企業危機管理課程大綱

㈠ 有關於企業危機公關管理的畢業論文的提綱嗎

只要提綱啊？
怎麼發給你呢

㈡ 危機管理培訓有哪幾方面的內容

平梵老師認為：
第一：危機意識
第二：應對危機
第三：利用資源
第四：處理危機

㈢ 企業戰略管理的課程大綱

（一）導言：解讀企業執行力問題：
1) 沒有執行力就沒有競爭力，成功=5%戰略+95%執行力
2) 企業不解決戰略執行力問題，死掉只是遲早的事情。
（二）戰略執行失敗四大原因：
1) 5%的員工理解企業戰略；
2) 85%的管理層花費在討論戰略上的時間少於每月1小時；
3) 25%的經理人將企業戰略與部門目標連接；
4) 60%的組織不能將預算與戰略有機結合。
（三）執行力三大流程
1) 戰略流程；
2)人員流程；
3)運營流程
(四) 三大思維轉變：
1) 執行力是管理出來的，不是要求出來的；
2) 員工的執行力=管理者的領導力；
3) 出現問題85%的原因是由於系統的低效，應修好路而不是歸罪於人。
(五) 三大角色定位：
1) 人力資源專家：戰略好壞的標準是否有合適的執行人才；
2) 公司文化第一推動者：領導性格與氣質決定團隊執行力；
3) 至少把三分之一的時間用在戰略執行：領導的時間在哪裡，重點就在哪裡。
(六) 真正的執行力：執行是有結果的行動
1) 執行是什麼？執行是有結果的行動，企業要結果不要理由；
2) 九段秘書的測試：你的員工是幾段？結果值多少錢？
3) 根植結果文化：結果思維、外包理念、底線原則、布置策略。
(六) 真正的責任心：責任心是管理出來的；人人有責→人人有利→人人有為。
1) 2大陷阱問題：責任跳來跳去與人多力量大反而下降；
2) 創造結果的三大標准：全力以赴、信守承諾、沒有借口；
3) 鎖定責任的四個步驟：結果定義、唯一責任、跟蹤檢查、結果考核。
(七) 讓員工自動自發
1) 100%的責任溝通：執行力不佳溝通惹得禍；
2) 即時激勵與關鍵考核：沒有激勵與考核，就沒有真正的執行；
3) 創造危機與迫使進化：沒有緊迫感就沒有行動。
(八) 戰略執行五大關鍵步驟
1) 目標分解：將戰略規劃按時間、責任人層層分解；
2) 責任鎖定：定位角色、明確責任、人人頭上有指標；
3) 行動計劃：將每一個目標和指標轉化成具體的行動方案；
4) 業績跟蹤：每一項指標都要提前跟催與檢查；
5) 結果考核：嚴格按照業績考核辦法評估，並與個人的薪酬掛鉤。
企業戰略管理專家：蔣小華老師(1張)

㈣ 企業管理專業要學哪些課程

課程設置：

學位課：現代企業管理、市場營銷學、企業戰略管理、財務管理實務、社會主義經濟理論、生產運營管理。

專業課：組織行為學、證券投融資、電子商務與企業起源規劃（ERP）、運營與供應鏈管理、國際化經營、企業人力資源管理、英語。

專題講座：管理溝通、沙盤模擬、小組討論。

(4)企業危機管理課程大綱擴展閱讀：

企業管理是對企業生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱，是社會化大生產的客觀要求。企業管理是盡可能利用企業的人力、物力、財力、信息等資源，實現多、快、好、省的目標，取得最大的投入產出效率。

現代科技下，協同軟體對企業管理的幫助體現在三個方面：

1、搭起戰略和執行之間的橋梁：以超強的執行力保證戰略目標得以快速實現；

2、實現管理從藝術到科學的進化：以科學的管理體系而非個人能力來駕馭大型組織；

3、讓管理變得簡單而有效：以簡單制勝和中層制勝的思想來解決管理上的根本問題。

對國內外眾多業績優秀企業的調研分析認為，競爭力強的企業在內部組織設置和管理杠桿運用方面都具有卓越的特色，他們的執行力比競爭對手更快、更好。

現代科技將先進的管理理念和辦公方式，通過軟體技術和網路技術進行了工具化，以事務和項目為中心，幫助組織建立通暢的信息交流體系，有效的協作執行體系，精準的決策支撐體系，來提高組織內部的管理和辦公能力，建立協調統一、反應敏捷的高水平執行團隊。

㈤ 公共關系與危機管理——葉東課件

來源：鵬遠咨詢網站

【課程大綱】

第一部分：公共關系
一、公共關系管理的概念
1、公共關系管理概念
2、對公共關系的誤解
誤解之一：公關=商業賄賂、走後門
案例分析
誤解之二：公關=男女色情引誘
案例分析
誤解之三：公關=廣告宣傳、媒體炒作
案例分析
3、公關關系的三種含義
公關關系狀態
公關關系活動
公關關系學科

二、公共關系管理的要素和模式
1、公關關系管理的基本要素
組織
公眾關系和組織的傳播行為
系統管理和傳播溝通
良好的公眾關系
2、 公關關系管理模式的演變
技巧型公共關系模式
技術型公共關系模式
管理型公共關系模式
管理型公共關系出現的原因

三、媒體關系的建立
1、媒體的功能與基本運作方式
媒體受哪四種力量左右？
北京媒體：上面沒說不行就行？
上海媒體：上面說行才行？
深圳媒體：上面說不行也行？
2、媒體組織類別及運作特點
3、記者圈五大潛規則
4、正確把握與記者的關系
5、如何維護與記者的關系
給記者分類，培養核心記者圈
保持日常信息供給
讓記者成為行業專家
及時反饋
做好媒體上層工作
6、成功的媒體關系十要
7、面對媒體的大忌
保持沉默？掩蓋事實？推諉他人？對記者反唇相譏？
態度不慍不火，漠不關心？沒有統一的信息源頭？

四、政府公關溝通
1、中國政府運作的特點
2、中國政治權力的特點
3、中國官場的潛規則
4、政府公關的關鍵
5、政府公關的步驟
案例分析

第二部分：危機管理
一、危機管理與危機預警機制的建立
1、有關危機的三個法則
海恩法則？
蝴蝶效應？
墨菲定律？
2、受眾接受信息途徑的變化
AIDMA法則？
AISAS法則？
3、危機狀態下的利益相關者
誰是最重要的利益相關者？政府最大？
最有可信度的是誰？
利益相關者的重要性排名
與利益相關者如何溝通？
4、危機管理的六大原則
5、什麼是中國式危機公關？
關系是中國式危機公關的全部？
政府－媒體－老百姓
政府運作的特點？如何進行政府公關？
面子是中國老百姓最在意的？
6、危機預警系統的建立
風險信息收集的方法與渠道是什麼？
預警機制建立的內部架構設計的關鍵點？
危機管理小組的人員構成？
危機管理小組的負責人應當由誰擔任？
危機預警的五大信號？

二、危機處理的應對原則
1、第一時間原則
兩個第一：第一時間、第一現場
兩個馬上：馬上上班、馬上處理
第一時間是多長時間？3小時？6小時？24小時？
第一時間通過什麼渠道發出自己的聲音
新聞發布會已經過時？
應對輿情危機，態度至關重要，沒結論有態度
2、真實坦誠原則
態度決定一切？真相是最好的告知？
可以不說但千萬不能說謊
危機處理的關鍵？
溫總理的「五真」特點
哈爾濱水危機的啟示
3、第三方原則
自己說一萬句不如第三方說一句
危機中的信任排名？哪些人適合做第三方？
如何尋找組織的「第三方」？
第三方的典型特徵
與第三方的溝通原則?
4、 息事寧人原則
不要讓媒體興奮？給予足夠的傾聽、面子與尊嚴
不要採取對抗的方式？溫和的語言遠勝於雄辯
理直氣壯在心？理直氣和在表？
5、 口徑統一原則
一個出口
一個口徑
了解口徑
制定口徑
嚴格按照口徑說話
前後一致
記住說過的話
6、留有餘地原則
話不要說得太滿
速報事實，慎報原因
領導人不要擔任新聞發言人
沒有迴旋的餘地
領導人不擔任新聞人那做什麼？

三、危機處理中的「隔離」策略
1、時間
多久反應比較合適？對內或者對外
原因還沒調查清楚要不要對外做出回應？
如果回應，怎麼回應？回應的最快渠道是什麼？
2、現場：
設置隔離帶？現場隔離的三大要點？
隔離記者？現場能拒絕媒體采訪嗎？
3、網路
刪帖？沉帖？網路分流？網路發言人？屏蔽？
4、受害人
危機一開始向受害人道歉？道歉意味著什麼？不道歉怎麼表達？
對受害者不承諾？過度承諾？要不要拿錢出來
足夠的傾聽？給尊嚴給台階。即使有理也要打官司？
合作而非對抗？關愛弱者？先示弱後逞強?擒賊先擒王?各個擊破?
5、責任人
處理責任人的步驟？臨時工？編外人員？
問責？放大抓小？戴罪立功？
6、原因
內因隔成外因？大事化小小事化了？及時主動告知
7、 信息
謠言止於什麼？公開？智者？
了解媒體的需求？媒體在傳播中堅持的價值排序
媒體最關心的問題
8、 產品
對問題產品下架召回
產品召回的原則？產品召回的要點？
產品召回中如何與利益相關人溝通？

四、危機處理的步驟
1、分析判斷
危機是什麼？所處的階段？
涉及到的利益相關者有哪些？
可能的發展方向及對企業的危害
2、制定目標
定量分析？定性分析？
3、策略制定
潛伏期：大事化小？
爆發期：引導輿論、有效疏導？
持續期：控制局面、轉移視線？
終止期：形象重塑？
4、組織策劃：三個步驟
成立危機處理小組
組織企業資源
形成具體行動方案
5、管理實施
五個原則？
兩種機制？
四個注意？
6、 危機預警－五個步驟之外
跟蹤？預判？變壞事為好事？

五、危機中媒體應對策略與新聞發布技巧
1、危機公關通用的五大目標
2、危機期間實現對媒體有效傳播的通用准則
3、危機公關應避免的一些陷阱
4、危機中媒體公關的具體路徑
泄洪模式－信息加工－新聞發言人
實施泄洪模式應注意的五大問題
信息如何加工？應遵循什麼原則？
有效的傳播：言之有物？言之有情？言之有方？
亞里士多德的建議：信息傳播從人性出發？人性的特點？
危機信息的四大發布形式？新聞發布會的基本程序？
5、新聞發言人
新聞發言人不是人？
新聞發言人不是一個人？
新聞發言人不僅僅發布信息？
新聞發言人發布的是新聞？
新聞發言人需具備的素養？
新聞發言人應具備的技巧？
新聞發言人說出重點的十一個步驟？
新聞發言人的授權體系？
新聞發言人的口徑原則？
新聞發言人工作驗收單？
新聞發言人應對不同類型記者的技巧？

㈥ 企業危機管理中，恢復管理的主要內容

危機恢復管理(事後管理)

1，危機處理結果的評估

2，恢復管理計劃的制訂

3，恢復管理計劃的實施

企業危機管理是企業經營管理活動中不可或缺的一個環節。在國外一些大公司
里，公司設有專門的危機管理機構，且一般其主管都是由公司首席執行官兼任。
在這些設立的危機管理機構中，大多數人員都是兼職的，而且其中絕大多數都是
由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問組成，這樣的組織結構保證了企業在面
臨危機時的反應速度和效率，從而確保了對危機事件的成功解決。而在中國的企
業里，基本上看不到這樣的組織機構存在。在中國企業家的眼裡，企業危機是無
法預測和無法管理的，因此他們不可能為此設立專門的管理機構，當然也沒有這
方面的人才准備。所以，一旦發生危機事件，中國企業往往六神無主，驚慌失
措，繼而導致應對失策，全盤皆輸。
危機處理是危機管理的主要環節。一旦企業發生危機事件，危機處理就顯得極為
重要，因為它事關企業的生死存亡。我們都知道，規模龐大，如日中天的三株集
團因為一個農民的死亡而背上了"三株產品毒死了一個農民"的罪名，從此一蹶不
振，江河日下；而有VCD之王稱號的愛多集團在其隆隆巨輪碾過大江南北時卻因
為一個傳言而導致債主逼債，以至全面崩潰。除此之外，許多跨國公司在中國也
遭遇了危機事件並導致巨大損失。如日本三菱公司的帕傑羅事件；日本東芝筆記
本電腦事件；日航消費者糾紛和德國賓士汽車事件。相反，中國的天津史克和愛
立信中國公司則分別在其面臨危機事件時，沉著應對，巧妙斡旋，最終化危為
機，度過難關，並重塑了形象，贏得了寶貴的勝利。回首往事，真可謂前車之
鑒，後事之師。

危機處理是一個綜合性、多極化的復雜問題，企業在進行危機處理時，必須遵循
一些基本的危機處理原則，它們是：

1，高度重視，高層躬親，不能掉以輕心，麻痹大意；

2，及時反應，即時處理，不能拖拖拉拉，貽誤戰機；

3，高瞻遠矚，顧全大局，不能斤斤計較，因小失大；

4，合理合法，有取有舍，不能以非抑非，無視國法；

5，亡羊補牢，整頓提高，不能傷好忘痛，一犯再犯；

企業在遵守上述處理原則的同時，還須按照合理的程序來處理危機事件，方可做
到臨危不亂，張馳有道。一般來說，危機處理應按如下的程序來進行：

㈦ 求秘書與公共關系的論文大綱。。是關於企業信譽危機或者說是危機管理方面的

頂一下

㈧ 《危機傳播管理》課程講什麼內容

《危機傳播管理》課程的主要內容涵蓋了危機特點、利益相關者、公眾回、危機類型、危機管理宏觀答策略、危機公關策略及新媒體下的危機傳播管理等話題。重點是如何利用相關危機傳播管理及公共關系理論開展實踐，如何在新的媒介環境下開展危機傳播管理。 在教學中，教師按單元進行專題式案例教學，利用案例幫助學生更好地理解相關危機傳播管理理論和正確的實踐方法；同時，也注重各個專題的學術性，強調理論的實踐性。

㈨ 公共關系學中，危機管理的主要內容是什麼啊我都找不到...

危機監測、危機預警、危機決策和危機處理
應該是在網路找一下，再總結

㈩ 求公司風險管理情況分析的大綱

人力資源
人力資源管理中的風險管理是指在招聘、工作分析、職業計劃、績效考評、工作評估、薪金管理、福利/激勵、員工培訓、員工管理等各個環節中進行風險管理，防範人力資源管理中的風險發生。
風險分類：
招聘風險、績效考評風險、工作評估風險、薪金管理風險、員工培訓風險、員工管理風險等等。
風險識別：
要想防範風險，首先要進行風險識別。識別風險就是主動的去尋找風險。比如員工管理中，技術骨幹離職風險可能會由以下幾個方面產生：
1、待遇：他是否對他的待遇滿意?
2、工作成就感：他是否有工作成就感?
3、自我發展：他是否在工作中提高了自己的能力?
4、人際關系：他在公司是否有良好的人際關系?
5、公平感：他是否感到公司對他與別人是公平的?
6、地位：他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比?
7、信心：他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心?
8、溝通：他是否有機會與大家溝通、交流?
9、關心：他是否能得到公司和員工的關心?
10、認同：他是否認同企業的管理方式、企業文化、發展戰略?
11、其他：他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續深造等原因離職?
風險評估：
風險評估是對風險可能造成的災害進行分析。主要通過以下幾個步驟進行評估：
1、根據風險識別的條目有針對性的進行調研；
2、根據調研結果和經驗，預測發生的可能性，並用百分比表示發生可能性的程度；
3、根據程度排定優先隊列。
各個步驟
對於現代企業來說，風險管理就是通過風險的識別、預測和衡量、選擇有效的手段，以盡可能降低成本，有計劃地處理風險，以獲得企業安全生產的經濟保障。這就要求企業在生產經營過程中，應對可能發生的風險進行識別，預測各種風險發生後對資源及生產經營造成的消極影響，使生產能夠持續進行。可見，風險的識別、風險的預測和風險的處理是企業風險管理的主要步驟。
風險的識別
風險的識別是風險管理的首要環節。只有在全面了解各種風險的基礎上，才能夠預測危險可能造成的危害，從而選擇處理風險的有效手段。
風險識別方法很多，常見的方法有：
2.1.1◆生產流程分析法
生產流程分析法是對企業整個生產經營過程進行全面分析，對其中各個環節逐項分析可能遭遇的風險，找出各種潛在的風險因素。生產流程分析法可分為風險列舉法和流程圖法。
1.風險列舉法指風險管理部門根據該企業的生產流程，列舉出各個生產環節的所有風險。
2.流程圖法指企業風險管理部門將整個企業生產過程一切環節系統化、順序化，製成流程圖，從而便於發現企業面臨的風險。
2.1.2◆財務表格分析法
財務表格分析法是通過對企業的資產負債表、損益表、營業報告書及其他有關資料進行分析，從而識別和發現企業現有的財產、責任等面臨的風險。
2.1.3保險調查法
採用保險調查法進行風險識別可以利用兩種形式：
通過保險險種一覽表，企業可以根據保險公司或者專門保險刊物的保險險種一覽表，選擇適合該企業需要的險種。這種方法僅僅對可保風險進行識別，對不可保風險則無能為力。
委託保險人或者保險咨詢服務機構對該企業的風險管理進行調查設計，找出各種財產和責任存在的風險。
風險的預測
風險預測實際上就是估算、衡量風險，由風險管理人運用科學的方法，對其掌握的統計資料、風險信息及風險的性質進行系統分析和研究，進而確定各項風險的頻度和強度，為選擇適當的風險處理方法提供依據。風險的預測一般包括以下兩個方面：
2.2.1預測風險的概率：通過資料積累和觀察，發現造成損失的規律性。一個簡單的例子：一個時期一萬棟房屋中有十棟發生火災，則風險發生的概率是1/1000。由此對概率高的風險進行重點防範。
2.2.2預測風險的強度：假設風險發生，導致企業的直接損失和間接損失。對於容易造成直接損失並且損失規模和程度大的風險應重點防範。
培訓專家
譚 小 芳：國內知名上市公司最年輕的集團總裁，國內知名的風險管理培訓專家，長期致力於企業風險管理的發展研究，收集了大量企業家風險管理的相關案例，在國內風險管理研究領域處於數一數二的地位。演講費用比哈佛教授還高的中國管理專家，幫助5000多家企業解決了風險管理難題，培養了100，000多名企業高管、8000多名管理顧問和培訓師，據統計，世界500強企業中超過300家接受過她的訓練。
李繪芳：中國十大權威HR管理專家，知名風險管理培訓專家，清華、北大等知名大學特邀培訓師，李繪芳老師擁有10年左右風險管理工作經驗，在長期的實踐中，積累了豐富的人風險管理經驗。在風險管理領域有一定影響，李繪芳老師的公開課、內訓、論壇數百場，學員十萬餘人，廣受好評。
胡一夫：贏在前沿特邀講師，中國總裁培訓網特邀講師，權威風險管理培訓專家，近十多年來，足跡遍布歐亞及中國大陸地區，在先後為國內外各類企事業單位提供了風險管理咨詢項目，舉行了上千場主題演講與管理培訓。
風險的處理
風險的處理常見的方法有：
2.3.1避免風險：消極躲避風險。比如避免火災可將房屋出售，避免航空事故可改用陸路運輸等。因為存在以下問題，所以一般不採用。
可能會帶來另外的風險。比如航空運輸改用陸路運輸，雖然避免了航空事故，但是卻面臨著陸路運輸工具事故的風險。
會影響企業經營目標的實現。比如為避免生產事故而停止生產，則企業的收益目標無法實現。
2.3.2預防風險：採取措施消除或者減少風險發生的因素。例如為了防止水災導致倉庫進水，採取增加防洪門、加高防洪堤等，可大大減少因水災導致的損失。
2.3.3自保風險：企業自己承擔風險。途徑有：
小額損失納入生產經營成本，損失發生時用企業的收益補償。
針對發生的頻率和強度都大的風險建立意外損失基金，損失發生時用它補償。帶來的問題是擠佔了企業的資金，降低了資金使用的效率。
對於較大的企業，建立專業的自保公司。
2.3.4轉移風險：在危險發生前，通過採取出售、轉讓、保險等方法，將風險轉移出去。
歷史
風險管理是一門新興的管理學科。
萌芽
風險管理從1930年代開始萌芽。風險管理最早起源於美國，在1930年代，由於受到1929－1933年的世界性經濟危機的影響，美國約有40%左右的銀行和企業破產，經濟倒退了約20年。美國企業為應對經營上的危機，許多大中型企業都在內部設立了保險管理部門，負責安排企業的各種保險項目。可見，當時的風險管理主要依賴保險手段。
形成
1938年以後，美國企業對風險管理開始採用科學的方法，並逐步積累了豐富的經驗。1950年代風險管理發展成為一門學科，風險管理一詞才形成。
1970年代以後逐漸掀起了全球性的風險管理運動。1970年代以後，隨著企業面臨的風險復雜多樣和風險費用的增加，法國從美國引進了風險管理並在法國國內傳播開來。與法國同時，日本也開始了風險管理研究。
發展
近20年來，美國、英國、法國、德國、日本等國家先後建立起全國性和地區性的風險管理協會。1983年在美國召開的風險和保險管理協會年會上，世界各國專家學者雲集紐約，共同討論並通過了「101條風險管理准則」，它標志著風險管理的發展已進入了一個新的發展階段。
1986年，由歐洲11個國家共同成立的「歐洲風險研究會」將風險研究擴大到國際交流范圍。1986年10月，風險管理國際學術討論會在新加坡召開，風險管理已經由環大西洋地區向亞洲太平洋地區發展。
在中國的發展
中國對於風險管理的研究開始於1980年代。一些學者將風險管理和安全系統工程理論引入中國，在少數企業試用中感覺比較滿意。中國大部分企業缺乏對風險管理的認識，也沒有建立專門的風險管理機構。作為一門學科，風險管理學在中國仍舊處於起步階段。
進入到上世紀90年代，隨著資產證券化在國際上興起，風險證券化也被引入到風險管理的研究領域中。而最為成功的例子是瑞士再保險公司發行的巨災債券，和由美國芝加哥期貨交易所發行的PCS期權。
分類
風險管理主要分為兩類：
經營管理型風險管理，主要研究政治、經濟、社會變革等所有企業面臨的風險的管理。
保險型風險管理，主要以可保風險作為風險管理的對象，將保險管理放在核心地位，將安全管理作為補充手段。
研究方法
對風險管理研究的方法採用定性分析方法和定量分析方法。
定性分析方法是通過對風險進行調查研究，做出邏輯判斷的過程。定量分析方法一般採用系統論方法，將若干相互作用、相互依賴的風險因素組成一個系統，抽象成理論模型，運用概率論和數理統計等數學工具定量計算出最優的風險管理方案的方法。
學說
純粹風險說
純粹風險說以美國為代表。純粹風險說將企業風險管理的對象放在企業靜態風險的管理上，將風險的轉嫁與保險密切聯系起來。該學說認為風險管理的基本職能是將對威脅企業的純粹風險的確認和分析，並通過分析在風險自保和進行保險之間選擇最小成本獲得最大保障的風險管理決策方案。該學說是保險型風險管理的理論基礎。
企業全部風險說
企業全部風險說以德國和英國為代表，該學說將企業風險管理的對象設定為企業的全部風險，包括了企業的靜態風險（純粹風險）和動態風險（投機風險），認為企業的風險管理不僅要把純粹風險的不利性減小到最小，也要把投機風險的收益性達到最大。該學說認為風險管理的中心內容是與企業倒閉有關的風險的科學管理。企業全部風險說是經營管理型風險管理的理論基礎。
體系
在20世紀七八十年代，因為事故和其它發生的風險導致了許多組織的破產，這一現象引起了一些跨國公司和大型聯合企業股東的極大關注，為強化自己的社會關注力和最大地降低事故和其它事件的損失，這些企業開始引入了「損失控制」的理念，將管理的重點慢慢地從預防傷害轉向預防和控制損失。從那時候，風險管理得到了世界上更大的關注，並逐步地得到的發展。
鑽石體系就是在這一背景之下產生的，她由國際風險控制協會聯盟創造人弗蘭克.伯德先生首創，其早期設計的目的僅僅是為了協助企業控制損失，降低事故，她是一個公共性的系統。但隨著國際社會及企業對風險管理需求的不斷增加以及對鑽石體系表現出的日益增長的興趣與關注，使得國際風險控制協會不得不升級了它的安健環質量保護體系以滿足市場要求並符合國際標准，經過美國、南非、澳大利亞等聯盟成員7次修編，鑽石體系已被證實為一個隨時可用的現成架構，是一個涵蓋了所有職業安全、健康、環境、質量及社會等元素風險，符合ISO9001、ISO14001及OHSAS 18001/ AS/NZS 4801標准要求的整合系統。她是世界上最好的安健環質量綜合風險管理體系之一。
南方電網風險管理體系建設(3張)
2004年，鑽石體系由國際風險控制協會聯盟成員安瑞祺國際風險管理顧問公司引進中國，並為諸多如南方電網公司等國內大型國有企業所採納。
鑽石體系強調「以人為本」的思想，它結合安全行為科學，通過行為干預技術，改善員工風險行為，無限度地提升商業機構底線的質和量，改善機構生產能力及員工士氣，並最終為商業機構帶來世界級的職業安全、健康、環境、質量及風險管理的成果。
鑽石體系的設計具有較強的可塑性，它貼近企業操作實踐，具備兼容企業與當地行業特殊要求的能力，諸多國際及跨國公司在鑽石體繫上的成功運用充分說明它是一套科學的、完備的管理系統。
鑽石體系由12個元素組成，這些元素代表好的管理實踐，並與一些國際標准如ISO 14001、 ISO 9001:2000、OHSAS – 18001、英國標准8800及其他國際標准如AS/NZS4801相兼容。
軟體項目風險管理
簡介
軟體項目風險管理是軟體項目管理的重要內容。在進行軟體項目風險管理時，要辯識風險，評估它們出現的概率及產生的影響，然後建立一個規劃來管理風險。風險管理的主要目標是預防風險。
軟體項目風險是指在軟體開發過程中遇到的預算和進度等方面的問題以及這些問題對軟體項目的影響。軟體項目風險會影響項目計劃的實現，如果項目風險變成現實，就有可能影響項目的進度，增加項目的成本，甚至使軟體項目不能實現。如果對項目進行風險管理，就可以最大限度的減少風險的發生。但是，目前國內的軟體企業不太關心軟體項目的風險管理，結果造成軟體項目經常性的延期、超過預算，甚至失敗。成功的項目管理一般都對項目風險進行了良好的管理。因此任何一個系統開發項目都應將風險管理作為軟體項目管理的重要內容。
在項目風險管理中，存在多種風險管理方法與工具，軟體項目管理只有找出最適合自己的方法與工具並應用到風險管理中，才能盡量減少軟體項目風險，促進項目的成功。
軟體項目的風險管理是軟體項目管理的重要內容。在進行軟體項目風險管理時，要辯識風險，評估它們出現的概率及產生的影響，然後建立一個規劃來管理風險。風險管理的主要目標是預防風險。本文探討了風險管理的主要內容和方法，介紹了風險管理的經典理論，比較了幾種主流的風險管理策略和模型。
風險分類
軟體項目的風險無非體現在以下四個方面：需求、技術、成本和進度。IT項目開發中常見的風險有如下幾類：
1 需求風險
①需求已經成為項目基準，但需求還在繼續變化；②需求定義欠佳，而進一步的定義會擴展項目范疇；③添加額外的需求；④產品定義含混的部分比預期需要更多的時間；⑤在做需求中客戶參與不夠；⑥缺少有效的需求變化管理過程。
2 計劃編制風險
①計劃、資源和產品定義全憑客戶或上層領導口頭指令，並且不完全一致；②計劃是優化的，是"最佳狀態",但計劃不現實，只能算是"期望狀態";③計劃基於使用特定的小組成員，而那個特定的小組成員其實指望不上；④產品規模(代碼行數、功能點、與前一產品規模的百分比)比估計的要大；⑤完成目標日期提前，但沒有相應地調整產品范圍或可用資源；⑥涉足不熟悉的產品領域，花費在設計和實現上的時間比預期的要多。
3 組織和管理風險
①僅由管理層或市場人員進行技術決策，導致計劃進度緩慢，計劃時間延長；②低效的項目組結構降低生產率；③管理層審查 決策的周期比預期的時間長；④預算削減，打亂項目計劃；⑤管理層作出了打擊項目組織積極性的決定；⑥缺乏必要的規范，導至工作失誤與重復工作；⑦非技術的第三方的工作（預算批准、設備采購批准、法律方面的審查、安全保證等）時間比預期的延長。
4 人員風險
①作為先決條件的任務（如培訓及其他項目）不能按時完成；②開發人員和管理層之間關系不佳，導致決策緩慢，影響全局；③缺乏激勵措施，士氣低下，降低了生產能力；④某些人員需要更多的時間適應還不熟悉的軟體工具和環境；⑤項目後期加入新的開發人員，需進行培訓並逐漸與現有成員溝通，從而使現有成員的工作效率降低；⑥由於項目組成員之間發生沖突，導致溝通不暢、設計欠佳、介面出現錯誤和額外的重復工作；⑦不適應工作的成員沒有調離項目組，影響了項目組其他成員的積極性；⑧沒有找到項目急需的具有特定技能的人。
5 開發環境風險
①設施未及時到位；②設施雖到位，但不配套，如沒有電話、網線、辦公用品等；③設施擁擠、雜亂或者破損；④開發工具未及時到位；⑤開發工具不如期望的那樣有效，開發人員需要時間創建工作環境或者切換新的工具；⑥新的開發工具的學習期比預期的長，內容繁多。
6 客戶風險
①客戶對於最後交付的產品不滿意，要求重新設計和重做；②客戶的意見未被採納，造成產品最終無法滿足用?的審核 決策周期比預期的要長；④客戶沒有或不能參與規劃、原型和規格階段的審核，導致需求不穩定和產品生產周期的變更；⑤客戶答復的時間（如回答或澄清與需求相關問題的時間）比預期長；⑥客戶提供的組件質量欠佳，導致額外的測試、設計和集成工作，以及額外的客戶關系管理工作。
7 產品風險
①矯正質量低下的不可接受的產品，需要比預期更多的測試、設計和實現工作；②開發額外的不需要的功能（鍍金），延長了計劃進度；③嚴格要求與現有系統兼容，需要進行比預期更多的測試、設計和實現工作；④要求與其他系統或不受本項目組控制的系統相連，導致無法預料的設計、實現和測試工作；⑤在不熟悉或未經檢驗的軟體和硬體環境中運行所產生的未預料到的問題；⑥開發一種全新的模塊將比預期花費更長的時間；⑦依賴正在開發中的技術將延長計劃進度。
8 設計和實現風險
①設計質量低下，導致重復設計;②一些必要的功能無法使用現有的代碼和庫實現，開發人員必須使用新的庫或者自行開發新的功能；③代碼和庫質量低下,導致需要進行額外的測試，修正錯誤，或重新製作；④過高估計了增強型工具對計劃進度的節省量；⑤分別開發的模塊無法有效集成，需要重新設計或製作。
9 過程風險
①大量的紙面工作導致進程比預期的慢；②前期的質量保證行為不真實，導致後期的重復工作；③太不正規（缺乏對軟體開發策略和標準的遵循），導致溝通不足，質量欠佳，甚至需重新開發；④過於正規（教條地堅持軟體開發策略和標准），導致過多耗時於無用的工作；⑤向管理層撰寫進程報告佔用開發人員的時間比預期的多；⑥風險管理粗心，導致未能發現重大的項目風險。
風險分析
在進行了風險辨識後，我們就要進行風險估算，風險估算從以下幾個方面評估風險清單中的每一個風險：
(1）建立一個尺度，以反映風險發生的可能性；
(2）描述風險的後果；
(3）估算風險對項目及產品的影響；
(4）標注風險預測的整體精確度，以免產生誤解。
對辨識出的風險進行進一步的確認後分析風險，即假設某一風險出現後，分析是否有其他風險出現，或是假設這一風險不出現，分析它將會產生什麼情況，然後確定主要風險出現最壞情況後，如何將此風險的影響降低到最小，同時確定主要風險出現的個數及時間。進行風險分析時，最重要的是量化不確定性的程度和每個風險可能造成損失的程度。為了實現這點，必須考慮風險的不同類型。識別風險的一個方法是建立風險清單，清單上列舉出在任何時候可能碰到的風險最重要的是要對清單的內容隨時進行維護，更新風險清單，並向所有的成員公開，應鼓勵項目團隊的每個成員勇於發現問題並提出警告。建立風險清單的一個辦法是將風險輸入缺陷追蹤系統中，建立風險追蹤工具，缺失追蹤系統一般能將風險項目標示為已解決或尚待處理狀態，也能指定解決問題的項目團隊成員，並安排處理順序。風險清單給項目管理提供了一種簡單的風險預測技術，下表事一個風險清單的例子：
風險
類別
概率
影響
資金將會流失
商業風險
40%
1
技術達不到預期效果
技術風險
30%
1
人員流動頻繁
人員風險
60%
3
在風險清單中，風險的概率值可以由項目組成員個別估算??通過先做個別估算而後求出一個有代表性的值來完成。對風險產生的影響可以對影響評估的因素進行分析。
一旦完成了風險清單的內容，就要根據概率進行排序，高發生率、高影響的風險放在上方，依次類推。項目管理者對排序進行研究，並劃分重要和次重要的風險，對次重要的風險再進行一次評估並排序。對重要的風險要進行管理。從管理的角度來考慮，風險的影響及概率是起著不同作用的，一個具有高影響且發生概率很低的風險因素不應該花太多的管理時間，而高影響且發生率從中到高的風險以及低影響且高概率的風險，應該首先列入管理考慮之中。
在這里，我們需要強調的是如何評估風險的影響，如果風險真的發生了，它所產生的後果會對三個因素產生影響：風險的性質、范圍及時間。風險的性質是指當風險發生時可能產生的問題。風險的范圍是指風險的嚴重性及其整體分布情況。風險的時間是指主要考慮何時能夠感到風險及持續多長時間。可以利用風險清單進行分析，並在項目進展過程中迭代使用。項目組應該定期復查風險清單，評估每一個風險，以確定新的情況是否引起風險的概率及影響發生改變。這個活動可能會添加新的風險，刪除一些不再有影響的風險，並改變風險的相對位置。
在風險評估過程中，我們可以採取以下的步驟：
(1）定義項目的風險參考水平值。要使風險評估發生作用，就要定義一個風險參考水平值，對於大多數項目而言，通過對性能、成本、支持及進度等因素的分析，可以找出風險的參考水平值，對於性能下降、成本超支、支持困難或進度延遲（或者這四種的組合）等情況，超過這一參考水平值項目就會被終止。
(2）建立每一組（風險、風險發生的概率、風險產生的影響）與每一個參考水平值的關系。
(3）預測一組臨界點以定義項目終止區域，該區域由一條曲線或不確定區域界定。
(4）預測什麼樣的風險組合會影響參考水平值。
風險駕馭
風險駕馭包括對策指定、風險緩解、風險監控、風險跟蹤等內容。
所有風險分析活動都只有一個目的——輔助項目組建立處理風險的策略。如果軟體項目組對於風險採取主動的方法，則避免永遠是最好的策略。這可以通過建立一個風險緩解計劃來達到即制定對策。
對不同的風險項要建立不同的風險駕馭和監控的策略比。如對於開發人員離職的風險項目開始時應作好人員流動的准備採取一些措施確保人員一旦離開時項目仍能繼續；制定文檔標准並建立一種機制保證文檔及時產生；對每個關鍵性技術崗位要培養後備人員。對於技術風險，可以採用的策略有，對採用的關鍵技術進行分析，避免軟體在生命周期中很快落後；在項目開發過程中保持對風險因素相關信息的收集工作，減少對合作公司的依賴尤其是對延續性強的項目應該盡可能地吸收合作公司的技術並變為自己的技術，避免因為可能發生的與合作公司合作的終止帶來的影響和風險降低投入成本。
一個有效的策略必須考慮風險避免、風險監控和風險管理及意外事件計劃這樣三個問題。風險的策略管理可以包含在軟體項目計劃中，或者風險管理步驟也可以組成一個獨立的風險緩解、監控和管理計劃（RMMM計劃）。RMMM計劃將所有風險分析工作文檔化，並且由項目管理者作為整個項目計劃的一部分來使用，RMMM計劃的大綱主要包括：主要風險，風險管理者，項目風險清單，風險緩解的一般策略、特定步驟，監控的因素和方法，意外事件和特殊考慮的風險管理等。一旦建立了RMMM計劃，我們就開始了風險緩解及監控，風險緩解是一種避免問題的活動，風險監控則是跟蹤項目的活動。它有三個主要目的：評估一個被預測的風險是否真的發生了；保證為風險而定義的緩解步驟被正確地實施；收集能夠用於未來的風險分析信息。
軟體開發是高風險的活動。如果項目採取積極風險管理的方式，就可以避免或降低許多風險，而這些風險如果沒有處理好，就可能使項目陷入癱瘓中。因此在軟體項目管理中還要進行風險跟蹤。對辨識後的風險在系統開發過程中進行跟蹤管理，確定還會有哪些變化，以便及時修正計劃。具體內容包括：
(1）實施對重要風險的跟蹤；
(2）每月對風險進行一次跟蹤；
(3）風險跟蹤應與項目管理中的整體跟蹤管理相一致；
(4）風險項目應隨著時間的不同而相應地變化。
通過風險跟蹤，進一步對風險進行管理，從而保證項目計劃的如期完成。
加強管理
簡化支付流程是指精簡組織內的，以及外部貿易和銀行合作夥伴的交易。
這些效率可以分為兩種類別：
·降低企業財務和銀行合作夥伴之間的實體連接點數量。
·付款和現金報告採用行業標准消息格式（SMF）。
要實現這一點，所需的商業智能解決方案要超越操作和技術孤島，提高數據流之外的融合價值。任何商業智能創建的策略都是來衡量過去，監控現在並預測未來。所有這一切都可以通過確定和實施合適的關鍵績效指標（KPI），為銀行和客戶端謀取利益。
這樣的商業智能解決方案需要以下幾部分組成：
·一個數據管理平台，可以全力使用來自內部和外部系統的各種信息資料、來自雲端的流化數據和非結構化數據。
·一個分析組件，將原始數據轉化為企業信息。
·自助服務配置，基於用戶和合作使獨特的數據可視化，安全地與他人共享和宣傳效果。