人力資源業務合作夥伴課程
① HR要想成就卓越的業務合作夥伴，需要掌握哪些方面的知識
1.掌握如何在人資規劃、招聘、培訓、薪酬、績效、員工管理方面結合業務實況，實現有效產出
2.掌握如何通過專業技能、業務知識、職業素養三方面提升HRBP的核心競爭力
② 1如何實現人力資源戰略合作夥伴的角色定位
傑克韋爾奇曾說過「人力資源負責人在任何企業中都應該是第二號人物」，但在中國，99%的企業都做不到。在中國，真正認為人力資源部是「業務夥伴」的，真是鳳毛麟角。人力資源部可以成為業務驅動力，關鍵是人力資源自身要轉型，進行正確的角色定位。
第一，重新定位人力資源部門。
人力資源部成為業務的驅動力，首先要把「人力資本」當成一項業務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業務導向。目前中國企業的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個職能塊同時負責政策制定，政策執行以及事務性支持(例如發薪、入職手續)。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業務越來越遠;中基層業務主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業務所需的針對性和靈活性，業務主管更多感受到的不是價值而是管控; HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業務主管進行有針對性的輔導，不能提供業務需要的客戶化、集成的解決方案。
HR要提升效率和效能，就要像業務單元一樣運作。在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術，有人負責服務交付，這就出現了人力資源轉型的需要。、
第二，人力資源部從混合模式向三支柱轉型。
1.像業務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什麼?人力資源部門通過滿足內部客戶(業務部門)的需求，從而間接實現外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持; 2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數據支持; 3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，並提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續、薪資發放等。其中第1類客戶的需求高度定製化，第3類客戶的需求高度標准化，第2類客戶介於二者之間。
2.HR的運作模式要服務於客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定製化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位於業務的合作夥伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業務需求的關鍵。
3.提供解決方案意味著需要同時精通業務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實的。在這種情況下，就出現了專業細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位於領域專家，藉助本領域精深的專業技能和對領先實踐的掌握，負責設計業務導向、創新的HR的政策、流程和方案，並為HR BP提供技術支持。
第三、人力資源轉型的價值分析。HR向三支柱轉型的價值在於：
1、提升HR效能：HR BP：貼近業務配備HR資源，一方面提供統一的服務界面，提供端到端的解決方案;另一方面「將指導員配到連隊」，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障; HR COE：建立HR專業能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，並為HR BP服務業務提供技術支持;
2、提升HR效率：HR SSC：提供標准化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率。
四、人力資源轉型實施路徑。
人力資源部門實現真正的「三支柱」轉型至少需要5-8年時間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務中心建設，HR流程再造，HRIT系統集成和HR能力提升等。從業界實踐來看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式。
早期更加關注「建立基礎」：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務中心;對於跨國公司來說，需要加強IT系統在區域層面的集成等;
2.中期更加關注「強化核心」：包括三支柱角色的持續優化，提升SSC事務性流程的精益化運作水平以及價值增值流程的專業度，實現HR門戶系統集成等;
3.後期更加關注「聚焦領先」：包括關注帶來業務結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。
③ #hrbp人力資源業務合作夥伴#工作四年都是小公司，現在換工作，薪資9k，hr，在大城市算低嗎
工資是否合適，來看你自己對自己的源評價，還有對自身業務水平的衡量，不妨多參加一些HR論壇或沙龍，和同行多一些交流，就能大致知道自己處於什麼階段了。 來自職Q用戶：張女士
能夠基本完成本職工作，正常。創造性地超出預期地把工作做完美，偏低。稀缺性決定價值。 來自職Q用戶：楊先生
④ HR 如何才能成為業務部門的夥伴 詳細
我首先談談業務線，即所謂的hrbp（human
resources
business
partner），有時又叫bp.在有一定規模的公司里，hr的職能通常分為：hrbp和資源共享，後者包括招聘，培訓，薪酬，員工關系，奢侈點兒的還有所謂的od（organization
development），等等。bp的定位和作用bp的定位就是一件很有意思的事。bp一般是和他所服務的業務部門坐在一起，但是有三種可能的匯報關系：直接匯報給業務部門的負責人，直接匯報給hr負責人，或者是雙重匯報（50：
50）。匯報給誰意味著誰來分配工作，設定績效目標並行使評估，管理bp的職業發展。所以，在某種意義上匯報關系決定著bp的態度和時間及重點的分配，即屁股決定大腦。直接匯報給業務部門會導致bp對總部hr或hr資源共享部門布置的事情不太積極，經常會有脫節。在我工作過的一家公司里bp不直接匯報給總部hr，有一次總部招聘部門推行一個新的流程，這些bp就推諉，不行動。我召集5個bp開會詢問她們的意見，每個人的回答都一樣：「這個流程很好，很重要，但是……」每個人都提出了一個貌似有道理的拒絕理由，其實她們就是怕麻煩，因為她們的工作量可能會增加。我以子之矛攻子之盾：「既然你們都認為這個流程又重要，又好，那麼我們為什麼不能馬上就做呢？你們提出的問題都很好，請你們找出方法或提出建議把它們解決吧。」該流程遂得到落實。從這個案例里，讀者可以看出直接匯報給業務部門的bp和總部的hr之間的微妙互動。一般來說，不管匯報給誰，典型的hrbp會唯業務部門負責人的馬首是瞻，當業務負責人的需求和hr的規則發生沖突的時候，他們會傾向於站在前者的角度說話。hrbp的位置十分重要，它起著連接業務部門和hr後台服務的橋梁作用。在一個運轉有序的hr結構里，bp是hr工作的前端，應該了解業務需求，並將這種需求轉換成hr的工作，並最終滿足業務部門的需求，而且一般的問題bp應該能馬上解決，復雜的問題也知道如何利用總部hr的資源去解決。具體的工作包括但不限於：幫助業務負責人推動落實人才管理工作（識別，培養，使用，激勵），確保公司的人力資源管理政策體系、制度規范在業務部門的落實，更高級別的工作是提升業務經理的人力資源管理能力和進行高管輔導。衡量一個bp的工作可以用以下指標：業務戰略是否落實，人才梯隊是否健全，員工是否敬業，人員是否勝任，出現的與hr相關的問題是否能及時得到解決，最後還有客戶的滿意度和員工的滿意度。bp的關注點我個人覺得一個稱職的hrbp首先應該弄明白誰是他的真正客戶以及他們的價值需求，hrbp至少應該關注下列三類人：1.
所負責的業務部門的負責人：用一句俗話說，就是要把負責人搞定，而搞定的標准就是他有事願意找bp商量，有些甚至不是hr工作范疇的事，達到這個標准就意味著bp和負責人建立了信任。更高級的是部門在制定戰略目標時邀請bp參加，所有部門的重大決策也要求bp參與意見。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要bp具有敏感性，主動性並付出很大的努力。我曾經有一個bp，工作很努力，但就是無法得到業務總經理的認可。根據總經理的反映，主要是工作缺少主動性，凡事都需要總經理布置；布置的事又不能及時跟進，導致事情耽誤；和總經理沒有經常溝通。
⑤ 人力資源業務合作夥伴，業務指什麼，哪些方面
人力資源業務夥伴，簡稱HRBP
業務指一個組織存在的相關工作流，比如科研、生產、銷售等版，在每個工作流領域，人權力資源都需要嵌入式的主動服務，將支撐前置，主動去了解和幫助業務流領域的領導解決或提供解決問題的具體措施。
HRBP，其實在很多大型國有企業中，已經存在，就是二級人力資源管理系統，每個系統都設置人資專員，通過二級人資專員來獲取二級單位的人的情況，執行一級組織的決策等。
簡單的概括，業務夥伴就是在某個工作流領域，人資管理需要在熟悉業務工作的前提下，開展人力資源管理工作。
⑥ 淺談如何做好人力資源業務合作夥伴
無論如何定位，人力資源管理者終究要做「人」的工作。角色轉變成為必然——從「吏部尚書」到人力資源業務合作夥伴在工作中，我經常聽到一些同事私下裡用「吏部尚書」來稱呼人力資源管理者，顯然，這是受傳統人力資源管理的影響才產生的現象。傳統人力資源管理強調僱傭與被僱傭的觀念，所以其管理風格相對強勢。「吏部尚書」這個稱呼聽似舒服，也好像在形容人力資源這個職位有很高的權威，但在另一個側面也反映了傳統人力資源管理者與員工之間存在一定的距離。如果不改變管理風格，人力資源管理者與員工之間的距離勢必會越來越遠，與之相關的工作將如同空中樓閣，毫無生命力可言，更談不上效度與信度。企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。而企業的各種人力問題來源於各業務部門和廣大員工。在這種背景下，如果人力資源管理者與企業員工有很遠的距離，就無法有效地進行研究、預測、分析、制定計劃和方案來解決企業的根本人力問題，所以進行人力資源管理各項工作的前提就是主動融入業務部門，拉近與員工的距離，做業務部門領導和員工所信賴的合作夥伴，也只有這樣才能清楚地知道企業的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇。隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源管理者從被動反應的「吏部尚書」向主動解決實際人力問題的業務合作夥伴的角色轉變是必然的。 「望、聞、問、切」當道，不僅做「葯房」還要做「醫生」 要想知道企業的「症結」所在，人力資源管理者首先要是個合格的「醫生」，繼而才能開出正確的「葯方」，最後才是到「葯房」取葯。而成為一名合格的「醫生」，「望、聞、問、切」必不可少。「望」，在這里指隨時隨地觀察各一線經理和員工的工作狀態和精神面貌。總經理會議，業務部門的集體活動以及從辦公室到業務部門的途中等等，這些都是很好的觀察機會。所謂「望五官而知五臟」，只要平時用心，定會有收獲。「聞」，就是傾聽。懂得傾聽和善於傾聽是成為各級領導和員工的夥伴的基礎，因為懂得傾聽才能獲得朋友，善於傾聽才能讓朋友真心接受。我們要能夠在傾聽的過程中摸清大意，從員工的言語中得到其內心的意圖，這樣才能找出合適的方法去幫助員工、幫助業務部門幹部。傾聽是信任的寄託，是個人人格的成長，傾聽的能力不可輕視，最成功的管理人員通常也是最佳的傾聽者。「問」，即口入心門，口入心門是溝通的深意所在。溝通在人力資源管理人員的日常工作中佔有相當大的比重，一般來說，一位人力資源管理人員80%以上的工作時間都在溝通，可見「溝通」是何等的重要。我們的招聘方案、員工培養方案、人才保留方案、幹部選拔方案等等都是溝通的結果，而溝通的效果直接影響到我們各項工作的成效。保證溝通效果的有效方法就是多運用溝通技巧，溝通技巧有很多種，經總結發現其中一種技巧最為行之有效，就是站在對方的角度，用心去傾聽、理解和包容，這也是打開人之心門的金鑰匙。閑暇之時，我時常思考「問」這個字，並越來越堅定「問」是溝通之始（例如，我們日常打招呼，朋友之間的閑談等都是以問題來開始的），溝通的最終目的是深入人心。所以，要想清楚知道企業的問題所在，要想了解員工的內心想法與需求，就要多問；要想溝通工作做得有深度，就要做到「口入心門」的境界。「切」，在中醫中的意思就是摸脈象，在這里，我們完全可以把它引申為：運用各種人力資源專業的測評工具來為企業或工作團隊確診「病症」。人力資源專業的測評工具多種多樣，在特定的時期，針對特定的集體，到底是用哪種測評工具才能達到最佳效果，這些都要根據「望、聞、問」三個環節所得出的結果而定。在某種意義上講，前三個環節是「切」的前提和基礎，而「切」又是前三個環節的確認方法。綜上所述，人力資源管理者成為一個企業的合格「醫生」絕非易事，這不僅需要有專業的知識和技能，更重要的是要有很強的耐心、恆心和處理人際關系的智慧。然而，只要我們在工作中勤於思考、處處用心，相信再難的事情也會被攻克。無論何時，都不要忘了「心」這個聚寶盆。定期給自己「補鈣」，成為一線經理們不可或缺的管理軍師經過一番「望聞問切」確診病症後，接下來的任務就是「開葯方」了。有的葯方葯到病除，有的葯方則需要較長時間才能看到效果，有的葯方乾脆不見效，可見「葯方」也有高低之分。那麼怎樣才能開出質量高、療效快的葯方呢？開葯方的人不妨給自己多「充充電」，定期給自己「補補鈣」，增強自身的綜合能力。一線業務部門是一個企業的最小組織單元，一線業務部門經理與普通員工的聯系最為密切，能將企業的基層管理工作做到鑽石級別的不是高層領導，而是眾位一線經理們。人力資源管理者要成為幫助一線經理提升其管理能力的軍師，必須了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務，理解一線經理需求的本質，設計出管理能力提升方案並提供相應的管理工具。所以，人力資源管理者要成為一線經理們業務合作夥伴，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在於如何把這些具體技術、方法與各一線業務部門的具體情況和目標實現有機結合起來。人力資源管理者只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能准確了解一線經理的需求，知道一線業務部門的問題發生在哪裡，然後運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。 讓自己去「登山」，提高自身的「勢能」所謂站得高，看得遠。高層領導看問題的視角往往和一線基層經理的視角是不同的，其視野也會比一線經理的廣。如果人力資源管理者的高度只停留在一線部門的話，其所制定出來的工作方案將很難被高層領導所認同，和高層領導的溝通也註定不會順利。為了做出不偏離企業戰略目標的工作，也為了讓高層領導認同我們的工作方案和想法，作為人力資源管理者的我們必須提高思考問題的高度。這不僅有利於人力資源管理者得到更多的資源和支持，也有利於指導一線經理們的管理思想，人力資源工作的價值也會得到更高的體現。提高自身的「高度」並非一蹴而就的事情，這需要經驗的豐富、閱歷的積累和歲月的沉澱。路要一步一步地走，山要一點一點的爬，千里之行始於足下，HR們，讓我們現在就背起行囊一起去「爬山」，量變引起質變，隨著「勢能」的不斷加強，我們的工作思路和管理思維終將會有質的飛躍。 總之，作為業務合作夥伴的人力資源管理者要把「人」的工作做成功，除了在觀念上和行為方式上實現轉變外，還要不斷提升自身的綜合能力和思想的高度。
⑦ 人力資源的專業課程有哪些
1、大一到大二的主要課程：人力資源管理、組織行為學、薪酬管理、績效管理、員工流動管理、勞動經濟學、勞動法、培訓與開發。
2、大三到大四的主要課程：員工素質測評、職業生涯管理、招聘與選拔、國際人力資源管理、專業英語。
3、人力資源（Human Resources ，簡稱HR）指在一個國家或地區中，處於勞動年齡、未到勞動年齡和超過勞動年齡但具有勞動能力的人口之和。或者表述為：一個國家或地區的總人口中減去喪失勞動能力的人口之後的人口。
(7)人力資源業務合作夥伴課程擴展閱讀：
人力資源特性，是指人力資源所具有的特殊性值，是其他資源所不具備的特殊素質，是人力資源科學性、實踐性的表現。
一、不可剝奪性。人力資源是人的價值意義的內在貯存與外在表現，它是同人的生命力密不可分的，是同人的尊嚴與權益相聯系的。不可剝奪性主要表現為：
（1）不能壓取，不能騙取，不能奪取；
（2）一切不科學的辦法都將造成人力資源的浪費；
（3）一切不正當的手段都將帶來人力資源的破壞；
（4）尊重、支持、滿足人的需要是發揮人力資源作用的最佳方法。因此，不能剝奪，只能在任用中通過良好的管理與開發讓其自覺運用與發揮。
二、生物性。生物性是人力資源行為特徵的因由與結果。生物性既存在雙向的物質運動，也存在雙向的精神運動，還具有單向的抵抗運動。生物性必然帶來人力資源使用與開發的艱巨性與復雜性。
三、社會性。人力資源的社會性主要表現為：信仰性，傳統性，人群性，時代性，地域性，國別性，民族性，職業性，層級性，文化性。社會性反映出人的立場觀點、倫理道德、價值取向、思維方式與行為模式，為人力資源開發提供了基本思想依據。
四、時效性。人力資源的培養、貯存與運用是同人的年齡有直接關系的。不同年齡階段反映出人力資源不同類別發揮的不同程度。這種不同時效的反映，也是一種自然規律制約的結果。它為人力資源使用的社會政策與技術手段提供了重要參考。如青少年時期，主要是培養教育資源增存階段；青中年時期，主要是資源運用與發揮時期；老年時期，主要是剩餘資源價值發掘階段。人力資源的時效性顯示出用時有效，用必及時，用逢其時，過時效用不大或無效用；用必須因類而不同，因目的而不同。
五、資本積累性。人力資源是經濟與社會發展的活資本，是最現實的生產力。這種資本是靠不斷地培養、教育、維護而形成的，是投資長期積累的結果。其結果顯示出：
第一，投資伴隨人的終生，資本的積累也伴隨人的終生；
第二，由投資形成的這種活動資本量具有反復利用性；
第三，滾動式的資源（資本）運用發揮形式，必然造成無限增值性。資本積累性要求在人力資源管理與開發過程中，必須加大投資以支持良好的培養、教育和維護。
六、激發性。激發，來源於人的滿足需求心理。人力資源的激發性在實踐中表現為：拉動力量的激發，協同與啟示力量的激發，推動力量的激發，刺激力量的激發。激發性為潛能開發提供了理論方法，是激勵機制的出發點。
七、能動性。能動性，是人在自我價值實現中的自主運動行為，是人力資源作用發揮的前提。能動性表現為正向能動與負向能動，其對社會的作用意義是不同的。人力資源的政策應使其充分發揮正向能動，減少和避免負向能動。
八、載體性。載體性是人力資源具備裝載、運輸、傳遞的能力，是不可剝奪性的必然結果。人力資源的載體性取決於：
一是確實有能力承載；
二是確實承載了有用資源；
三是確實能輸出承載之源。人力資源的載體性，為人才的交流提供了前提條件。
⑧ 如何做好人力資源業務合作夥伴（轉）
無論如何定位，人力資源管理者終究要做「人」的工作。角色轉變成為必然——從「吏部尚書」到人力資源業務合作夥伴 在工作中，我經常聽到一些同事私下裡用「吏部尚書」來稱呼人力資源管理者，顯然，這是受傳統人力資源管理的影響才產生的現象。傳統人力資源管理強調僱傭與被僱傭的觀念，所以其管理風格相對強勢。「吏部尚書」這個稱呼聽似舒服，也好像在形容人力資源這個職位有很高的權威，但在另一個側面也反映了傳統人力資源管理者與員工之間存在一定的距離。如果不改變管理風格，人力資源管理者與員工之間的距離勢必會越來越遠，與之相關的工作將如同空中樓閣，毫無生命力可言，更談不上效度與信度。 企業的經營管理說到底是資源的爭奪、重新組織和利用，在知識經濟的時代，在企業的眾多資源中，人做為一種資源的重要性越來越引起重視，任何企業的發展都離不開優秀的人力資源和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，發展人才，為組織保持強勁的生命力和競爭力提供有力的人力支持成為人力資源部門面臨的重要課題。而企業的各種人力問題來源於各業務部門和廣大員工。在這種背景下，如果人力資源管理者與企業員工有很遠的距離，就無法有效地進行研究、預測、分析、制定計劃和方案來解決企業的根本人力問題，所以進行人力資源管理各項工作的前提就是主動融入業務部門，拉近與員工的距離，做業務部門領導和員工所信賴的合作夥伴，也只有這樣才能清楚地知道企業的問題、發展方向、面臨的挑戰和機遇。隨著現代企業對人力資源部門工作要求和期待的提升，人力資源管理者從被動反應的「吏部尚書」向主動解決實際人力問題的業務合作夥伴的角色轉變是必然的。 「望、聞、問、切」當道，不僅做「葯房」還要做「醫生」 要想知道企業的「症結」所在，人力資源管理者首先要是個合格的「醫生」，繼而才能開出正確的「葯方」，最後才是到「葯房」取葯，而成為一名合格的「醫生」，「望、聞、問、切」必不可少。 「望」，在這里指隨時隨地觀察各一線經理和員工的工作狀態和精神面貌。總經理會議，業務部門的集體活動以及從辦公室到業務部門的途中等等，這些都是很好的觀察機會。所謂「望五官而知五臟」，只要平時用心，定會有收獲。 「聞」，就是傾聽。懂得傾聽和善於傾聽是成為各級領導和員工的夥伴的基礎，因為懂得傾聽才能獲得朋友，善於傾聽才能讓朋友真心接受。我們要能夠在傾聽的過程中摸清大意，從員工的言語中得到其內心的意圖，這樣才能找出合適的方法去幫助員工、幫助業務部門幹部。傾聽是信任的寄託，是個人人格的成長，傾聽的能力不可輕視，最成功的管理人員通常也是最佳的傾聽者。 「問」，即口入心門，口入心門是溝通的深意所在。溝通在人力資源管理人員的日常工作中佔有相當大的比重，一般來說，一位人力資源管理人員80%以上的工作時間都在溝通，可見「溝通」是何等的重要。我們的招聘方案、員工培養方案、人才保留方案、幹部選拔方案等等都是溝通的結果，而溝通的效果直接影響到我們各項工作的成效。保證溝通效果的有效方法就是多運用溝通技巧，溝通技巧有很多種，經總結發現其中一種技巧最為行之有效，就是站在對方的角度，用心去傾聽、理解和包容，這也是打開人之心門的金鑰匙。閑暇之時，我時常思考「問」這個字，並越來越堅定「問」是溝通之始（例如，我們日常打招呼，朋友之間的閑談等都是以問題來開始的），溝通的最終目的是深入人心。所以，要想清楚知道企業的問題所在，要想了解員工的內心想法與需求，就要多問；要想溝通工作做得有深度，就要做到「口入心門」的境界。 「切」，在中醫中的意思就是摸脈象，在這里，我們完全可以把它引申為：運用各種人力資源專業的測評工具來為企業或工作團隊確診「病症」。人力資源專業的測評工具多種多樣，在特定的時期，針對特定的集體，到底是用哪種測評工具才能達到最佳效果，這些都要根據「望、聞、問」三個環節所得出的結果而定。在某種意義上講，前三個環節是「切」的前提和基礎，而「切」又是前三個環節的確認方法。 綜上所述，人力資源管理者成為一個企業的合格「醫生」絕非易事，這不僅需要有專業的知識和技能，更重要的是要有很強的耐心、恆心和處理人際關系的智慧。然而，只要我們在工作中勤於思考、處處用心，相信再難的事情也會被攻克。無論何時，都不要忘了「心」這個聚寶盆。定期給自己「補鈣」，成為一線經理們不可或缺的管理軍師 經過一番「望聞問切」確診病症後，接下來的任務就是「開葯方」了。有的葯方葯到病除，有的葯方則需要較長時間才能看到效果，有的葯方乾脆不見效，可見「葯方」也有高低之分。那麼怎樣才能開出質量高療效快的葯方呢？開葯方的人不妨給自己多「充充電」，定期給自己「補補鈣」，增強自身的綜合能力。 一線業務部門是一個企業的最小組織單元，一線業務部門經理與普通員工的聯系最為密切，能將企業的基層管理工作做到鑽石級別的不是高層領導，而是眾位一線經理們。人力資源管理者要成為幫助一線經理提升其管理能力的軍師，必須了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務，理解一線經理需求的本質，設計出管理能力提升方案並提供相應的管理工具。所以，人力資源管理者要成為一線經理們業務合作夥伴，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在於如何把這些具體技術、方法與各一線業務部門的具體情況和目標實現有機結合起來。人力資源管理者只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能准確了解一線經理的需求，知道一線業務部門的問題發生在哪裡，然後運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。 讓自己去「登山」，提高自身的「勢能」 所謂站得高，看得遠。高層領導看問題的視角往往和一線基層經理的視角是不同的，其視野也會比一線經理的廣。如果人力資源管理者的高度只停留在一線部門的話，其所制定出來的工作方案將很難被高層領導所認同，和高層領導的溝通也註定不會順利。為了做出不偏離企業戰略目標的工作，也為了讓高層領導認同我們的工作方案和想法，作為人力資源管理者的我們必須提高思考問題的高度。這不僅有利於人力資源管理者得到更多的資源和支持，也有利於指導一線經理們的管理思想，人力資源工作的價值也會得到更高的體現。 提高自身的「高度」並非一蹴而就的事情，這需要經驗的豐富、閱歷的積累和歲月的沉澱。路要一步一步地走，山要一點一點的爬，千里之行始於足下，HR們，讓我們現在就背起行囊一起去「爬山」，量變引起質變，隨著「勢能」的不斷加強，我們的工作思路和管理思維終將會有質的飛躍。 總之，作為業務合作夥伴的人力資源管理者要把「人」的工作做成功，除了在觀念上和行為方式上實現轉變外，還要不斷提升自身的綜合能力和思想的高度。
⑨ hr六大模塊人力資源ssc人力資源三駕馬車人力資源od人力資源里od是什麼意
人力資源管理六大模塊，是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理版工作所涵蓋的權內容進行的一種總結。具體是指：人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、員工關系管理。
HR「三駕馬車」（「HR三支柱模型」）概念，由Dave Ulrich 1996年提出來的，大概2001、2002年引入中國。其核心思想就是把人當做「資本」而不是「資源」，將「人力資本」當成一項業務來經營，重新定位了人力資源部門，從職能導向轉向業務導向，要求HR要像業務單元一樣運作，以實現業務增值，在這個業務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業技術、有人負責服務交付，於是對HR組織進行了重新設計，將HR的角色一分為三，即HR「三駕馬車」。指穩打穩扎做好基礎服務工作的HRSSC（人力資源共享中心）、溝通協調八面小能手的HRBP(人力資源業務合作夥伴)、以及精通某一領域的HRS(人力資源專家)。
OD（組織與發展）是通過計劃並實施不同的項目來提升組織的有效性及應對變化的能力，OD和員工發展、管理人員發展雖然經常有些重疊，但是後者更多關注提升個體的績效和能力，而OD則致力於改善整個組織的能力和績效。
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