流程優化課程綱要

1. 流程優化的步驟

1、流程評估
本階段的主要功能是評估、分析、發現現有業務流程存在的問題和不足，實現途徑包括績效評價、事故檢討、客戶反饋、檢查控制和學習研究等。
(1)績效評價：根據企業、部門的目標績效完成情況，分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(2)事故檢討：企業運營過程中發生較嚴重的事故時，應分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(3)客戶反饋：流程客戶(包括直接、間接客戶和內部、外部客戶)通過投訴、抱怨、調查反饋、消極反應等方式傳遞意見時，應分析評估相關業務流程的質量和運作狀況。
(4)檢查控制：主動性地對相關業務流程的運作狀況進行定期或不定期的檢查以及管理部門在行使審核程序時，都可以分析評估業務流程的質量和運作狀況。
(5)學習研究：組織和個人在主動的學習過程中，以及在做標桿研究時，都可以對業務流程的質量和運作狀況進行分析評估。
2、流程分析
本階段的主要功能是分析流程評估中發現的問題和改善機會，為後一步的改進行動提供指引，分析內容包括性質分析、原因分析、干係分析和實施分析。
(1)性質分析：對流程評估中發現問題影響面和嚴重性進行分析，判斷其類別和性質。
(2)原因分析：分析探尋問題產生的原因機理和影響因素
(3)干係分析：分析存在問題及潛在的解決方案影響、涉及到哪些關聯方，對這些關聯方影響的程度及其可能的配合程度如何等。
(4)實施分析：分析對發現問題進行優化改進的必要性、可能性、時間性和是否涉及關聯流程的同步優化，即回答是否有必要改進、是否能改進、是否現在改進、是否需要和關聯流程同時改進幾個問題。
3、流程改進
本階段主要功能是在上述分析基礎上，對現有業務流程當中發現的問題展開修改、補充、調整等改進工作，研究方法包括訪談法、頭腦風暴法、德爾菲法以及標桿學習法。
(1)訪談法：與流程關聯方進行直接的、開放式的當面深度交流，獲取有益信息和解決建議。關聯方包括業務流程的客戶、供應商、生產者和管理方等。
(2)頭腦風暴法：由包括流程優化人員和關聯方人員在內的群體，採用頭腦風暴法集思廣益、群策群力、互啟互動，獲取開創性的解決建議。
(3)德爾菲法：選擇相關專業人士，通過獨立的專家意見表述和背對背辯論，獲取專業性的獨立解決方案。
(4)標桿學習法：尋找和研究同行業或跨行業一流企業的最佳實踐，通過比較、分析和判斷，尋求自身改進的可行性方案。
4、流程實施
本階段的主要功能是在對業務流程修訂改進後，付諸於實際操作運行，主要實施步驟有簽署發布、宣傳培訓、現場指導和檢查控制。
(1)簽署發布：對改進後的新流程完成審批後予以確認發布。
(2)宣傳培訓：實際上是新流程在企業內部的營銷推廣，使相關各方理解、接受並實際操作使用新流程。
(3)現場指導：通過深入現場親自監督、檢查、指導以保障新流程的正確實施。
(4)檢查控制：對新流程試運行過程中執行情況和實施效果進行檢查、監督、糾正，評估流程改進效果，如出現異常及時組織調整;試運行成熟後使之在操作中成型固化

2. 我是怎麼做流程優化的

在我十幾年的企業管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業的經營效率會大打折扣。 2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程優化，這個控股集團三年前並購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前後非常失望。A公司是個銅加工企業， 2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，主營業務凈利潤只佔總收入的0.463%。 我們進入A公司，做完管理診斷後發現，主要問題不僅是業務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。 一、主要問題及表現： 1、 A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協作關系實現公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協作關系，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤; 2、 A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。 3、 以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下; 4、 由於各作業單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環節很多，造成許多跑冒滴漏; 二、解決方法： 1、針對問題，抓關鍵環節，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優化改進; 2、廣泛地了解企業各級管理人員的需求和意見，從中發現關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法; 三、改進內容舉例： 1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協作的作業流程體系; 2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環節: A、完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; B、改進銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高; C、改進生產加工流程，關鍵環節是降低用料成本和質量控制; D、改進采購流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進降低采購成本; 3、解決跑冒滴漏問題： 如：在廢物料處理的作業流程中增加了獨立檢驗控制環節，把住廢物料品位鑒定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創造出300多萬的利潤。 我們對所有業務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業務流程中的關鍵節點進行優化。客戶對流程優化的方案很滿意。2006年第一季度實現凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元; 我能做好流程優化得益於我在企業工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對於一些沒有管理經驗的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現階段中國企業的管理咨詢中，要想成功，管理藝術成分要遠大於管理技術成分的把握和應用。

3. 怎麼做流程優化

我是怎麼做流程優化的
企業客戶感覺競爭乏力，銷售額和利潤低，一般首先想到是營銷出了問題，營銷問題大多是外部競爭，遇到這類表象問題，企業大多聘請營銷策劃類咨詢公司，改進經銷策略;如果關注深層次問題，就會把眼光盯到企業內部的管理，會集中在流程和績效。在我十幾年的企業管理實踐中，感覺到流程和績效確實是企業內在的非常重要兩個車輪，他們運轉不正常，企業的經營效率會大打折扣。
2005年一家控股集團請我們去給其下屬A公司做流程優化，這個控股集團三年前並購A公司，預期管理層能自我改進績效，三前後非常失望。A公司是個銅加工企業，
2004年銷售額16億，利潤只有1590萬，其中有800多萬是發行分攤利潤和廠房拆遷結余費用，主營業務凈利潤只佔總收入的0.463%。
我們進入A公司，做完管理診斷後發現，主要問題不僅是業務流程問題，而是公司缺乏整體管理思考，在內部經營價值鏈之間存在著各自為政，績效體系中各部門之間的績效導向與公司經營目標相互矛盾，必然導致各部門只關注自己的績效考核，不關心公司的利潤，另外管理流程不嚴謹，跑冒滴漏很多，所以導致利潤很低。
一、主要問題及表現：
1、
A公司按照經營價值鏈要求應該在內部設置利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，形成一個有機整體，通過協作關系實現公司利益最大化，而事實上貿易公司、進出口公司、供應公司、生產工廠、物流公司的考核都與利潤掛鉤，混淆了各價值鏈的職責和定位，割裂了相互之間的協作關系，形成條塊分割，造成內部矛盾，直接影響總利潤;
2、
A公司沒有形成一套行之有效的產品競爭策略，導致銷售、采購、生產和運輸各行其是，互相謀利，造成成本不能有效控制，利潤很難提高。
3、
以生產為核心導致偏離客戶利益的本位主義傾向，導致追求自身利益，損害了XX總體利益，生產成本不能有效降低，例如：生產工廠為了自己績效達標，不惜使用電解銅以降低能耗和消耗，造成產品成本高居不下;
4、
由於各作業單元不是從公司整體利益考慮管理，流程中疏漏的環節很多，造成許多跑冒滴漏;
二、解決方法：
1、針對問題，抓關鍵環節，不做流程的全面更新，只對一部分影響效率和效益的流程進行優化改進;
2、廣泛地了解企業各級管理人員的需求和意見，從中發現關鍵核心的問題，與管理人員一起探討解決問題的方法;
3、在探討、分析、改進流程的過程中，使管理人員充分意識到流程是企業的核心管理技術，每個管理人員都應該學會掌握運用流程提高效益的方法，並教會他們學習如何改進流程和繪制流程圖的方法;
三、改進內容舉例：
1、按照A公司內部經營價值鏈要求明確界定利潤中心、成本中心、費用中心和任務中心，使各個部門形成責任明確、分工協作的作業流程體系;
2、在整體流程體系中，重點改進四個核心環節:
A、完善營銷策略流程，關鍵環節是客戶分析、產品策略、服務策略，新增產品配方制定流程，由市場部與生產公司一起制定產品配方，生產工廠只按產品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本;
B、改進銷售訂單流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進成交價格水平的提高;
C、改進生產加工流程，關鍵環節是降低用料成本和質量控制;
D、改進采購流程，關鍵環節是配合績效激勵措施促進降低采購成本;
3、解決跑冒滴漏問題：
如：在廢物料處理的作業流程中增加了獨立檢驗控制環節，把住廢物料品位鑒定關，銅灰、酸洗泥的銅品位檢測由來的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收價值，一年能創造出300多萬的利潤。
我們對所有業務流程和管理流程進行了梳理，對一些影響利潤的業務流程中的關鍵節點進行優化。客戶對流程優化的方案很滿意。2006年第一季度實現凈利潤712萬元，全年凈利潤達到5053萬元;
我能做好流程優化得益於我在企業工作15年，遇到過諸多的問題，也解決過許多難題，通曉企業內部的利益群體和各層級員工的心理動機，綜合性地分析解決問題。通過企業管理和管理咨詢的實踐，我感覺企業改進管理的難點不是管理技術方法，而是要克服人的習慣和利益動機，引進新的管理技術方法，改變人的作業習慣，其難度比學習技術方法大許多倍，這對於一些沒有管理經驗的咨詢顧問來說根本想不到，所以說，在現階段中國企業的管理咨詢中，要想成功，管理藝術成分要遠大於管理技術成分的把握和應用。

4. 流程優化

燒菜需要40分 吃飯需要20分 看報需要10分 70分鍾必做
剩下兩項洗衣服，煮飯就是可以同時進行的了，都是統籌到70分內的，一共就省了90分了唄。

5. 流程優化的優化方式

流程的優化方式有3種：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。水平工作整版合是權指將原來分散在不同部門的相關工作，整合或壓縮成為一個完整的工作；或將分散的資源集中，由一個人、一個小組或一個組織負責運作，這樣可以減少不必要的溝通協商，並能為顧客提供單一的接觸點；垂直工作整合是指適當地給予員工決策權及必要的信息，減少不必要的監督和控制，使工作現場的事能當場解決，提高工作效率，而不必經過層層匯報；工作次序最佳化是指利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化。

6. 什麼是流程優化

請閱讀抄:
http://ke..com/view/1578651.htm
希望對你有所幫助

7. 流程優化的優化之路

流程管理不是萬能的,並不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
開展流程優化
要進行流程優化，必須要先進行流程的培訓和宣導，只有把大家真正發動起來了，各項工作才好開展，學管理出身的李進很清楚這一點。
流程管理不是萬能的，並不是所有的問題都可以通過流程優化來解決，流程本身的優化與以業務問題為導向的流程優化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。
流程管理不是萬能的
當6西格瑪開始流行的時候，很多企業都把所有的問題託付給這萬能的「靈丹妙葯」，同樣地，當流程管理成為一種主流之後，企業的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一「靈丹妙葯」，流程優化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。
作為重要的管理部門已經開始不自覺的把「流程優化」作為解決一切問題的出發點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？
流程僅僅是切入企業管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因並不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優化的手段來解決，首先需要通過分析產生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。
都是流程優化但是方法卻各異
即使選擇了合適的問題准備開始流程優化的企業常會犯的另外一個問題就是：沒有考慮清楚自己企業的流程優化到底應該用什麼方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程優化的項目是需要不同的方法來支撐的。
很簡單，我們只要來考慮一下某一個業務或者管理流程的優化比如新產品開發流程的優化與企業整體的流程優化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優化與以業務問題為導向的流程優化的操作方式是一樣的嗎？部門內的流程優化與跨部門的流程優化的操作方式是一樣的嗎？
諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優化的方式都會影響最終的操作方式，但是我們可以肯定地判斷如果沒有選擇合適的流程優操作方式要想取得很好的成效是非常難的。
很多企業在開展流程優化的項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之後發現沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優化從天上打人地下，流程管理又被批為一文不值。
首先需要擺正心態，然後再來考慮流程的優化。 第一步：界定分析問題
既然企業很多時候都是因為出現了管理或者業務上的問題才會考慮引入流程管理，那麼這些企業首先需要界定的是這個問題是否是重要的緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然後再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。
如何分析問題的原因有很多種，我們在這里不一一贅述了。那些影響因素分析出來之後，我們可以再對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：
條框太多，流程並行、串列處理不合適；
流程過程中的部門以短期利益為中心、犧牲長遠利益。比如，兩個業務部門互相指責、各自為各自的經濟著想，導致全局受損；
管理流程的應有功能未得到充分的發揮，比如關鍵流程缺乏與市場動態密切連結的機制；
現有管理流程在標准化上的問題，比如流程的標准化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導致各個部門在執行工作時隨意性很大；
流程在執行面上的問題，流程的執行沒有清晰的界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程相關部門的權責與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責內容與合作方式缺乏統一的規范；
流程還未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，部分工作交派以方便為考量 ，並未就整體作業流程的合理性為規劃的出發點。
從上面的分析我們不難看出，「周轉箱」的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優化來得以解決的。
第二步：流程管理的類型
前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關鍵的。但是新產品開發流程優化的項目到底該採用什麼樣的方式，整個企業集團的流程優化到底該採用什麼樣的方式，不同行業的企業，不同管理水平的企業都會有差異，很難給出一個明確的答案。
但是，這並不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優化到底有哪幾種形式，這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什麼樣的管理與業務的情況呢？
第三步：整體上突破
前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業的業務與管理，這就需要我們在進行流程管理或者流程優化的項目的時候要注意兩點。
第一點：流程管理一定要從整體上來進行，包括流程梳理這種方式，雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領域來進行，但是整體的引導與計劃一定要從集團整體的角度來出發；
第二點：流程管理的價值的體現，同時需要從其他幾個緯度來配合，比如企業的文化、組織與績效激勵體系，關於這一點我們在表1裡面也有敘述，這里不再多說。
首先必須建立強有力的機構來保證項目得到推行，送貨流程本來就牽涉到好多的部門，依賴這些部門本身來解決這個問題是不現實的，因為這裡面必然牽涉到各個部門的協調的問題，必須明確，流程優化不是各個部門各自優化自己的流程；
其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程優化的過程必然是一個不斷培訓的過程；
然後，需要把相關的部門放在一起來開閉門的會議，分析並明確這個流程優化的關鍵問題。這裡面必然有的三個核心問題包括：
1）、是跨部門的流程協同，需要明確流程介面；
2）、流程流轉與相應的流程責任在各個部門的劃分；
3）、整個流程的負責人，這么重要的核心流程必須設立一位高層來擔任責任主體，負責監督、考核整個流程的運作。
最後，才是開始推動整個流程的優化，並出台相應的制度來推動流程的持續改進。

8. 流程優化的目的是為了提高什麼，降低什麼

提高工作質量、提高工作效率、降低成本、降低勞動強度。

流程優化是一項策略，通過不內斷發展、完善容、優化業務流程保持企業的競爭優勢。流程優化，最重要的是在組織高管層面有完善的優化計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。

流程優化要圍繞優化對象要達到的目標進行；在現有的基礎上，提出改進後的實施方案，進行改進，直至滿意後開始試行，正式實施。

(8)流程優化課程綱要擴展閱讀

優化方法：

1、首先是現狀調研。

深入了解企業的盈利模式和管理體系、企業戰略目標、國內外先進企業的成功經驗、企業現存問題以及信息技術應用現狀。兩者間的差距就是業務流程優化的對象，這也就是企業現實的管理再造需求。以上內容形成調研報告。

2、管理診斷。

業務流程優化小組與企業各級員工對調研報告內容協商並修正，針對 管理再造需求深入分析和研究，並提出對各問題的解決方案。以上內容形成診斷報告。

3、流程優化。

業務流程優化小組與企業對診斷報告內容協商並修正，並將各解決方案細化。將業務流程優化思路具體化，形成優化後的業務流程圖。

參考資料來源：網路-流程優化

9. 什麼是流程優化 流程優化的途徑

流程即一系列共同給客戶創造價值的相互關聯活動的過程，在傳統以職能為中心的管理模式下，流程隱蔽在臃腫的組織結構背後，流程運作復雜、效率低下、顧客抱怨等問題層出不窮。整個組織形成了所謂的「圓桶效應」。為了解決企業面對新的環境、在傳統以職能為中心的管理模式下產生的問題，必須對業務流程進行重整，從本質上反思業務流程，徹底重新設計業務流程，以便在當今衡量績效的關鍵（如質量、成本、速度、服務）上取得突破性的改變。

流程優化，最重要的是在組織高管層面有完善的優化計劃與實施步驟以及對預期可能出現的障礙與阻力有清醒認識。
流程優化的主要途徑是設備更新、材料替代、環節簡化和時序調整。大部分流程可以通過流程改造的方法完成優化過程。對於某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，運用重新設計的方法獲得流程的優化。
（一）流程改造
在工作過程中一般遇到難以採用設備更新和材料替代優化流程時，往往採取以下措施：
1．取消所有不必要的工作環節和內容
有必要取消的工作，自然不必再花時間研究如何改進。某個處理、某道手續，首先要研究是否可以取消，這是改善工作程序、提高工作效率的最高原則。
2．合並必要的工作
如工作環節不能取消，可進而研究能否合並。為了做好一項工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由於專業需要，為了提高工作效率；或是因工作量超過某些人員所能承受的負擔。如果不是這樣，就需要合並。有時為了提高效率、簡化工作甚至不必過多地考慮專業分工，而且特別需要考慮保持滿負荷工作。
3．程序的合理重排
取消和合並以後，還要將所有程序按照合理的邏輯重排順序，或者在改變其他要素順序後，重新安排工作順序和步驟
在這一過程中還可進一步發現可以取消和合並的內容，使作業更有條理，工作效率更高。
4．簡化所必需的工作環節
對程序的改進，除去可取消和合並之外，餘下的還可進行必要的簡化，這種簡化是對工作內容和處理環節本身的簡化。
（二）重新設計新流程
如果決定採用重新設計的方法優化流程，可按以下步驟進行：
1．首先要充分理解現有流程，以避免新設計中出現類似的問題。
2．集思廣益，奇思妙想，提出新思路。
3 ．思路轉變成流程設計。對新提出來的流程思路的細節進行探討。不以現有流程設計為基礎，堅持「全新設計」的立場，反復迭代，多次檢討，深入到一定細節的考慮，瞄準目標設計出新的流程。
4 ．新流程設計出來之後，應該通過模擬它在現實中的運行對設計進行檢驗。流程圖是一個描述新流程的理想手段，檢驗前應畫出流程圖。