項目管理課程案例
㈠ 有哪些經典的項目管理案例分析可供初學者學習
項目管理copy：計劃、進度和控制的系統方法（第10版本書由項目管理領域世界權威大師哈羅德·科茲納博士所著，一直被業界譽為項目管理「聖經」。本書在更新時融入了《項目管理知識體系指南》（PMBOK指南）（第4版）的內容，承襲了前幾版系統全面的優點。
㈡ 項目管理案例
一些建議
1、小王在初期並沒有做好項目的風險分析，這是導致項目當前遇到問題的主要原因。當然，如果要做風險分析，其中需要了解及分析的內容又很多，其中就是單位當前信息化現狀的調研，此項工作尤為重要；
2、項目初期並沒有一個嚴格的項目實施計劃或者說是一個可有效執行的方案，及根本沒有對項目進行分析規劃，有點拍腦袋的意思。從描述中，也可以看到小王是在領導的支持下大膽的接下了項目，但對項目本身並沒有做太多的了解。甚至從資源上也沒有要求領導給與更多的支持，這也是到了後期資源協調困難的原因；
3、缺少專業的人員去實際解決問題，小王和領導都不是專業的技術人員，而在項目推進過程中，也沒有看到有專業的技術人員介入這個項目。也就是說，項目即便規劃、風險方面都有些問題，但如果能找到專業的人員也可以去消除一些問題，但這個環節也沒有做到。
4、各部門不願意配合無非是這個工作對他們是無意義的，所以項目可能已經成為了領導的績效工程，在此小王應該腳踏實地的去解決一些實際的問題，方可逐步爭取各部門的配合。
項目走到了今天，建議小王應該吸收專業的項目管理及技術人員共同參與這個項目，協助來完成。
一句廢話：我記得項目聯盟上有個類似的案例，我也曾做過答復，可以到上面查找一下，同時還有更多的專業人員給與了解答。
㈢ 成功的項目管理案例有哪些
成功的項目管理案例如下：
1917年，亨利甘特發明了著名的甘特圖，使項目經理按日歷製作任務圖表，用於日常工作安排。
1957年，杜邦公司將關鍵路徑法（CPM）應用與設備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時。
1958年，在北極星導彈設計中，應用計劃評審技術（PERT），將項目任務之間的關系模型化，將設計完成時間縮短了2年。
60年代著名的阿波羅登月計劃，採用了網路計劃技術使此耗資300億美圓、2萬家企業參加、40萬人參與、700萬個零部件的項目順利完成。
㈣ 生活中項目管理實例
日常工作主要是重復性的、持續性的工作；項目有固定的開始和結束時間，為了項目目標的實現需要完成的工作就是項目工作。也可以在日常工作中使用項目管理的方法，把每項工作作為一個單獨的項目進行管理，但是相對而言，管理成本可能會增加，因為通常日常工作有固定的操作流程，不需要為之再次單獨制定項目計劃。但是，在日常工作中融入項目管理的思路是有益處的。
打個通俗的例子。比如，每天洗臉刷牙就是日常工作，按程序和習慣做就好了。重復性、持續性的。
而為了參加一個重要的活動，你需要事先做准備。這個准備活動可以看成項目。你的目標是：適合這個特定的場合，達到你想在這樣場合最好的表現狀態。這些特定的一次性的准備和過程可以算項目。
㈤ 項目管理案例分析
項目組織結構：矩陣式項目管理模式
小王的態度不合適：作為項目組成員，應該和領導做好溝通。
小李的工作有疏露：
作為項目經理，對於新來的成員，要快速的了解成員的性格、能力及長短處，在工作中，小李對小王的關心，僅僅是建議對方如何工作，而不是了解對方怎樣工作，以自己的經驗來判斷別人工作方式的對錯，這犯了主觀經驗上的錯誤，不承認事物的差別性，每個人的做事風格不一樣，只要能很好的完成工作，即是好方法。
再者，作為項目領導，其工作方式不好。即便小王的建議完全沒有意義，也不能一句話否認對方在項目上的積極性。作為項目經理，一方向要抓緊項目進度、質量，另一方面要做好項目成員之間的協調溝通。小李的作法，會使小王對其有怨言，從而造成工作不努力，不服從命令或執行命令不迅速等問題。所以要改進其工作方式。
㈥ 項目管理案例分析實踐課好考嗎
寶鋼生產運作管理案例分析
摘要：當前，伴隨著我國經濟持續保持平穩較快增長態勢，總體上看我國鋼鐵業也正處在勢頭良好的景氣時期，行業利潤較高。但是就全球與國內鋼鐵行業的發展態勢而言，鋼鐵企業在處於良好發展時期的同時，也面臨著很大的挑戰。為了求得長足的生存與發展，為了實現「躋身世界鋼鐵企業前三強」的戰略目標，作為國內首屈一指的鋼鐵企業——寶鋼更需要奮起直追、提升自身的國際競爭力。在企業內部寶鋼採取加快技術創新、調整企業組織結構、優化產品結構、改善工藝技術裝備等措施,以降低成本、提高效益，正是為了迅速提升自身的競爭力所採取的策略。這其中，控制、優化生產物流、降低生產成本就是非常重要的手段。
關鍵詞：生產運作 成本管理 自動化
寶鋼集團有限公司是以寶山鋼鐵（集團）公司為主體，聯合重組上海冶金控股（集團）公司和上海梅山（集團）公司，於1998年11月17日成立的特大型鋼鐵聯合企業。寶鋼是中國最具競爭力的鋼鐵企業，年產鋼能力2000萬噸左右，贏利水平居世界領先地位，產品暢銷國內外市場。
生產運作是對生產與運作活動的預期目標進行管理。實際上是一個「投入—轉換 —產出的過程」。
生產運作管理實質：有增值轉化過程的有效管理、資源的高效集成（技術上可行、經濟上合理）和滿足產品/服務的特定需求。
一、寶鋼成本管理的實踐
新經濟時代，學習、吸收並創造性地運用世界先進的企業管理方法是企業學習能力的重要方面，是企業在激烈的國際競爭中制勝的重要保證。寶鋼在長期的企業運營中非常注重組織學習能力的培養，學習正在成為整個公司的自覺行為，學習能力成為寶鋼重要的競爭優勢之一。作為中國鋼鐵行業的領軍企業，在長期的學習及創造性的運用中，寶鋼的成本管理及財務管理已達到國際同行業的先進水平。
從寶鋼維修成本分析精細化管理
「精細化管理」是來源於發達國家的一種管理概念，是指在產品生產過程中對產品實施精細化設計、精細化製造、精細化物流、精細化銷售的規范化的生產模式，「零缺陷」已經成為精細化管理的代名詞，已被國內知名企業廣泛應用。
成本管理、精細引路。實施維修成本管理對象的使用分析就是要求我們進一步細化成本管理工作；維修成本的精細化分析是為了不斷查找設備狀態管理的薄弱點。對成本管理對象的使用進行分析，可以更直接、更具體地發現當前設備管理的薄弱點，使我們對日常管理工作實施的改善措施更具針對性。其最終目的是控制設備狀態，降低維修成本，使設備管理不斷接近目標。
成本水平的高低，直接關繫到企業的生存。因此，降低成本就成為成本管理的重要任務。成本費用水平降低的多少，可以作為評價成本管理工作好壞的標准，也是進行成本管理工作考核的依據。
現代設備管理是以研究設備一生為對象，追求設備壽命周期費用最經濟和設備效能最高為目標。它是一門把技術、經濟和管理等綜合起來對設備進行全面研究的新興學科。其中設備維修方式可以衡量企業設備管理水平。
寶鋼的設備維修方式從預防維修逐步走向狀態維修，這是因為設備狀態維修可以實現經濟效益和社會效益上的提高。主要表現在以下兩個方面：
（1）在實現設備狀態維修之後，可以通過適時的維修來避免重要設備故障，同時又避免了不必要的維修作業，依此在有限維修經費中尋求優化分配使用。特別是在做到能對設備的壽命進行正確估計後，就可以更有效地儲存和安排設備備件，這可節省大量的備品經費。
（2）通過設備的狀態分析，對於預防類似事故、改進產品質量、提高設備監督管理水平具有重要的指導意義。
四、寶鋼綜合自動化系統
該系統是寶鋼自行設計、自行開發集成。 首次在國內鋼鐵企業中建成的完整綜合自動化系。
（一）實現了扁平化的綜合自動化系統架構設計
採用一個集成平台． 突破了ERP與MES在物理平台上分開的傳統觀念，避免了二者之間大量數據的頻繁交換和部分功能上的交疊。
採用基於層次架構的設計和自癒合網路技術構建大型企業主幹網． 在國內製造業中首次採用了融合網路技術。支持數據、語音和視頻的同步傳輸，為創建集生產、能源、設備於一體的管控中心提供了基礎條件。
（二）實現了熱裝熱送條件下的不銹鋼、碳鋼混合生產智能生產調度模型設計
? HCR條件下不銹鋼、碳鋼的混合扎制模型
? 煉鋼、連鑄、熱軋一體化計劃
? 出鋼計劃及流程模擬
? 全過程質量控制技術
? 基於自動定位的鋼鐵生產物流優化控制技術
（三）實現了不銹鋼生產過程式控制制模型的開發，集成和優化
過程式控制制系統的核心技術包括先進控制與優化軟體工具、實時資料庫與監控軟體。在不銹鋼綜合自動化系統項目中，為了提高控制精度、降低生產成本．針對不銹鋼生產全工序的需求． 寶鋼股份開發了大批生產過程式控制制模型．這些自主開發的控制模型和與隨設備引進的其他模型一起．實現了對所有重要設備的優化控制．為穩定、持續、規模化生產優質產品提供了基礎條件。
（四）實現了基於縱向分層、橫向多形大系統的綜合集成和同步投用
不銹鋼綜合自動化系統整合了一般意義上的ERP／MES／PCS．企業管理與製造執行系統要求與企業其他信息管理系統進行密切的信息集成． 是一個信息集線器。在多產線的、實時調整的、一體化的生產計劃勾連下．企業管理與製造執行系統集成了生產過程式控制制系統(PCS) 、能源管理系統、計量系統、一般管理系統、電子商務和一卡通系統的信息。以生產管控中心系統來進行集中信息的展示並進行實時的生產組織
（五）實現了一體化警控中心的創建
基於融合網建立的集生產、能源、設備等於一體的管控中心，貫徹了企業生產管理中一級計劃、一級調度、一貫管理的指導思想．既具有生產調度、作業計劃和實績收集分析三大基本功能．同時又具有了能源監控、質量一貫、設備監視等輔助功能。
五、寶鋼技術創新的主要做法
1、以全國科學技術大會精神和國家中長期科技發展規劃綱要為指導，制訂實施寶鋼技術創新體系發展綱要，全面提升寶鋼技術創新體系能力。
2、以寶鋼中長期技術創新規劃為抓手，加大科技投入，加強戰略產品開發和重大、共性、前沿技術研究，推進自主集成創新。
3、以自主知識產權培育為核心，提升知識產權戰略運作能力，促進科技成果快速轉化為生產力。
4、以產學研戰略合作為導向，探索產學研合作新模式，加強國內外技術交流和合作。
5、以發揮企業技術創新主體作用為己任，積極融入國家技術創新體系。
六、小結
寶鋼以價值理念、創新理念、戰略理念為基礎，形成了科學且極富寶鋼特色的競爭成本管理體系。競爭成本論既是寶鋼成本管理實踐的重大創新和發展，更是寶鋼競爭力管理的重要方面。競爭成本管理的提出既是鋼鐵行業節約能耗、提高效益的需要，也是為了更好地適應企業外部經營環境的變化，提高企業的國際競爭力。
㈦ 項目管理案例分析
以下從項目交付物、范圍、質量、進度、成本以及項目管理模式、風險控制等幾個方面來說明項目外包應該考慮幾個因素。
有明確的交付物。這是目標，確定明確的目標是項目外包重要的因素。
考慮外包范圍。從案例中看到，核心模塊和周邊模塊是這個項目的兩個范圍，在確定了這個范圍後需要劃清各自的界線。這就需要詳細設計，規定模塊之間的介面等。
考慮外包後的項目管理模式。軟體作為一個整體，內在聯系緊密是必然的，外包企業異地開發存在溝通、協調、控制等障礙。所以，需要考慮外包企業在同一個項目經理的管理下開展開發工作。
權衡目標、進度、質量、成本的優先順序。目標是應該放在第一位考慮的，其次是質量，接下來考慮進度和成本。預期的交付物才是最終目標，其餘的要素都是為交付物服務的。所以，案例中考慮到外包成本比自己開發低，而選擇了外包，同時應該考慮外包方式對目標達成所存在的風險。那就是各要素的控制。
既然選擇了外包有降低成本的好處，就要同時進行風險分析及防範。前邊提到的與外包企業在同一個地方辦公受同一個項目經理的的管理就是一個有效的措施。
暢通的溝通渠道。把外包企業置於項目經理的管理之下，把外包企業作為項目的一個參與者，經濟上各有所屬，但技術管理上服從項目整體管理，是有效防範交付物偏差、質量不滿意的具體措施，這樣做了整個項目的進度才不至於受局部影響，也真正的是的項目成本降低。
最後，做好合同管理。與外包方簽訂一份因外包方交付物不能滿足合同要求時應承擔的違約責任。這也是風險轉嫁的一個措施，但最根本根還是要在項目實施過程中控制好各因素。
開發軟體是為了使用軟體，而不是向外包方索賠一些損失。以上僅針對案例進行分析，望指正。
㈧ 生活中，項目管理的案例。
項目的定義很廣泛，項目經驗不等同於工作經驗，只要是具備明確的起止時間、明確目標、可交付成果的特點的都是項目，可以填寫在校期間的實習項目，所以畢業時間和項目時間不沖突。
參加PMP考試，需要提供過往的項目管理的案例，在生活中有項目管理的經歷，也可以作為項目經驗填寫申請PMP考試。
生活中的項目管理其實也有很多，比如家庭裝修、舉辦婚禮、組織旅遊活動、物品購置等等，都可以總結出項目管理的案例。當然需要明確項目的可交付成果以及五大過程組。
㈨ 項目管理，項目時間管理，案例分析
合理地安排項目時間是項目管理中一項關鍵內容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。
「按時、保質地完成項目」大概是每一位項目經理最希望做到的。但工期托延的情況卻時常發生。因而合理地安排項目時間是項目管理中一項關鍵內容，它的目的是保證按時完成項目、合理分配資源、發揮最佳工作效率。它的主要工作包括定義項目活動、任務、活動排序、每項活動的合理工期估算、制定項目完整的進度計劃、資源共享分配、監控項目進度等內容。
時間管理工作開始以前應該先完成項目管理工作中的范圍管理部分。如果只圖節省時間，把這些前期工作省略，後面的工作必然會走彎路，反而會耽誤時間。項目一開始首先要有明確項目目標、可交付產品的范圍定義文檔和項目的工作分解結構（WBS）。由於一些是明顯的、項目所必須的工作，而另一些則具有一定的隱蔽性，所以要以經驗為基礎，列出完整的完成項目所必需的工作，同時要有專家審定過程，以此為基礎才能制定出可行的項目時間計劃，進行合理的時間管理。
1、進度失控分析：
任務本身估算出現偏差，WBS本身存在問題；
項目需求偏移也有可能，畢竟項目中需求把控是影響進度的另一大誘因；
進度控制松緊不一致在項目進行到一半時常常才發現時間不夠用，進度表經過調整後，誰知道沒過多久進度表滯後又來了。原因在於項目開始時前期太過拖沓，導致進度遠遠落後於進度表；
項目組組建方面一定有問題；項目是各級一把手工程，既然是大型項目，則一定要構建好三層或多層項目組架構；
項目溝通計劃未得到有效管理：例會、周報、月度進度會等；
干係人管理不到位；拖期後未及時採取措施，實施變更加強，以至於分工存在混淆，項目工作拖拉，難以持續；
進度控制循環未建立，其包括：
（1）執行計劃的事前進度控制，體現對計劃、規劃和執行進行預測的作用；
（2）執行計劃的過程進度控制，體現對進度計劃執行的控製作用，以及在執行中及時採取措施糾正偏差的能力；
（3）執行計劃的事後進度控制，體現對進度控制每一循環過程總結整理的作用和調整計劃的能力；
項目監控及應急機制未真正建立；
2、下步行動計劃：
分析存在問題並解釋下步安排計劃，向公司高層申請項目暫停；（可選）
詳細了解項目進展狀況，寫出項目執行報告及總結；
明確項目目標，鎖定需求，避免無休止的變更；
重新規劃項目組成員；建立項目高層委員會；
執行項目過程式控制制機制，重新訂立項目溝通匯報秩序：周報、月報等，明確高層分工；
制定新的項目執行主計劃，重新做項目WBS；
重新制定獎懲制度；關鍵干係人和各級一把手都要縝密考慮；
如果需要趕工，制定趕工計劃與所需資源，制定成本預算報批；
申請項目變更；
重新召開項目動員會，請一把手出面造勢，穩定人心，措施發布，切中要害；
項目趕工……
3、當然，如果不得已需要有人承擔責任，而項目經理要被撤換，則需要制定好交接程序；