程曉華課程

⑴ 推動式和拉動式庫存管理的區別

推動式庫存管抄理與拉動式庫存管理優缺點分析
拉動式庫存管理是基於每個倉庫的特定需求以一定的訂貨批量補足庫存;推動式庫存管理是基於每個倉庫的預測需求將剩餘產能分配給每個倉庫。
拉動式庫存管理方式認為每一個存儲點(如倉庫)都獨立於渠道中其他所有的存儲點。

相應的，在預測需求、決定補貨量時都只考慮本地的因素，而不直接考慮各個存儲點不同的補貨量和補貨時間對工廠成本的影響。雖然利用該方法可以對每個存儲點的庫存進行精確控制，但如果各地的庫存單獨進行決策，那麼補貨批量和補貨時間不一定能夠與企業生產批量、經濟采購批量等很好地協調起來。

拉動式庫存管理方式認為每一個存儲點(如倉庫)都獨立於渠道中其他所有的存儲點。
相應的，在預測需求、決定補貨量時都只考慮本地的因素，而不直接考慮各個存儲點不同的補貨量和補貨時間對工廠成本的影響。雖然利用該方法可以對每個存儲點的庫存進行精確控制，但如果各地的庫存單獨進行決策，那麼補貨批量和補貨時間不一定能夠與企業生產批量、經濟采購批量等很好地協調起來。

⑵ 如何減少庫存及提高庫存周轉率

《製造業庫存控制技術與策略》課程大綱– 12小時
--集成供應鏈管理與精益生產實踐 --
課程的根本目的：
所謂「庫存控制」就是，通過優化供需鏈的整體庫存結構，全面控制呆滯庫存，實現庫存在上下游鏈條間的無縫轉移及有序流動，從而全面提高企業的合作夥伴忠誠度及整體競爭能力。
課程要回答的基本問題：
1. 為什麼供應鏈與物流管理要存在？
2. 為什麼說（庫存）「轉」就是「賺」（錢）？
3. 為什麼說倉庫越大，企業倒閉的（可能）越快？
4. 為什麼總是該來的（物料）不來，不該來的（庫存）都來了？
5. 為什麼說過量生產罪大惡極？
6. 為什麼說賣的越多，企業倒閉的（可能）越快？
7. 怎樣利用產品生命周期分析做出正確的主生產計劃判斷？
8. 預測永遠都是錯的，但這並不排除你可以做出一個相對正確的判斷，問題是如何從整體「需求與供應鏈管理」角度做出這個判斷？
9. 怎樣正確有效地利用ERP設置合理的庫存策略？
10. 怎樣有效地監控庫存與現金周轉？
11. 為什麼說「供應商管理庫存VMI」不是隨便玩的？
12. 實施CPFR（協同計劃、預測、補貨）的關鍵點在哪裡？
13. 怎樣設計合理的集成供應鏈管理與庫存控制組織架構？

培訓對象：
CEO、總經理、銷售副總、生產副總、CFO、CIO、COO、供應管理總監、物流總監、訂單管理經理、PMC（生產與物料計劃）經理、生產經理、采購經理、物流經理、計劃經理、會計成本主管、營銷主管、客戶服務、ERP工程師等。
培訓方式：
40％ 重點講解、經驗教訓分享＋30％工具、模型分析運用＋30％案例討論、問題解答 － 學員自帶企業日常供應鏈管理問題，現場診斷並模擬演練。
培訓時間：
2天 （12小時）
課程大綱：
第一單元：目標設定：集成供應鏈管理條件下的庫存控制基礎
1、 供應鏈與物流管理的核心目的是什麼？ OTD VS ITO 之對立統一
2、 案例討論：假設您是一家小餐館的經理 ……
3、 為什麼要「庫存控制」-Inventory Control？
4、 為什麼說(庫存)「轉」就是「賺」（錢）？
5、 庫存周轉率 VS 資產回報率模型 － 庫存，企業看不見的利潤殺手
6、 庫存周轉率 VS 現金周轉模型 － C2C：現金流周轉模型
第二單元：管事：提高庫存周轉率－集成供應鏈條件下的庫存控制體系
1、 如何提高庫存周轉率？財務的游戲規則 vs 供應鏈管理
2、 如何尋找庫存控制的開關？ISC－集成供應鏈管理業務流程分解
3、 流程決定庫存－案例討論：服裝業的庫存困惑
4、 庫存控制第1點：庫存控制與倉庫管理
5、 專題討論：庫存數據准確性計算(IDA)模型
6、 現象討論：為什麼說倉庫越大,企業倒閉的越快？
7、 庫存控制第2點：庫存控制與采購計劃（MRP）
8、 工具討論：約束計劃與重新計劃控制模型-采購計劃的三條曲線
9、 現象討論：為什麼總是該來的不來，不該來的都來了?
10、 庫存控制第3點：庫存控制與采購－供應商交付靈活度分析模型
11、 庫存控制第4點：庫存控制與采購－供應商交付控制
12、 庫存控制第5點：庫存控制與生產－為什麼說過量生產罪大惡極？
13、 案例討論：老虎咬天，無處下口?
14、 工具討論：MAPE與 預測處理的三條曲線
15、 庫存控制第6點：預測永遠是錯的，但並不排除你可以做出一個正確的MPS判斷
16、 庫存控制第7點：庫存控制與ERP策略
17、 問題討論：上了ERP就一定能夠降低庫存嗎？
18、 課堂練習：庫存控制體系設計-KPI
第三單元：集成供應鏈管理條件下的庫存預測、結構分析與監控體系
1、 庫存預測模型（庫存預測的三種方法）
2、 庫存監控 – 呆滯庫存 vs 賬齡庫存
3、 案例討論：客戶取消訂單就一定會產生呆滯庫存？
第四單元：集成供應鏈管理與庫存控制的最佳實踐(Best Practices)
1、 VMI：供應商管理庫存－「羊毛出在羊身上」？
2、 JIT：零庫存不是隨便玩的
3、 CPFR：協同計劃、預測與庫存補充－你會補貨(R)嗎？
第五單元：管人：庫存控制與人
1、 練習：集成供應鏈管理與庫存控制組織架構設計
2、 Q & A（課程答疑）
3、 TIM-全面庫存管理審核與咨詢 簡介

備註：
本課程是由資深集成供應鏈管理與庫存控制專家程曉華先生，根據自己多年多外資製造業供應鏈管理與庫存控制經驗，於2004年3月精心設計而成，並一直由程老師親自主講，也是程老師唯一的公開、內訓培訓課程，歷經10年多的提煉、總結，截至目前為止，本課程內容，已經升級版本98次，也是程老師專著《製造業庫存控制技巧》第1、2、3版的主要內容。
該課程是目前國內唯一針對「庫存周轉率與現金有效周轉」這個製造業的核心問題進行研究探討的高端課程，有一天、兩天，兩個版本。
主要培訓、咨詢行業客戶：
易方數碼、陽光紙業、佩特來電器、廣州明美電子、首信諾基亞、武漢烽火科技、貝爾卡特、Philips Speaker、長春聯信光電子、Jabil、Pemstar、吉林紫晶電子、上海愛立信－新泰電子、高斯貝爾數碼科技、菲利浦照明、安德魯電信、深圳達實智能、創維彩電、三菱電機、中興通訊（ZTE)、北大方正、德賽西威汽車電子、廣州本田、東風汽車、宇通客車、江鈴汽車、福田汽車、徐工集團、濰柴集團、福田雷沃重工、延鋒偉世通、萊尼線束、李爾內飾、偉巴斯特、南昌礦山機械、三一重工、青島四方－龐巴迪、洪都航空（飛機製造）、萊佛士船業、馬尼托瓦中國製冷、美的商用空調、秋水伊人、三彩服飾、富貴鳥集團、杜邦－旭化成聚、吉思吉機電、伊利諾伊傢具、科寶博羅尼、愛芬食品、福喜食品、博愛膨化芯材、梅特勒－托里多、阿海琺高壓電器、普立萬聚合體、匯仁制葯、天海葯業、百世騰牧業、海德魯鋁業等

TIM全面庫存管理專家程曉華簡介
程曉華，93年哈科大(哈理工)機械繫畢業，03年北大MBA結業，做過2年技術員；95年開始接觸MRP，在大宇重工業（Daewoo）等機械製造業做生產計劃員、物料計劃主管、國產化采購等工作；00年進入電子製造業，在IBM、Flextronics（偉創力）等做高級物料經理、供應鏈管理總監、全球物料總監至11年，期間做過專職講師3年，設計並親自主講《製造業庫存控制技術與策略》培訓課程至今，並在07年出版個人專著《製造業庫存控制技巧》第1版，08年在《物流技術與應用》雜志上第一次正式提出「TIM全面庫存管理」思想及框架；11年加入埃森哲（Accenture），正式進入咨詢業，個人專著出第2版，TIM體系得到進一步完善；12年底開始自己做獨立顧問，致力於製造業全面庫存管理咨詢、培訓，TIM方法論日臻完善，隨後出個人專著第3版並3次印刷。

⑶ 如何正確控制庫存成本

庫存持有成本的簡單理解
程曉華
2013-2-13
很多人不明白所謂的庫存持有成本(ICC-Inventory Carrying Cost)，因為這個成本看不見，摸不著，很隱性，尤其是傳統的會計學把庫存當成一種資產，更是蒙蔽了無數人的眼睛。
那麼，什麼是庫存持有成本呢？
其實，庫存持有成本就是因為你持有庫存而產生的相關成本。
相關資料顯示，不同企業的年庫存持有成本在18%~75%之間，一般電子製造業的庫存持有成本在30%左右，而一般機械行業大概在20%左右。
什麼意思呢？
如果你年平均庫存（每月底的盤點庫存之平均值）是一個億人民幣，假設你是電子行業，那麼你一年的庫存持有成本就是100，000,000 x 30%=30,000,000,就是三千萬人民幣；你是一般的機械行業，那你的庫存持有成本就是兩千萬人民幣。
業界通常的做法是取年庫存持有成本為25%，也可以簡單地用月平均成本2%計算。
那麼，庫存持有成本都是有哪些因素組成的呢？
第一， 庫存的資金成本
第二， 庫存的服務成本
第三， 庫存的空間成本
第四， 庫存的風險成本
庫存的資金成本（CC-Capital Cost）很容易理解，一般行業的年投資回報率在12%左右，而你把錢投在了庫存上，所以你損失的機會成本就是12%！這是庫存持有成本的重要組成部分，大約佔50%左右。
庫存的服務成本（SC-Service Cost）可以簡單理解為，你要持有庫存，你就得伺候它，如盤點、進出貨管理以及為庫存交的保險、稅費等等。
庫存的空間成本( SSC-Storage Space Cost)說白了就是倉庫的租金。
庫存的風險成本（RC-Risks Cost）則是指庫存的貶值、報廢、損壞、失竊等風險成本，如電子行業是比較典型的，存儲器、半導體等元器件的價格幾乎一周降價一次，從而導致手機等消費品的價格也是一周一個價格，這就是庫存的風險成本。
不同行業的情況不太一樣，但基本上可以簡單地理解為：庫存的資金成本占總庫存持有成本的50%左右，其他如服務、空間、風險成本則各佔12~15%左右。
庫存持有成本是企業管理中的大問題，也是供應鏈管理的重中之重，但很可惜，長期以來這個問題一直被忽視，因為「庫存是資產」，但其實庫存是「負債」。
如果一個企業的年銷售額為10億人民幣，假設毛利率是20%，而你的平均庫存是兩個億（庫存周轉率大約是4次），那麼，你這個企業賺的錢就都是體現在庫存上，這個企業的現金流就會出現問題，企業的凈利潤率–PAI(Profit After Interest)應該是個負數。

作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、首席講師 ，「TIM-全面庫存管理」首席咨詢師；中物聯專家委員；混跡製造業15年，咨詢業5年，個人網址： www.chengito.com

⑷ 是不是所有的服務企業都面臨供給管理和需求管理的挑戰

不管需求，你還做什麼供應鏈管理？
- 淺論供應鏈管理存在的價值 -
程曉華
2013-8-31 發表於《企業觀察報》
業界似乎一直有一種誤解，供應鏈只管「供應」的事情，至於需求，那是銷售要去管理的事情。
需求天天變，客戶或者銷售的預測就是扯淡的，訂單也可以改，於是，很多做供應鏈管理的就找到了借口，這是銷售要解決的問題，與俺無關。
如果是這樣的話，這個供應鏈管理真的就可以取消了，因為沒有存在的意義。
傳統的供應是指采購，然後再加上生產，甚至是物流。然後隨著概念的深入，人們把過去的供應部、處，都改成了供應鏈管理部，好像一下子就與時俱進了。
這其實是對供應鏈管理的一種侮辱。
真正的供應鏈管理，是從需求的管理開始的，沒有需求的管理，就沒有供應鏈管理。
S & OP （銷售與運作計劃）講的就是如何通過這個流程把銷售與供應鏈串起來，而且事實證明，那些實施S & OP成功的企業，基本上都是由供應鏈管理部門來主導這個流程的。
當年我在IBM的時候，他們把供應鏈叫做ISC，集成供應鏈管理，體現的一個重要思想也是在這里 ，需求與供應的集成。
後來IBM把我們賣給一家芬蘭企業，我們那個供應鏈總監是個學院派，人送「professor」，教授，他老人家有很多先進的供應鏈管理理念，我們基本上都聽不懂，也落不了地，但他給我們起了名字叫DSCM，需求與供應鏈管理，也算是有點東西落了地，至少我們的名片是這么印的，盡管主生產計劃還是在各個產品線的客服那裡稀里糊塗地做。
再到後來，我到偉創力任手機事業部供應鏈總監，我做的第一件事就是成立我們自己的OM（訂單管理）部門，記得當時不僅僅是銷售的、商務的，就連我老闆也很緊張，以為我要取代銷售的客戶服務工作。我說不是，我必須要有專門的需求管理部門，它是銷售與供應鏈的介面。說白了，我們不能被動地接單，我們需要主動出擊，第一時間接觸客戶的原始的訂單、預測，並經過我們自己的數據分析、挖掘（我搞的PLC，產品生命周期管理分析模型），然後跟客戶、銷售共同制定主生產計劃，也就是供應計劃，目的就是要盡可能地做到「以不變，應萬變」，減少生產、采購、物流計劃的改變次數與幅度，在提高庫存周轉率的同時，提高客戶服務水平。
盡管我們說，計劃永遠沒有變化快，但這不是頻繁地修改作業計劃的理由，這其實是個供應鏈計劃管理的水平問題。沒有人敢保證自己的計劃永遠不變，但關鍵是看你怎麼變，需求一有風吹草動，你的計劃就跟著變，那就不叫計劃了，那是馬後炮。
所以我說，「盡管預測永遠是錯誤的，但這並不排除你可以做出一個相對正確的判斷」。而恰恰這個判斷，是很多公司的供應鏈管理部門所缺乏的一種能力，因為這需要跟銷售、客戶、生產、采購、供應商的整體協同，這是需要做大量的數據分析、基礎管理工作的。
很多人問我，您能否講的更詳細一些？譬如說給我們個竅門或者具體的方法之類的，讓我們很快就學會？我的回答往往是，第一，做供應鏈管理，投機取巧是不成的，這種想法很有害；第二，供應鏈管理，一半是技術，一半是管理。即使我寫的書《製造業庫存控制技巧》，那說白了，也不是什麼技巧，而是需求與供應鏈管理一系列流程式控制制點的集合。
這兩年服裝行業的庫存問題一直很多，典型的如美邦、凡客誠品、李寧等，我在不同場合參加過很多討論。他們上了很多IT系統，應該說在供應鏈管理方面投入很大，包括提高需求的透明度，但為什麼庫存還是居高不下？說白了，那還是一個需求與供應不匹配的問題，也是一個供應鏈管理的判斷與決策能力問題。都說最終的業績來自於流程、組織、IT的輸出，但其實流程、IT很簡單，隨隨便便找個管理咨詢公司就可以照貓畫虎，搞起來不難，就那麼點事兒，但供應鏈組織的決策與判斷能力，那才是最關鍵的，說白了，那還是是人的問題。
供應鏈管理是從需求的管理開始的，這個管理，其實不是別的，就是對整個需求與供應的決策與判斷力。而決策與判斷，其實也是一種預測，是預測就會錯，但這沒有關系，關鍵的問題是你敢不敢去犯錯誤，是不是善於犯錯誤，錯了多少，錯在哪裡。
一個不敢於犯錯誤的供應鏈管理組織是沒有存在價值的。

作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》（第一、二、三版）、《CMO-首席物料官》著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、首席講師 ，「TIM-全面庫存管理」首席咨詢師；中物聯專家委員；混跡製造業15年，咨詢業5年