因素
l 企業管理的前沿觀點
l 管理的本質
l 企業的基本功能和存在目的
l 營銷與銷售的關系
l 大營銷思維和營銷的定義
l 營銷的本質和基石
模塊2 人力資源與績效觀念
l 人力資源管理發展的趨勢
l 績效管理與人力資源管理體系
l 績效管理與人力資源管理各模塊關系
l 人才選育用留的參考模型
l 管理者角色的調整
l 管理者的績效觀念
l 績效與績效管理的定義
l 績效管理與雙向溝通
模塊3 績效管理第1階段－績效目標的方法、技巧
l 績效目標設定程序
l 績效目標的來源：部門目標的層層分解、客戶需求目標、崗位工作職責指標
l 績效目標的內容：結果目標、執行措施、團隊合作
l 績效目標承諾PBC與案例
l 績效目標設計的原則：SMART原則、一致性、均衡性、障礙與資源的原則
l 績效目標設計的誤區與避免（含案例）
模塊4 績效管理第2階段－績效輔導的方法、技巧
l 績效輔導的目的和類型
l 績效輔導的准備
l 績效輔導的步驟
l 績效輔導的准備工具－績效診斷箱
l 員工績效診斷的實戰演練
l 績效輔導的方法：正式與非正式方法
l 績效輔導的實戰行為技巧（含演練）
l 員工績效輔導的實戰演練
l 績效輔導的誤區與避免（含案例）
模塊5 績效管理第3階段－績效評價的方法、技巧
l 績效評價的步驟
l 績效目標承諾的溝通
l 績效等級標準的定義
l 通用電氣的活力曲線－區分（案例）
l 績效評價的比例控制與案例
l 績效評價的誤區與避免（含案例）
l 如何給績效差的員工打考評
模塊6 績效管理第4階段－績效反饋的方法、技巧
l 績效反饋的程序
l 績效反饋的工作準備與心理准備
l 績效反饋的溝通原則與溝通方式
l 績效反饋的有效實施氛圍
l 績效反饋的有效溝通步驟
l 績效反饋的有效溝通技巧
l 績效反饋的現場沖突區別與處理
l 績效反饋的面談記錄與確認
l 績效反饋的面談結論處理
l 績效反饋的誤區與避免
l 員工績效反饋的實戰演練
l 績效評估結果的應用
模塊7 績效管理流程（案例形式）
l 某公司員工的績效管理理念
l 某公司員工的績效管理指導原則
l 某公司員工的績效考核關系
l 某公司員工績效管理操作流程
l 某公司績效管理與考核的責任
常行（人力資源管理專家，華為大學高級管理講師）
西北工業大學理學碩士、美國管理學博士
現任天下伐謀咨詢公司高級合夥人、首席人力資源專家
華為公司近10年華為大學、華為人力資源管理、營銷部、工程部及研發部的管理生涯，曾多次獲金牌員工和優秀管理者稱號，具備跨國（德國、荷蘭、奧地利、非洲等）大項目操作和跨國團隊管理經驗。
人生使命：
協助企業持續發展
協助個人持續成長

『玖』 企業中層管理培訓課程包括哪些內容

課程大綱： 第一部分 優秀管理者的素質模型和管理者的角色認知--幫你實現管理者的心理定位 1.優秀管理者的素質模型 2.管理的實質意義 3.優秀員工、業務骨乾和優秀管理者的區別 4.從優秀員工、業務骨幹到優秀管理者的五個轉變 5.優秀管理者的正確角色與錯位角色 6.五級領導人的特徵 7.企業發展到不同階段對中層能力的不同要求 8.中層管理者在企業中所處的位置和應起的作用 9.管理者應該有的意識和心態 10.游戲分享：「迷你企業游戲」中看中層的常見問題，清晰中層角色、作用和責任 第二部分 管理者的管理技能 一、系統思考能力---幫你學會對部門工作做系統鋪排，有序開展，步步為營 1.作為管理者應具備的全面系統的思維結構 2.系統思考的三個方面 3.系統思考的結構化分解思路 4.案例討論：面對部門工作目標，或一項重要任務，如何通過系統思考做整體鋪排 二、目標計劃時間管理能力---幫你學會設定目標，鋪排計劃，合理利用時間的方法 1.計劃管理的PDCA管理循環 2.目標管理SMART原則 3.計劃分解的5W2H方法 4.管理工具--甘特圖的應用 5.高效時間管理的20個方法 案例分析：一個計劃實施無效的問題根源在哪裡 三、團隊建設與組織管理---讓你帶出優勢互補、精幹高效的團隊 1.優秀團隊的特徵 2.組織形成的五個條件 3.組織的四層次—執行力中常被忽視的重要層次 4.部門組織設計和人員安排上，做到精幹高效的實用方法 5.團隊內如何做到人崗相配，優勢互補，人力資源最大化 6.組織內上下級指揮匯報系統的五原則 7.授權中常見的八種現象 8.有效授權的七個層次 9.游戲體驗：體驗式游戲，讓團隊體會共同目標、信任支持、優勢互補和精幹高效 四、培養員工的能力---讓你不但自己會做，還能教會員工，把你的下屬培養起來 1.培育主體應有的心態定位 2.四種員工（有心無力，有力無心，有心有力，無心無力）的培養重點 3.三種方式培養員工的關鍵點：OJT(崗上培養)+OffJT（集中培訓）+SD（自我啟發） 4.如何制定培育計劃 5.崗上指導的五個步驟 6.工作中教導的六個時機 7.新員工培訓的六個要點 8.案例分析：學員在實際培養員工方面所遇到問題的現場解答 五、溝通協調能力---幫你掌握溝通技巧，讓團隊減少內耗，協同一致完成目標 1.以案例說明 溝通中常見現象及障礙點分析 2.達成良好溝通應該具備的五大心態 3.單向溝通、雙向溝通和全方位溝通的效果區別 4.溝通行為中的五個注意事項 5.溝通中所蘊含的人性智慧 6.部門間協作的四個關鍵和尋找互利方案的五個方法 7.與不同關系（上司、下屬、同級、客戶等）的溝通要領 8.如何轉化批評為鼓勵，如何利用欣賞讓員工更好發揮特長 9.對不同性格人如何調整溝通風格以達到溝通目的 10.案例討論：企業中常見的主管與下屬沖突問題的解決 六、有效激勵員工—讓員工從「要我干」到「我要干」，打造自動自發的高意願團隊 1.激勵的原理：刺激—需求—行動 2.激勵理論：XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論 3.激勵中的常見誤區 4.不同層次員工的不同需求 5.工作中激勵的六種方式 6.案例討論：如何讓員工積極、高意願地接受公司的挑戰性任務 七、執行與控制---幫你加強過程式控制制，提高執行力，確保目標的實現。
1.執行中的常見八大誤區分析 2.如何從心態上提高執行力 3.如何從行為習慣上提高執行力 4.如何從制度的制定與執行上提高執行力 5.控制三環節：事前（預測問題）、事中（解決問題）、事後（例外事件例行化） 6.案例分析：從「質量事故」和「計劃拖延完成」看，如何進行過程式控制制，以避免死後驗屍 第三部分 領導力素質提升—讓管理者擁有影響力，帶出一個有凝聚力戰鬥力的精英團隊 1.何謂領導力：道&術 2.領導與管理的五大區別 3.領導的軟權力與硬權利 4.提升個人影響力的五個方面 5.領導的四種類型 6.情境領導：針對不同任務、不同員工的狀況，調整領導風格 7.情境領導：針對不同性格的員工，調整領導風格 8.教練型領導的核心：「人」的問題解決了，才能從根本上解決「事」的問題 9.角色扮演：針對四種員工做領導風格的調整 10.視頻分析：從一段視頻感悟，何為領導的魅力

『拾』 中國人民大學集團管控董事長課程課程大綱是什麼

模塊一、集團管控的基本理論與框架分析模塊

◆ 集團管控的基本含義、核心問題與構成要素是什麼

◆ 集團總部為什麼必須不惜一切代價加強集團管控體系建設

◆ 集團管控基本模式與選擇分析

◆ 集團總部價值創造方式和職能定位分析

◆ 集團管控總體組織結構設計

案例分享：某集團企業管控體系建設分析

二、集團企業戰略管控體系建設

◆ 集團型戰略的獨特性、和商業模式分析

◆ 集團型企業核心競爭力分析

◆ 集團戰略與業務單位戰略、職能戰略如何有機銜接

◆ 集團總部如何規劃集團整體戰略

◆ 集團總部與子公司在集團戰略規劃中的職責、流程如何確定

◆ 集團戰略管控體系中的職能定位、組織結構和監督機制設計

◆ 集團戰略中的經營計劃運行機制設計

案例分享：某大型企業集團戰略管控體系建設分析

模塊三、集團型企業資本運作機制分析

◆ 集團型企業資本運作基本內涵

◆ 集團型企業資本運作的方式比較分析

◆ 集團型企業投資組合策略與運行機制分析

◆ 集團型企業戰略並購重組的管控

◆ 集團型企業投(融)資行為的管控

◆ 集團型企業上市攻略

案例分享：某集團企業資本運作分析

模塊四、集團管控中的治理結構與組織結構設計

◆ 集團公司治理的基本內涵與基礎理論分析

◆ 集團公司派出董事、監事、高管的管理機制分析

◆ 集團公司治理結構與子公司治理結構的有機銜接

◆ 集團型企業組織結構設計基本原理分析

◆ 集團型企業的約束和激勵機制、部門職能設計

案例分享：某集團企業管控中的治理結構與組織結構設計分析

模塊五、集團企業運營與流程管控

◆ 集團企業主要運營流程

◆ 關鍵流程在總部和分部間的分割

◆ 流程中的管控節點分析

◆ 基於集團管控的流程優化

◆ 基於管控的流程再造

◆ 掌握集團企業業務流程體系設計及流程設計原則和方法

◆ 流程變革的7個步驟，用GAME理論簡化戰略流程

案例分享：某集團企業運營與流程管控分析

模塊六、集團企業人力資源戰略與管控

◆ 集團人力資源管控體系構成分析

◆ 集團總部人力資源的定位與管理職能定位

◆ 集團企業接班人培養與接班人管理機制

◆ 基於職位+能力的集團人力資源管理系統

◆ 集團母子公司高管股權、薪酬激勵與約束機制分析

◆ 互聯網時代人力資源部門的角色、定位、職能轉型與新能力

◆ 騰訊HR轉型及HRBP模式揭秘(HRBP\COE\SSC)

◆ 華為基本法、華為六大核心價值觀及華為管理綱要

◆ 中糧集團管理體系——6S管理體系

案例分享：美的、艾默生等集團人力管控體系建設

模塊七、集團化財務戰略與管控體系建設

◆ 集團財務管控的基本內涵與體系構成分析

◆ 集團總部財務管控職能定位分析

◆ 集團全面預算機制

◆ 整合預算後的預算整合

◆ 集團資金管理方式

◆ 集團財務組織組織設計和監督機制設計

◆ 集團財務人員派出機制管理

案例分享：某企業集團財務管控體系建設案例分析

模塊八、互聯網時代下的產融結合新趨勢

◆ 新產融：在金融自由化與股權時代下，產融結合方向

◆ 新經濟：產融結合如何服務於新經濟下的生太鏈化運作

◆ 金融化：企業如何駕馭高證券化運作

◆ 互聯網化金融：互聯網化金融如何服務於今天的集團及其生態

◆ 從產貿融融合，進一步走向產融研創服貿投一體化

◆ 超級產融結合之八大模式 案例分享：某金控集團的產融結合六種運作維度
案例分享：富士康、復星集團、華潤集團、平安集團、天物大宗基於供應鏈的超級產融結合模式

模塊九、集團視角的內控、內審和風險體系

◆ 集團企業內部控制政策解讀

◆ 集團企業內部控制體系建設

◆ 集團企業內部控制制度設計

◆ 集團企業風險管理與價值解析

◆ 集團企業全面風險管理及內控總體框架設計

◆ 集團企業編制內控管理手冊

◆ 集團企業內控、內審與風險管理的組織設計分析

案例分享：某企業集團內控、內審與風險管理機制分析

模塊十、集團化品牌管控與營銷運作體系建設分析

◆ 集團化品牌管控的基本內涵與理論分析

◆ 集團化品牌管控的三大難題

◆ 集團品牌價值評估

◆ 集團公司品牌管理機制

◆ 集團品牌組合管控

◆ 集團公司對下屬核心品牌的管控

◆ 集團化品牌管控的組織保證

◆ 集團企業的外部與市場導向的管控

◆ 集團化營銷管理系統建設

案例分享：某企業集團品牌管理體系與營銷運作機制分析

模塊十一、集團化企業文化戰略與管控

◆ 集團企業文化的作用和難題

◆ 企業文化診斷與評估

◆ 企業文化建設的步驟

◆ 不同類型的文化模式

◆ 集團內部的主文化和亞文化

◆ 企業文化體系實施保障措施

◆ 集團企業文化的整合與融合

◆ 集團企業並購重組後的人力資源整合

案例分享：某企業集團文化建設管控體系分析

模塊十二、集團企業信息化戰略與管控體系建設

◆ 信息技術在集團管控中的重要作用

◆ 集團化信息技術規劃機制

◆ 集團化信息技術管理組織設計

◆ 知識管理的實施戰略和方法

◆ 集團化信息系統的實施與管理

案例分享：某企業集團信息化管控體系建設

模塊十三、互聯網背景下的商業模式設計與重構

◆ 商業模式的價值

◆ 商業模式的定義、框架

◆ 商業模式的深度解讀

◆ 互聯網背景下商業模式設計的六大要素與創新流程

◆ 商業模式的趨勢

◆ 以產品核心的商業模式

◆ 餐飲業的商業模式進化路徑

◆ 工業製造業的商業模式進化路徑

◆ 房地產的商業模式進化路徑

案例分享：萬達、SOHO、中國移動、蘋果等企業商業模式案例

模塊十四、基於產融結合的供應鏈金融

◆ 集團企業供應鏈管控的基本內涵與基本理論

◆ 集團企業供應鏈戰略管理

◆ 集團企業供應鏈管理機制

◆ 集團企業供應鏈管理中的組織設計

◆ 集團企業供應鏈管理考核、約束與激勵機制

案例分享：某集團企業供應鏈管控體系分析