平衡計分卡課程

『壹』 如何運用平衡計分卡幫助企業實現戰略

戰略對企業來說，copy是非常重大、影響深遠的。但是絕大部分企業擁有偉大的戰略，但沒有實現戰略有效的落地，所以戰略落地也非常關鍵。我建議還是聽聽著名戰略專家唐東方教授的《戰略實施與戰略績效管理》課程比較好，他會告訴你怎麼把梳理出戰略，把戰略轉化成公司戰略地圖，再進一步轉化成公司高層、中層的績效目標與計劃，從而使企業日常管理與戰略銜接起來，實現了戰略有效的落地。

『貳』 平衡計分卡如何承接組織戰略

為權衡財務管理和質量管理之間的關系，甚至其他更多因素之間的得失，一種名為平衡記分卡的戰略管理業績評價工具應運而生。

有人曾說，尋找一種信息系統價值評估的方法也許並不難，難的是找到這種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO們面前迴避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏於心的、捕捉「游絲般顫動」的細致感覺。

今年3月20日，哈佛管理學泰斗羅伯特·S·卡普蘭應邀將蒞臨中國北京和上海，向企業界介紹由他和他的夥伴一起合作發明的平衡計分卡(BSC)和作業成本法(ABC)的概念。而中外運敦豪(DHL)正因其在實施BSC的過程中的巨大改變成為眾人注目的焦點。

應運而生

20世紀的最後20年裡，許多美國公司開始意識到，僅僅使用財務數字進行管理往往使他們失去方向性，捕捉不到理想的光輝。但當他們把目光轉向質量監控，競相效仿卓越的六西格瑪計劃，追逐國家質量獎，如美國的馬爾科姆·鮑德里奇國家品質獎、日本的戴明獎以及歐洲的EFOM獎的時候，一些獲得國家質量獎的公司很快發現它們又在財務上陷入了困境。如何權衡兩者，甚至其他更多因素之間的得失，成為當時理論和實務界的時尚。

在這個前提下，美國哈佛商學院領導力開發課程教授羅伯特·卡普蘭和復興方案國際咨詢企業創始人兼總裁諾頓，在總結了12家大型企業的業績評價體系的成功經驗的基礎上，經過長達一年的潛心研究，提出了平衡記分卡的戰略管理業績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎的管理工具，分析哪些是完成企業使命的關鍵成功因素以及評價這些關鍵成功因素的項目，並不斷檢查審核這一過程，以把握績效評價促使企業完成目標。

Gartner Group的調查顯示：在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有70%的公司採用了平衡計分卡系統，Bain&Company調查也指出，50%以上的北美企業已採用它作為企業內績效評估的方法。並且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用於員工獎金計劃的設計與實施中。哈佛商業評論更是把平衡計分卡稱為75年來最具影響力的戰略管理工具。

合縱

當記者致電DHL中國總部的時候，市場部經理黃德麟先生興奮地談到，DHL全球已經在數年前開始實施平衡計分卡的績效管理方法。雖然DHL中國2002年初才引入這個概念，並著手把他運用到管理中來，但BSC已經給他們的管理帶來了巨大的變革。

黃先生說，以前他們偏重各項財務指標管理。那種環境下，公司雖然運轉正常，但是由於財務指標無法覆蓋整個企業的所有部門，所以也就難以調動企業的所有員工對公司目標的認知和積極性，整個企業在運行過程中總是略微有點力不從心。

但在他們開始實施平衡計分卡之後，這種情況有了相當大的改觀。首先，DHL全球明晰了他們的長期戰略目標———他們要成為全球市場的市場領導者，並維持這個地位。然後，根據他們所處的行業特點，他們把這個目標細化為財務、效率指數和服務質量這三個具體的領域，根據中國的具體國情調整指標數據後，他們把戰略指標灌輸給DHL中國。DHL中國接到指令後，再根據北方區、東方區和南方區這三個區域的地理、人文和經濟發展水平的特點調整指標值，向這三個區域總部灌輸這個總部的理念。在這三個區域總部，指標化的戰略再次調整，然後向下級一共39個子公司擴散。

黃先生指出，自上而下的灌輸指標並不是整個工作的要義，重要的還在於另一個由下而上的反饋和修正過程。在DHL，各個區域老總和分公司老總，以及一些重要的分公司的老總代理每個季度會有一次峰會，來討論每個指標下的每個目標，看當初設定的指標是否合理。如果所設定的指標與事實相去甚遠，那麼他們就要討論到底哪個環節出了問題，是他們當初設定這個指標時沒有考慮周全，還是分公司在實施過程中存在紕漏。如果是指標設置有問題，那上級管理層就要考慮修正指標，協調發展。由於有了這一整套BSC的績效考評指標，理想與現實之間的差異就被分解成幾個簡單的指標，人們很容易就能看出到底是哪個環節出了問題，可能的原因是什麼，這能幫助所有人快速發現關鍵點，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。

連橫

數據收集向來是平衡計分卡執行過程中的難點，但對DHL來說卻只是小菜一碟，因為DHL詳細記載了每一位客戶的登記資料，他們的客戶資料庫系統龐大而完備。部門之間的隔閡也因為本身服務中心的特質而顯得異常罕見，但各種各樣的目標體系多多少少地消磨了一些各部門之間的相互利害關系，加強了部門之間的聯系和交流。

然而對DHL而言，這些指標體系和目標顯然背負著更高的使命———分公司之間的比較和切磋。由於所有指標下的目標都是量化的單位，DHL的39個分公司可能存在地區的差異，但評估體制是一樣的，因而他們也就多了一份共同語言：無論是在服務質量還是在服務效率上，這些量化的標准可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平。

有人曾說，尋找一種信息系統價值評估的方法也許並不難，難的是找到這種評估的感覺。價值評估如何將短期回報與持續增長結合起來，是擺在CEO、CIO們面前迴避不掉的主題。高空鋼絲行走者的制勝法寶除了自信、嫻熟、膽識和心細如發之外，還需要有對平衡的精準把握，這種把握是一種潛藏於心的、捕捉「游絲般顫動」的細致感覺。

致命的一點是，感覺永遠不可能復制，我們能做的是藉助卡普蘭教授的平衡計分卡的評估體系和測量方法，幫助管理者們捕捉這種精妙的「平衡感」。無怪乎希爾頓酒店賓館部總經理DieterHuckstein也高度贊譽這個方案：「卡普蘭和諾頓創造的平衡計分卡已經深入人心，成為今天和明天的商業模式。」

如果我們現在做個調查，幾乎每個企業都會反映他們內部都有一套績效管理體系，至於這套體系是否真正有效，起著提高企業績效的作用就很難說了。 從理論上來說，績效管理作為人力資源管理的一個核心組成部分，目標是在配合企業發展戰略方向的基礎上，通過持續與動態的溝通來明確員工的工作任務及績效目標並確定對工作成果的衡量辦法，從而去影響員工通過正確適當的行為來實現公司的績效目標。 具體來說，高效的績效管理應涵蓋以下環節： 〉 根據企業確立的發展戰略目標，通過對目標的分解、逐層落實，將企業的中長期目標分割成若干短期目標，並明確到每一個部門和每一個員工，從而設立相對應的績效考評指標和標准。 〉 以此為指導來進行人力資源的日常考評工作，了解員工的實際工作狀況及其個人未來發展所具備的潛能，再對照已設定的目標，檢討目標完成的進度與情況。 〉 根據考評的結果進行分析，將信息反饋給員工本人，並採取必要的措施如獎懲、培訓、指導、崗位調整、目標調整、等以確保下一階段有更好的表現。 總結 高效的績效管理系統如平衡記分卡： 〉 協助建立公司戰略管理制度，有效的戰略與資源聚焦，將戰略、目標、行動方案、預算管理、績效評估與激勵制度相結合； 〉 理清達成經營目標之方法，經由上而下的溝通，將戰略具體行動化； 〉 將戰略轉化成各部門的日常行動及日常溝通的工作語言； 〉 能協助理清執行戰略所需的關鍵信息。 要檢驗一個企業「平衡計分卡」的實施是否成功關鍵在於其清晰度。假如一個旁觀者能通過分析企業的平衡計分指標，准確辨識出該企業未來的競爭戰略方向，這企業的平衡記分卡設計可算是成功的。 <br/><br/><font color=#0556A3>參考文獻：</font>國際金融報

『叄』 如何使用平衡計分卡對組織績效進行考核

如何做好平衡計分卡的績效考核；課程描述：；平衡計分卡管理（BSC）是一種管理思路，是將企業；解決方案：；他山之石，可以攻玉；雖然平衡計分卡在應用中，依據各行各業的情況有不同；要想做好平衡計分卡的績效考核，我們要注意做好四方；1.依據平衡計分卡進行指標分解；2.設置績效考核；4.績效考核結果的反饋與應用；依據BSC進行績效考核首先需要按照BSC的思路繪；同時，

如何做好平衡計分卡的績效考核
課程描述：
平衡計分卡管理（BSC）是一種管理思路，是將企業戰略與日常行為目標結合為一體的有效聯通工具。績效考核作為目標管理的延伸手段，即是BSC的管理延伸，又是實施BSC的最終目的。使用平衡計分卡作為組織管理工具，直到形成績效考核體系為止，我們需要掌握的管理工具有：平衡計分卡、戰略地圖、組織結構調整、崗位說明書、績效考核協議、績效考核結果分析。在本課程中，我們將就如何使用BSC的管理思路來完成整個績效考核系統展開論述。
解決方案：
他山之石，可以攻玉。
雖然平衡計分卡在應用中，依據各行各業的情況有不同的方法，但萬變不離其宗。下面我們從實戰經驗中給大家總結一些方法流程，以便大家參考，幫助我們少走彎路，直達成功。

要想做好平衡計分卡的績效考核，我們要注意做好四方面的工作：

1.依據平衡計分卡進行指標分解； 2.設置績效考核指標權重； 3.做好執行過程管控；
4.績效考核結果的反饋與應用。
依據BSC進行績效考核首先需要按照BSC的思路繪制戰略地圖並以此進行指標分解，關於財務層面、客戶層面及內部流程層面指標分解的方法。

同時，上面各個層級的工作歸根到底都是需要由人來完成的，那麼，如何才能確保以單個員工為基礎單位的整個組織有能力完成上述的工作？這就需要我們通過學習與成長的指標來進行分解與界定。在人才系統方面，通常進行開發的工作為建立崗位勝任力模型，並參照此模型內容進行員工素質培訓，建立清晰且具有激勵意義的考核體系，設置有激勵效果的薪酬體系。
在信息化建設方面，信息系統的建設與知識管理既相輔相成，又互為因果。在信息系統建設上，我們通常要建設的科目有：客戶管理系統；進銷存系統；財務系統；辦公OA系統。很多企業都希望可以把上述系統進行集成，這是企業發展到一定規模後的必然趨勢。對於
知識管理，只有能夠正確使用信息的組織才能夠從信息中獲取知識並最終建立起完善的知識管理平台。知識系統中我們通常會將產品研發系統、創新獎勵系統與知識平台管理作為主要內容。
在組織管理方面，企業文化與組織建設同樣重要。企業文化是比較難以進行量化考核的項目之一，但是我們通過將體系建設得更完整與實用，通過樹立企業文化事件，通過企業文化宣傳引導的具體執行，並分解這些工作的具體步驟，仍然可以量化考核具體的階段性成果。在組織建設方面，結合組織結構穩定性與授權體系的建設則可得到組織管控質量的指標，通過人才引進的數量、留職率等指標，也可得出組織體系建設完整性的指標。
由於學習與成長已經處於企業戰略地圖的末端，其具體指標的分解與前三個層級內容息息相關，所以，具體分解出的指標需要根據不同企業的具體情況進行確定。
光有完整的指標是不足以引導員工迎合公司戰略發展的，更難以起到較大的激勵作用。我們還需要根據企業發展的不同階段、不同的崗位性質、不同的崗位層級設置績效指標的考核權重。關於績效考核指標的權重設置方法。

所有的管理工作都需要在執行環節中精益求精才可以發揮管理的最大效能。具體到BSC與績效管理的結合工作時，首先要成立績效考核組織。由於平衡計分卡主要以企業戰略為運作方向，所以在組織的建設與成員選擇的過程中也應該從戰略意圖的領會出發，謹慎並且全面的吸收考核組織成員的加入。
考核組織的負責人一定是要由企業的最高職務人員擔任，一般為企業的董事長或總經理。在核心成員的選擇上可以選擇一些資深的具有管理權威的人員，但其中必須要有人力資源與財務部門的最高職務人員加入，一般應為人力資源總監或經理，而財務部也應該為財務總監或經理。在執行成員的設定方面，各部門的第一負責人必須加入，以保證戰略的落實效果，為了保證考核的精準還應該指定必要的兼職人員作為考核執行人存在。最後，為了對客戶以及其他外部因素指標
進行准確評價，還需要引進部分客戶與合作夥伴作為考核組織成員。

在進行組織設定後，還需要就BSC及績效考核的具體管理細節進行績效面談，並針對各種考核指標制定考核依據以保證考核結果公平公正。績效考核實施之前的績效面談可以有效避免因在制定績效考核規則過程中存在的疏漏。在進行各種宣講的過程中，我建議人資人員盡量不厭其煩的對以下內容進行反復講解，包括：
1.企業目標。企業目標是實行戰略管理的前提，也是實行BSC管理的前提，一定是企業已經具有了戰略性的經營目標才會將戰略步驟進行逐步分解。
2.平衡計分卡概念。一定需要員工了解BSC的概念和內容，否則，我們的員工會發揮自己創造性的思維對一些指標進行個性化的理解，這樣會使指標分解過程與員工的理解產生偏差。
3.指標分解思路。也就是企業經營思路，各個部門、員工的考核指標設置與權重設置微觀到數字上其實都是由指標分解思路決定的，這關乎員工切身利益，需要員工與公司的思路保持高度一致，才能夠使績效考核起到正面的激勵作用。
4.各部門與崗位承擔的責任。這已經是具體的考核指標了，必須

『肆』 老師布置的平衡計分卡作業，想問一下選擇什麼類型公司比較容易做。最好直接給幾個公司名。謝啦~~

關於平衡計復分卡國內外都已制經有很多研究，平衡計分卡主要是通過財務、顧客、內部運營、學習和成長等指標來進行績效考核和公司戰略管理，如果要設計一個企業的平衡計分卡，最好找一個在經營管理上不是很完善的企業，這樣發現的問題多，創新點也多！~

『伍』 分析平衡計分卡的四個層次的內容

本題參考答案：
平衡計分卡將企業戰略目標分解為以下四個層面：（1）財務層面。該層面指標衡量的主要內容有：收入的增長，收入的結構，降低成本，提高生產率，資產的利用和投資戰略。（2）客戶層面。該層面指標衡量的主要內容有：市場份額，老客戶挽留率。新客戶獲得率，顧客滿意度，從客戶處獲得的利潤率等。（3）內部運營層面。該層面指標衡量的主要內容有：企業的改良和創新過程，內部運作流程和效率，售後服務過程等。（4）學習與成長層面。該層面指標衡量的主要內容有：員工的素質和能力，信息系統的能力，激勵、授權相配合，員工滿意度。

『陸』 怎麼樣合理運用平衡計分卡這個工具呢

如何使用平衡計分卡

平衡計分卡是一個衡量、評價企業的綜合計分指標體系；是一系列財務績效衡量指標與非財務績效
衡量指標的綜合體；更是一種管理方法，其注意力主要放在企業組織戰略目標的實現方面。因而，卡普
蘭和諾頓把「平衡計分卡作為戰略管理體系的基石」

先期准備工作

企業根據自己所處環境及自身擁有的資源進行戰略定位，並確定戰略目標，並在企業的各個層面進
行溝通和教育，宣傳企業的遠景及戰略目標，上下達到共識。同時從各個層面抽調管理人員和技術人員
組成平衡計分卡績效評價團隊。
團隊的主要職責是確定評價標准、
建立評價體系、
收集數據和數據處理、
考核績效、進行監督實施和接納反饋意見，並對指標修正等整個績效評價流程。

『柒』 平衡計分卡是如何承接組織戰略的

通過平衡計分卡BSC將組織戰略目標轉換成具體的數據，每月由各責任部門對數據進行收集、分析，討論可行的改進方案。年度總結同時制定來年的目標計劃。
平衡計分卡可從銷售（收入、應收賬款、客戶滿意度）
供貨（存貨周轉、供貨及時率、超額運費）
質量（IPPM\RPPM\SPPM\CPPM、一次合格率）
管理
1.人力資源（離職率、員工滿意度、加班小時）
2.設備（設備利用率、停機、備品備件）
3.項目（項目投產數、PPAP一次合格率）
4.財務（稅前利潤、降本增效、不良成本）
以上幾方面將戰略目標賦予實際意義。

『捌』 平衡計分卡對企業戰略管理有什麼幫助

「戰略」一詞的希臘語是strategos，意思是「將軍指揮軍隊的藝術」，原是一個軍事術語。20世紀60年代，戰略思想開始運用於商業領域，並與達爾文「物競天擇」的生物進化思想共同成為戰略管理學科的兩大思想源流。戰略管理指企業為了長久的生存和發展。在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業戰略目標，針對戰略目標的實現進行謀劃，進而依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，並在實施過程中進行控制的一個動態過程。它包括了企業制定、實施戰略，並對實施過程進行監督、分析與控制，使得企業對其本身的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標。由於戰略本身的長期性，組織中的員工對它的理解可能會不盡一致，因此在實施過程中容易產生與之不一致的行為，對戰略目標的達成形成阻礙。在總結十幾家大型企業業績評價體系的基礎上，20世紀90年代，哈佛商學院教授羅伯特•卡普蘭和復興全球戰略集團總裁戴維•諾頓提出了平衡計分卡理論。經過20多年的發展，平衡計分卡已經發展為企業戰略管理的重要工具，在企業戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。
一、平衡計分卡概述
平衡計分卡是以企業的戰略、遠景規劃為目標，結合企業實際經營狀況，從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習與成長方面等四個評價維度出發，對企業的績效管理進行系統的分類和規劃，形成一個具有戰略意義的指標評價體系。與將以財務指標為主的傳統評價工具不同，平衡計分卡具有以下特點：
（一）財務指標與非財務指標的平衡平衡計分卡是從財務、客戶、內部業務流程及學習與成長四個維度全面地評價企業，其非財務指標佔有比較大的比例，可以全面地描述企業績效，體現了財務指標與非財務指標的平衡。
（二）短期指標與長期指標的平衡平衡計分卡從企業的長期目標入手，將企業長期指標逐步分解為短期目標，實現了企業戰略規劃和年度計劃的結合，解決了企業戰略規劃可操作性較差的缺點，達到了在戰略實施過程當中兼顧長期指標和短期指標的目的。
（三）成果指標與業績驅動指標的平衡作為一個企業，首先要清楚它所追求的成果，以及產生這些成果的必備因素。平衡計分卡既包括成果指標，也包括業績驅動因素指標。
（四）外部環境和內部環境的平衡平衡計分卡不僅關注企業自身內部環境的改變，而且更為關注企業外部環境變化對企業戰略實施的影響，進而促進了評價指標的全面化和群眾化，最終實現內部評價與外部評價的結合。
（五）滯後指標與領先指標的平衡平衡計分卡四個維度的指標當中既包含了財務、客戶這樣的反映以往工作結果的滯後指標，同時也包含了諸如內部流程、員工的學習和成長這樣的驅動未來業績指標，從而使企業更關注過程，有助於提高企業的管理水平，以獲得更好的財務結果。
二、平衡計分卡在企業戰略管理中作用
平衡計分卡是一種新興的戰略管理工具，它把企業組織的戰略放在核心位置，更有利於確保每個部門、每位員工的活動都能圍繞著企業的總體戰略來進行，同時企業所有的資源都能更好地服務於企業戰略。
（一）以平衡計分卡理論為指導的戰略分析過程企業明確的發展戰略應有效落實到企業的方方面面，同時要確定企業投入重點與企業戰略目標相一致。戰略分析過程實際上就是對戰略的辨析過程。要科學運用平衡計分卡理論，從各個維度對企業內外部各種復雜變化的環境進行的分析，發現那些有利於企業快速發展的機會，同時發現那些有可能會對企業的發展存在威脅的方面，分析企業各利益關聯方的情況，分析市場中的競爭對手的優勢和劣勢，適時調整方案，決定本企業的未來發展戰略。要科學評價分析企業組織內部的優勢與劣勢、資源保證、實現目標的能力，以建立起相對於競爭對手的優勢。
（二）以平衡計分卡四個維度為基礎的戰略制定過程戰略的制訂應該從平衡計分卡的四個方面來進行統籌考慮。企業在確定了明晰的戰略後，要對其進行相應的宣傳，這樣做的目的是使企業各部門以及所有員工都能夠明確企業戰略的相關內涵，這樣有利於各部門和各位員工的工作行為與總體戰略相一致，充分發揮戰略的協同作用。同樣，當企業中的每一個員工都明確了自己該做的事情之後，就大大方便了企業總體戰略的分解。在分解制訂了相應的各層級的平衡計分卡後，企業就能做到對無論是部門還是員工進行考核，再把考核結果與激勵機制相掛鉤，起到真正的有效激勵。
（三）以平衡為起點的協調統一的戰略實施過程在制定了企業的戰略之後，企業開始進行戰略實施。一般是通過以下步驟來實現其戰略目標的：一是對企業的戰略願景進行詮釋，從平衡計分卡的四個維度展開，並分別從這四個維度建立相應的指標。二是建立平衡計分卡四個方面的評價指標，找出最有代表性的關鍵指標。平衡計分卡通過逐級地分解，把戰略徹底轉化成為了系統的指標體系，有助於企業戰略有條不紊的得以實施。三是對設定相應的指標進行賦值。企業在選定了具體的評價指標後，開始為指標賦值。四是強調企業組織內部的有效溝通。企業要通過各種有效的傳播渠道，把總體戰略傳達到組織的各個角落。
三、我國企業運用平衡計分卡實施戰略管理的策略建議
雖然平衡計分卡在引進我國後也有不少的成功案例，但大多數企業對平衡計分卡的運用還有較大提升空間。為了促進平衡計分卡在企業戰略管理過程中得到更好的應用，建議企業進一步加強以下幾方面的工作：
（一）加強溝通宣傳，克服內部阻力平衡計分卡在企業能否成功運用，關鍵不在於所運用的行政手段，而在於這一工具的實施能否深入人心，產生共鳴。這就要求加大對於這一工具的宣傳，使每位員工都能充分理解公司的戰略以及戰略與這一管理工具之間的關系，並最終將其與每個人自身的工作緊密結合起來。平衡計分卡的成功實施還需要克服的是組織內部的阻力。這種阻力是不可以避免的。要解決這些來自內部的阻力，就必須獲得企業高層管理者的支持，同時最大限度地爭取中層管理者的配合，排除干擾，減少抵制。
（二）正確對待實施成本與效益的關系平衡計分卡的四個維度是彼此相聯系的，要實現財務目標就要首先改變其他三個維度，而這些是要求有大量的投入的，所以我們說實施這一項目的首要問題是成本而非效益。尤其是效益的產生會與投入有一個時滯，因而可能會出現各個方面的滿意度都提高了，但財務指標卻下降的情況。關鍵問題在於實施平衡計分卡的時候一定要清楚，為非財務指標的改變所投入的大量投資，是能夠在可以預見將來從財務指標中收回的，不能因為實施了一段時間沒有效果就失去信心了，應該把目光放得更遠些。
（三）平衡計分卡的設計應切合企業實際平衡計分卡的設計要切合企業的自身實際。因為每個公司的背景和戰略目標都不相同，各自的任務和指標也不同，即使有相同的目標也會採取不同的指標來進行衡量，另外不同企業的指標因為他們所處的產業不同內涵也不盡相同。甚至於說對於同一集團下的各個子公司，由於他們所處的區域不同，評價標准也是不一樣的。總而言之，每個企業的平衡計分卡都是有自身特色的，都是符合自身具體情況的，與他們自己的企業戰略是緊密結合在一起的，照搬照抄都是無法最大程度發揮這一新型管理工具的優勢，甚至於會影響到對該企業業績的正確評價。
（四）科學制定分解平衡計分卡各層面指標通常情況下，平衡計分卡作為戰略的分解工具，並不是說其分解層次越多越好，也不是說指標越多越好。因為如果戰略分解的層級太多，就會使其邏輯過於復雜，最底層指標與最頂層指標的聯系就會很模糊。另一方面，我國企業員工的素質還不足以支持太過復雜的分解，因此一般來說平衡計分卡分解最多不應超過三層，通常情況下就設置了公司、部門和員工三個層級。隨著研究的不斷深入和完善以及眾多國內企業的具體實踐，相信平衡計分卡在我國企業的戰略管理中將大有作為，必將更好地促進企業迅速轉型，提升企業的核心競爭力。

『玖』 哪位朋友知道平衡計分卡的理論概念,還有怎麼用它取得平衡

平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核——績效改進以及戰略實施——戰略修正的戰略目標過程。之所以稱之為「平衡計分卡」，主要因為它是通過財務指標與非財務指標考核方法之間的相互補充「平衡」，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、組織的各部門之間尋求「平衡」的基礎上完成的績效考核與戰略實施過程。