萬科培訓計劃
㈠ 萬科物業雙百計劃是什麼，需要什麼條件，初中畢業可以報名參加嗎
萬科物業「雙百計劃」簡介：
一、【實施目的及背景】
為打造萬科物業業務專業負責人快速培養及發展通道，為萬科物業基層員工提供職業發展路徑，根據萬科物業發展速度及規模，擬每年設定「百名」各專業負責人選撥及培養計劃。
二、【合作院校】
在校企合作的基礎之上，通過綜合考察，集團選定北京吉利大學、深圳職業技術學院兩所校企合作院校。
三、【培訓人數】
通過前期選拔及入學考試考核，共計104 名學員順利入學。其中深圳職業技術學院負責培訓36人；北京吉利學院負責培訓68人。
四、【培訓課程】
為打造專業性人才， 雙百計劃課程遵循萬科物業發展及業務需求進行量身定做，整體課程以萬科物業、吉利學院、深職院共同開發講授為主線，突出萬科物業專業課程，充分發揮校企優勢。課程分為公共基礎課、專業先修課、專業核心課、實操訓練必修課、實操訓練選修課共計850學時、53學分。
五、【學制】
2年理論知識+0.5年的崗位實習
㈡ 網頁知識
IE出錯
關掉所有的第三方擴展程序 調試顯卡
系統是windows xp，請右鍵單擊"我的電腦"，點擊"屬性"-->"高級"，在"性能"一欄中，將所有特殊效果取消。
㈢ 萬科物業雙百計劃是和哪所大學合作
萬科物業雙百計劃是和北京吉利大學、深圳職業技術學院兩所校企合作院校。
萬科物業「雙百計劃」簡介：
一、【實施目的及背景】
為打造萬科物業業務專業負責人快速培養及發展通道，為萬科物業基層員工提供職業發展路徑，根據萬科物業發展速度及規模，擬每年設定「百名」各專業負責人選撥及培養計劃。
二、【合作院校】
在校企合作的基礎之上，通過綜合考察，集團選定北京吉利大學、深圳職業技術學院兩所校企合作院校。
三、【培訓人數】
通過前期選拔及入學考試考核，共計104名學員順利入學。其中深圳職業技術學院負責培訓36人；北京吉利學院負責培訓68人。
四、【培訓課程】
為打造專業性人才，雙百計劃課程遵循萬科物業發展及業務需求進行量身定做，整體課程以萬科物業、吉利學院、深職院共同開發講授為主線，突出萬科物業專業課程，充分發揮校企優勢。課程分為公共基礎課、專業先修課、專業核心課、實操訓練必修課、實操訓練選修課共計850學時、53學分。
五、【學制】
2年理論知識+0.5年的崗位實習
㈣ 房產培訓資料
營銷策劃內容:
A、定價策略
1、根據市場情況，合理分布各銷售階段，並制定平均銷售價格表；
2、實施後，在銷售過程中視實際情況調整銷售價格；
3、推出特價房的時機及數量建議；
4、樓層、朝向、景觀差價；
5、付款方式建議；
6、售價調整與銷售率及工程進度的關系
B、銷售費用及資金流量調控建議
1、營銷全過程中各階段銷售費用（包括廣告設計、製作及發布，售樓處及樣板房裝修，銷售人員獎金，名類促銷活動等費用）的數額建議；
2、銷售資金回籠與工程進度關系建議
C、開盤時間及銷售階段的劃分
1、開盤時機建議（根據市場、項目、競爭對手狀況綜合起來考慮）；
2、銷售階段的劃分及周期
D、銷售控制
1、推盤手法建議；
2、各銷售階段及銷售人員職級的成交折扣建議；
3、價格調控與促銷手段建議；
4、簽署認購書與合同的注意事項
E、人員培訓
1、發展商簡介；
2、房地產特性與房地產價值；
3、項目環境資料說明；
4、項目規劃介紹；
5、公共設施介紹；
6、整體理念介紹表表達；
7、營銷理念；
8、營銷技巧；
9、逼定技巧；
10、案名表達；
11、廣告定位；
12、廣告表現；
13、市場客源定位；
14、業務計劃介紹；
15、買方心理障礙排除；
16、現場接待流程及規定；
17、守價技巧；
18、准客戶資料收集及分類方法；
19、電話拜訪與演練；
20、DM寄發及促銷活動計劃說明；
21、自我促銷及組合促銷介紹；
22、現場買氣製造；
23、認購書、售價與付款辦法介紹；
24、相關法務及稅務介紹；
25、儀態、儀表與商業禮儀；
26、答客問演練與課程驗收
三、 隨著房地產業的理性化發展與房地產市場競爭的日趨激烈，房地產營銷策劃逐漸得到業界的廣泛關注與相當程度的認可。房地產營銷策劃雖然開始從注重表面轉向追求內涵，從雜亂無章趨向規范有序，但縱觀目前許多策劃行為，很多地方仍值得深思。不少開發商對房地產營銷策劃的認識仍停留於膚淺的表層，甚至由於理解的偏頗，而在實際運作中使營銷策劃走向誤區。
●誤區之一
目標客戶定位不準
打開任何一份策劃報告，其中對消費者的描述必然充斥「20—40歲之間」、「中高等收入的成功人士」、「注重生活品質」、「以男性為主」、「自住和投資兼有」這樣千人一面的套話。售價超過30萬元的房產對消費者的研究，居然還比不上售價不超過3元的飲料(如可口可樂)對消費者研究的態度和深度，豈非咄咄怪事！
事實上，由於高額的消費支出、購買結果的不確定性，房地產消費是一種高涉入度的購買行為，其購買決策的環節、影響因素和時間都復雜得多，變化的可能性也大得多，非採用專業消費者調研不可。然而，幾乎所有的房地產策劃者都認為，「市場是引導出來的」、「我們比消費者更專業」、「消費者只要能掏得出票子，我自有辦法能讓他上鉤」。至於他是誰、他有什麼想法都無足輕重。於是乎，房地產的「上帝」在短短的兩三張A4紙的篇幅內被心不在焉地打發掉了，行業泡沫和風險隨之而來。
●誤區之二
無視差異化競爭
與普遍忽視消費者研究相反，房地產策劃者如同病態般地執著於對競爭者的研究，常常不惜花上半年的時間(值得留意的是，房地產開發的前置時間往往不超過9個月)，動員全公司的力量，發動地毯式的搜索，從本區域到跨區域，甚至全國的假想敵都無不囊括，從環境、房型、配套到裝修細節等競爭者優勢都關心備至。任何一份策劃報告有關競爭者的內容絕不會少於50張A4紙，任何一個競爭者的描述都不會少於10個條目。然而，這樣「勞師動眾」、「精益求精」有什麼意義呢？得出了什麼結論呢？能指導我們干什麼呢？
事實上，房地產與普通消費品不同，即便地段不同也不會有任何兩個項目會同質化；既然不會有同質化，那就絕不會面臨像普通消費品那樣廣泛的競爭。既然如此，這種「風聲鶴唳、草木皆兵」的做法，除了浪費精力、誤導注意力又有何益處？
●誤區之三
空洞的品牌戰略
眼下，房地產業最時髦的說法就是「打造強勢品牌」、「提升品牌的核心競爭力」。有了萬科好榜樣的巨大示範效應(據說同樣條件，萬科憑借品牌領先就能造就每平方米1000元的溢價)，有了中體奧園快速切入品牌經營的成長軌跡(據說奧林匹克花園已經順利開始了全國范圍內的特許連鎖)，於是乎，便雄心勃勃地要成為「領導品牌」，豪情萬丈地要做「白領品牌」，別出心裁地要做「時尚品牌」，你方唱罷我登場，卻沒有人去冷靜地想想，等到曲終人散以後還會剩下什麼。
事實上，房地產的一個項目總共不過幾百上千套房子，賣完了也就完了，不像普通消費品幾乎可以無限制、無限量地賣下去。特定項目的所有房子賣完之後如果沒有持續的項目出現，弄個「強勢品牌」難道就能畫餅充飢嗎？
只有那些有能力、有意願持續專注進行房地產經營的企業才需要定戰略、建品牌。一般的今天做做明天就不一定想做了或不一定能做了的公司(這樣的公司至少佔八成以上)，最好把自己的注意力放在產品上，而不要去搞什麼品牌建設、戰略規劃，對他們而言，品牌運作一是用不上(規模太小)，二是用不起(投入太高)，三是用不動(管理太差)。●誤區之四
產品理解淺薄
與普通消費品不同，不僅每一個項目是不同的，甚至連一個房地產項目中的每一套房子都是絕不相同的，無論是面積、樓層、景觀，還是面對的消費群都存在著與生俱來的差異性。你可以說每一瓶可口可樂都是相同的，但你絕不能說任何兩套房子對你而言價值一樣。這本來是極好的策劃切入點，然而，我們的房地產策劃者卻沒有這種精度的視野，只是粗淺地按房型分分類，簡單地根據一個總均價加點兒系數來定價，充其量不過是搞點兒「自立一房」、「溫馨兩房」、「雀巢三房」之類的噱頭。
房地產策劃者們真應該好好學學「琉璃工坊」。君不見人家「琉璃工坊」是如何珍視自己的每一個作品，如何刻意地使其絕不相同，定價也根本看不出是根據什麼均價定的，而我們的房地產策劃者卻在可以大做文章的地方偏偏不做文章。
事實上，應該根據顧客的不同而不是房型的不同來細分定義我們的產品，對每一類產品而不是僅對整個項目進行周密的包裝，定價也不能簡單地用總均價加成，而應該用類別均價加成的方法。
●誤區之五
用大炮打蚊子
仗著財大氣粗，房地產策劃者經常強調猛烈的廣告攻勢，偏愛採用發行量大的大眾媒體進行宣傳。本著打「大決戰」的動因，有人曾經把《解放日報》某一天的廣告版面完全包了下來，如果不是有政策約束的話，連報紙的冠名權都恨不得拿下。
其實，一個項目充其量不過幾百上千個顧客，用上百萬份發行量的媒體還不是大海撈針、用大炮打蚊子？有效的每千人成本還不高得驚人？況且，隨著媒體干擾的增大(這是廣告主們不可避免的「感傷」)，媒體的邊際傳播收益正在直線下滑，與其如此，為什麼不採用「小眾傳播」的方式以求更為精準實效呢？一貫十分注重大眾傳播的P＆G，其產品海飛絲在宣傳推廣時就拍了7個版本的廣告，分別針對7個不同的目標群體。
當然，由於要針對小而多的目標群體，復雜而多變的整合運作，小眾傳播難度確實要大得多，但如果不難的話，何以證明你「深厚的策劃功力」？成都慧人管理咨詢科技有限公司，2001年成立，是依託成都市人事局人才培訓中心資源平台建立的管理咨詢培訓機構。以專業性為立身之本。慧人房產人才培訓網（以下簡稱慧房網），是由成都慧人主辦，是成都首家專門針對房地產行業的專業性人才培訓網，是房地產企業和房地產人才的雙向渠道，是房產人才學習培訓提高之家，是房地產企業人才蓄水池和人才銀行。作為一家專業的房地產人力資源服務機構，成都慧人於2003年在成都首創置業顧問培訓。通過3年來的不斷發展，業務范圍已經涵蓋房地產企業內訓、銷售管理咨詢、高級人才獵頭、房地產人才測評、置業顧問職業規劃、置業顧問代招、新人入職培訓等方面。我們已經成功為成都數十家房地產企業提供專題培訓；成功的幫助上千名沒有任何經驗的人員通過我們的專業培訓和輸出服務，獲取了在房地產行業的高薪工作機會。為成都及周邊房地產企業輸出上千名優秀的置業顧問。
這個不錯，如果您要我推薦的話
參考資料：www.fcrc114.com
㈤ 內部會計控制規范完整版（截止於2011年底）
萬科企業股份有限公司內部控制制度
第一章 總 則
第一條 為有效落實公司各職能部門專業系統風險管理和流程式控制制，保障公司經營管理的安全性和財務信息的可靠性，在公司的日常經營運作中防範和化解各類風險，提高經營效率和盈利水平，根據《加強上市公司內部控制工作指引》、《萬科企業股份有限公司章程》、《萬科企業股份有限公司員工行為手冊》、各專業系統風險管理和控制制度等有關規則，制定本制度。
第二條 職責：
（一） 董事會：全面負責公司內部控制制度的制定、實施和完善、並定期對公司內部控制情況進行全面檢查和效果評估
（二） 總經理：全面落實和推進內部控制制度的相關規定，檢查公司各職能部門制定、實施和完善各自專業系統的風險管理和控制制度的情況；
（三） 公司總部各職能部門：具體負責制定、完善和實施本專業系統的風險管理和控制制度，配合完成對公司各專業系統風險管理和控制情況的檢查。
第二章 主要內容
第三條 本制度主要包括以下各專業系統的內部風險管理和控制內部：括環境控制、業務控制、會計系統控制、電子信息系統控制、信息傳遞控制、內部審計控制等內容。
第四條 環境控制包括授權管理和人力資源管理：
（一）通過授權管理明確股東大會、董事會、監事會、總經理和公司管理層、總部各職能部門和各一線公司的具體職責范圍；由集團董事會辦公室和總經理辦公室制定相關細則並負責具體實施和改善。
1、股東大會：《股東大會議事規則》明確「股東大會是公司的權力機構，以下事項須由股東大會討論：
(1)決定公司經營方針和投資計劃；
(2)選舉和更換董事，決定有關董事的報酬事項；
(3)選舉和更換由股東代表出任的監事，決定有關監事的報酬事項；
(4)審議批准董事會的報告；
(5)審議批准監事會的報告；
(6)審議批准公司的年度財務預算方案、決算方案；
(7)審議批准公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
(8)對公司增加或者減少注冊資本作出決議；
(9)對發行公司債券作出決議；
(10)對公司合並、分立、解散和清算等事項作出決議；
(11)修改公司章程；
(12)對公司聘用、解聘會計師事務所作出決議；
(13)審議代表公司發行在外有表決權股份總數的百分之五以上的股東的提案；
(14)審議法律、法規和公司章程規定應當由股東大會決定的其他事項。
《股東大會議事規則》明確股東大會的職責許可權，規范其運作程序。（具體內容見附件1「授權管理」中的1－1）
2、董事會：《董事會議事規則》明確董事會是公司的經營決策中心，對股東大會負責。董事會行使下列職權：
（1）負責召集股東大會，並向大會報告工作；
（2）執行股東大會決議；
（3）決定公司的經營計劃和投資方案；
（4）制訂公司的年度財務預、決算方案；
（5）制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；
（6）制訂公司增加或者減少注冊資本、發行債券或其他證券及上市方案；
（7）擬定公司重大收購、回購本公司股票或者合並、分立和解散方案；
（8）批准公司擬收購、出售資產的事項符合《深圳市證券交易所股票上市規則》7.2.2、7.3.5款所列標準的行為；屬需股東大會批準的項目提請股東大會審議批准；
（9）在股東大會授權范圍內，決定公司的風險投資、資產抵押及其他擔保事項；
（10）決定公司內部管理機構的設置；
（11）聘任或解聘公司總經理、董事會秘書；根據總經理的提名，聘任或者解聘公司副總經理、財務負責人等高級管理人員；聘任董事會顧問，並決定其報酬事項和獎懲事項；
（12）制訂公司的基本管理制度；
（13）制訂公司章程的修改方案；
（14）管理公司信息披露事項；
（15）向股東大會提出聘請或更換為公司審計的會計師事務所；
（16）聽取公司總經理的工作匯報並檢查總經理的工作；
（17）擬定董事報酬和津貼標准；
（18）法律、法規或公司章程規定，以及股東大會授予的其他職權。
《董事會議事規則》明確了董事會的職責許可權，規范董事會內部機構及運作程序，充分發揮董事會的經營決策中心作用。（具體內容見附件1「授權管理」中的1－2）
3、監事會：《監事會議事規則》明確監事會是公司依法設立的監督機構，對股東大會負責，並報告工作。（具體內容見附件1「授權管理」中的1－3）
監事會行使下列職權：
（1）檢查公司的財務，對公司的重大生產經營活動行使監督權；
（2）對董事、總經理、副總經理和其他高級管理人員執行公司職務時違反法律、法規或公司章程的行為進行監督；
（3）對董事、總經理、副總經理和其他高級管理人員的行為損害公司的利益時，要求予以糾正；不予糾正的，有權向股東大會報告；
（4）經監事會監事表決同意，提議召開臨時股東大會；
（5）列席董事會會議；
（6）公司章程規定或股東大會授予的其他職權。
4、總經理：《總經理工作條例》明確規定了總經理行使下列職權：
（1）組織實施董事會的決議，全面主持公司的日常生產經營與管理等工作，並向董事會報告工作；
（2）擬訂公司中長期發展規劃、重大投資項目及年度生產經營計劃；
（3）擬訂公司年度財務預決算方案、公司稅後利潤分配方案、彌補虧損方案和公司資產用於抵押融資的方案；
（4）擬訂公司增加或減少注冊資本和發行公司債券的建議方案；
（5）擬訂公司內部經營管理機構設置方案；
（6）擬訂公司員工工資方案和獎懲方案；
（7）擬訂公司基本管理制度，制訂公司具體規章；
（8）提請董事會聘任或解聘副總經理及財務負責人；
（9）決定公司應由董事會聘任或者解聘以外的管理人員的任免；
（10）決定公司員工的聘用、升級、加薪、獎懲與辭退；
（11）審批公司日常經營管理中的各項費用支出；
（12）非董事總經理列席董事會，有提議召開董事會臨時會議的權利，但在董事會上沒有表決權；
（13）公司章程和董事會授予的其他職權。
同時，也規定了副總經理得主要職權：
（1）副總經理作為總經理的助手，受總經理委託分管部門的工作，對總經理負責並在職責范圍內簽發有關的業務文件。目前公司已經確立了分別由副總經理分管產品線、品牌線、運營線和管理線的分工安排；
（2）總經理不在時，副總經理受總經理委託代行總經理職權。
《總經理工作條例》進一步完善了公司的治理結構。（具體內容見附件1「授權管理」中的1－4）
5、子公司控制：公司對所屬各子公司實行扁平化的直線管理，各職能部門對各子公司的相應對口部門進行專業指導、監督及支持。各子公司必須統一執行公司頒布各項規范制度，必須根據公司的總體經營計劃進行土地儲備及項目開發經營等，公司對各子公司的機構設置、資金調配、人員編制、職員錄用、培訓、調配和任免實行統一管理，以此保證公司在經營管理上的高度集中。
（二）通過人力資源管理為公司營造了科學、健康、公平、公正的人事環境，其內容包括招聘管理、薪酬管理、培訓管理、休假管理和離職管理等，由集團人力資源部負責制定相關細則並負責具體實施和改善。
1、招聘管理：
（1）目的：規范招聘流程，提高招聘的專業水平。
（2）主要流程和內容：各公司結合年度人力資源規劃（計劃）及公司現時經營需要，每年初向總部申報職位空缺信息。公司首先考慮內部的人力資源儲備情況，然後再面向社會公開招聘。招聘渠道選擇、招聘信息發布嚴格按程序組織進行，對應聘資料進行篩選後，由人力資源部、相關專業人員組織面試。經過初試、復試和測評確定預選人員，再經過用人單位負責人面試，綜合評定最終確定人選。對高級管理人員的錄用除經過上述必要程序，還需要經公司領導面試。新職員在報到後必須統一進行脫產的入職培訓。（具體內容見附件2「人力資源管理」中的2－1）
2、薪酬管理：
（1）目的：公司按照市場化原則，提供業內富有競爭力的薪酬，吸納和保有優秀人才。
（2）主要流程和內容：公司人力資源部依據各地區行業薪酬調查結果、崗位評估結果、地區物價指數等確定薪金體系和標准，並由職工委員會、集團辦公會審批後下發；各公司依據薪金體系，初步建議新員工薪金級別，經公司業務部門負責人、人力資源部、單位第一負責人內部審批流程確認後，再報公司人力資源部審批後執行。公司每年上半年統一安排一次調薪，下半年再作補充性調整。（具體內容見附件2「人力資源管理」中的2－2）
3、培訓管理：
（1）目的：為了適應集團的業務發展、促使萬科的培訓開展服務於公司戰略，明確培訓職責的劃分，保證培訓有序、高效開展。
（2）主要內容：由公司總部人力資源部和各一線公司專職培訓人員擬訂培訓規劃和年度計劃、費用預算；負責建設、完善以及調配培訓資源；組織實施集團類的管理培訓、專業培訓項目。（具體內容見附件2「人力資源管理」中的2－3）
4、休假管理：
（1）目的：規范職員的休假行為。
（2）主要流程和內容：由職員本人向所在部門的負責人提出申請，經同意後報送所屬公司人力資源部審核，並進行備案和數據更新，根據數據更新情況發放薪酬，在做好工作交接後開始休假。（具體內容見附件2「人力資源管理」中的2－4）
5、離職管理：
（1）目的：充分合理地分配企業內部資源，規范離職相關制度及辦理程序，明確離職審批的流程及許可權。
（2）主要內容：職員明確離職意向或公司准備與之解除勞動合同後，所在部門需立即通知人力資源部及IT部門，凍結該職員信息訪問的許可權，包括萬科區域網登錄許可權、電子郵件系統、文檔管理系統、明源售樓系統、金蝶賬務系統、成本管理系統、SAP人事系統、網上招投標系統、萬網景個人網站等；職員離職時需由本單位人力資源部安排面談，並將面談結果如實記錄做好《面談記錄》並錄入在SAP－HR系統；離職審批相關文檔均採用電子文檔，通過郵件進行傳遞和審批，一線公司在完成本單位內部審批流程後，啟動離職事件，在SAP－HR系統中錄入離職信息，並停發工資，用郵件通知集團人事管理員，完成集團審批流程後，對其數據審核並生效。
申請和審批流程包括主動離職和被動離職。（具體內容見附件2「人力資源管理」中的2－5）
第五條 業務控制指公司總部各職能部門根據自身專業系統的特點和業務需要，制定各項業務管理規章、超作流程和崗位手冊，以及針對各個風險點制定必要的控製程序等。本制度所規定的業務控制包括：工程管理類、項目發展類、集團辦公類和其它。
（一）工程管理類：主要包括工程的招標管理、材料設備采購管理、工程管理和項目管理規范、項目開發計劃管理等內容。包括以下三個主要環節：
1、設計工程管理
公司實行嚴格的設計工程管理，在項目管理和工程管理方面均形成了較為完善的管理規范，其中項目管理規范主要包括項目設計管理程序、項目設計技術指引、設計信息收集管理程序、萬科南方地區住宅品部標准、新技術新材料認證及執行程序、住宅智能化性能標准、材料設備采購規定等；工程管理規范主要包括萬科企業股份有限公司及地區項目工程業務對接關系、項目經理部設立與撤消程序、項目報批報建管理程序、項目施工過程管理程序、工程管理部對工程質量及安全檢查管理程序、專業圖設計審查管理程序、工程質量檢查管理程序、項目中間驗收管理程序、工程竣工驗收管理程序、工程檔案管理程序等。
2、目標成本管理
公司推行目標成本管理，建立了成本管理責任體系，制定了目標成本管理實施細則，開發了成本管理軟體。
目標成本是公司基於市場狀況，並結合公司的經營計劃，根據聽證會通過的目標定位報告中的預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現的成本指標。目標成本制定後，由成本管理部編制《目標成本控制責任書》，將成本目標分解到項目開發的各個環節和各個責任部門，在經由各部門第一負責人簽字確認後由各單位總經理簽發執行。在項目實施過程中，為及時反映項目成本的動態情況，各公司每月編製成本信息月報，對實際成本與目標成本之間的差異進行分析，說明原因並提出成本控制的建議，以便採取措施加以糾正，從而達到控製成本的目的。
施工圖確定後的測算稿為最終目標成本，除規劃條件、政府政策、市場環境有重大改變外不得修訂。一般改變作為正常的成本動態變化在《項目動態成本月評估》中反映即可。工程施工和銷售過程中，如果售價、成本發生較大變化時，應對目標成本進行修訂，並報公司總經理批准，同時上報公司財務部成本審算中心備案。
3、過程式控制制制度
針對房地產開發全過程的各個環節，公司制訂了相應的成本控制制度，包括設計變更、現場簽證、工程招標、工程合同、工程預結算等各項管理辦法。
對於金額（工程造價）在5萬元以上（含5萬元）的工程施工項目和所有工程監理、工程造價咨詢委託必須實行招標選擇合作單位。工程招標應採用公開招標或邀請招標的方式，但無論採取何種方式，都必須有三家以上的投標單位參與競標。
合格承包商是經各相關部門推薦，並經公司招標工作小組審查合格的工程施工、監理、造價咨詢單位，工程管理部主持合格承包商相關資料的收集、整理，並建立合格承包商資料庫，所有項目的招標都需從合格承包商資料庫中選擇投標單位。合格承包商資格（並非終身制），每隔一定時間應對其進行重新評審、調整。
評標、定標應按照貨比三家的原則進行充分、科學的比較和論證，中標單位應滿足招標文件的實質性要求，並且投標價格是合理低價；對於技術簡單、規模不大的施工招標原則上應按合理最低投標價法確定中標單位。
對於工程進度，公司有嚴格的控製程序。公司運作的所有新項目，均需編制項目開發規劃計劃表，並由公司總經理簽批執行。項目開發計劃具有嚴肅性，確定後不可隨意變更。確因經營需要，擬對項目開發計劃作出重大變更，必須視情況報公司總部審批或備案。各子公司必須針對已有項目，動態編制最近24個月項目分期開發計劃匯總表，該表包括所有已確定的、計劃在最近24個月內進行開發活動的分期開發項目。各公司每月至少對該報表進行一次審查，監控項目進度，及時更新進度差異，並報送總部。
公司對工程款的支付有嚴格的審批程序，首先由采購管理部、項目經理部等相關部門填寫項目工程付款審批表，寫明項目完成情況，並附上所有相關資料，在工程部、外部監理人員、成本管理部、財務部審核簽字後，報分管副總或總經理審批。財務部在上述手續完備之後進行付款。
工程竣工驗收合格，由項目、工程、成本及財務部門統一意見後，發給施工單位《工程結算通知書》。承包單位將整理齊全的工程結算資料報送項目部，監理公司對其進行審核並簽字後，由成本管理部進行復審。如果工程結算並非在施工圖總價包乾的基礎上進行，須選擇確定造價咨詢機構進行審核，外審結果經成本管理部復查，財務管理部復核後，由主管副總簽署意見，報公司總經理批示。最後由成本管理部組織甲乙雙方根據工程合同簽署竣工結算價款協議書，並核對已付金額、應扣金額、保修款、餘款等。
工程管理類管理制度由總部工程管理部和項目開發計劃管理委員會制定，並負責落實和修訂。（具體內容見附件3「業務控制」中的3－1－1——3－1－5）
（二）項目發展類：主要包括新項目發展制度、投標和競拍管理辦法、項目跟蹤管理制度和公示項目紅線外不利因素操作指南等。
公司設立地產項目投資聽證會制度，有效地保障地產項目投資決策的科學化和高效化。地產項目投資具體操作程序如下：
1、重點介入項目
重點介入項目是指子公司的在所接觸項目中，條件較為成熟即土地權屬情況清晰、法律手續完備、市場情況較為清晰的項目。子公司認為可以報請總部進入聽證會程序。
子公司向企劃部提交項目資料，並申請成立項目發展小組。企劃部根據子公司上報的《新項目情況通報表》，對項目土地權屬情況、法律手續情況、市場情況及項目初步收益情況進行初步審核並批准成立項目發展小組。項目發展小組成立一周內(視項目緊迫性可適當改變)，完成實地調查和評估工作，提出項目發展意見和建議。子公司根據項目發展小組提出的意見和建議跟進和完善相關工作，並向項目發展小組提交《召開項目聽證會申請》和《項目可行性報告》。項目聽證會召開之前，項目發展小組向由公司總經理、副總經理、各職能部門總經理及有關人員組成的「決策委員會」及其它與會人員發出會議通知和《項目可行性報告》、項目發展小組專業意見等資料，聽證會與會評委三分之二及以上表決同意立項，則該項目通過。之後由管理層將通過聽證委員會立項的項目的《可行性研究報告》和《董事會議案》等報公司董事會審議通過後方能實施。
2、大型的項目
大型的項目是指單個項目土地的購置額超過4.7億元人民幣的項目。
大型的項目除執行如（1）所述程序外，需報董事會決議通過後才可立項；特別大型的項目（單個項目投資額超過凈資產50%的），還需報股東大會通過後方能實施。
對通過立項的項目，在實施過程中建立了跟蹤評估管理制度。
3、土地使用權的取得
鑒於各城市土地使用權出讓市場日漸規范，通過投標、競拍方式取得土地使用權正成為取得項目用地的重要方式，為推動和規范這兩種項目用地取得方式，公司制定了《房地產開發用地投標、競拍管理辦法》。
在土地投標中對於單個投標項目，在投標、競買底價4.7億元人民幣內授權董事長決定，向董事會通報有關情況，如超出4.7億元人民幣需向董事會報批。
項目發展類相關業務控制制度由集團企劃部和審計法務部制定，並由集團企劃部、營銷部指導各一線公司進行項目發展和營銷宣傳等工作。（具體內容見附件3「業務控制」中的3－2－1——3－2－4）
（三）集團辦公類：主要包括《集團投訴處理制度》和《文件管理程序》。（具體內容見附件3「業務控制」中的3－3－1——3－3－2）
（四）其它類：包括《安全責任制度》、《辦公室環境布置及功能配置指引》、《萬科集團標准職位說明書》等。（具體內容見附件3「業務控制」中的3－4－1——3－4－3）
第六條 會計系統控制包括會計核算控制和財務管理控制，由集團財務管理部依據《會計法》、《會計准則》、《企業會計制度》、《財務通則》、《會計基礎工作規范》等法律法規制定。
（一）會計核算控制：集團制定《會計管理及核算規范》，包括會計政策、崗位設置、會計操作流程、會計檔案保管、財務交接、會計資料調閱、會計電算化及財務安全保障等各項控制內容。（具體內容見附件4「會計系統控制」中的4－1）
（二）財務管理控制：主要包括計劃（預算）管理、資債項目管理、權益項目管理、或有事項管理、稅務管理、票據印鑒管理方面的制度。重點項目包括：
1、費用控制
公司實行費用預算制度，每年年初由各級職能部門（包括子公司）編制本部門費用支出計劃，經各級財務管理部審核，總經理辦公會討論通過，並向董事會匯報。部門職能總費用應控制在預算費用之內，如果突破年度預算，部門報專題費用報告經總經理辦公會審批確定。部門預算總費用中的非經常發生項目，於預算報批時應附專項說明，於實際發生時仍應事前出具專題報告，按程序報批。
各部門總經理在部門工作安排中主動控制、壓縮費用，對本部門的各項費用的必要性、合理性負責，對本部門總體費用水平的合理性負責；財務部總經理維護費用管理制度的正常執行，對重大開支發表意見，審批1萬元以下付款，組織費用報銷工作和信息通報工作；分管部門副總審批分管部門的非例常性費用和重大開支，確認這些費用的必要性、合理性；公司總經理對1萬元以上非例常性費用和資產購置開支，具有立項權與否決權。
職員非公務事項不得從公司借支備用金。公司職員因公出差、接待客戶或購買小額物品等，申請借支備用金時，財務部門根據業務情況，確定借支備用金的合理限額，並將嚴格控制職員借取大額備用金。借支備用金應按照公司《費用管理制度》，完善借款手續後方能辦理借款。
各子公司根據經公司總部批准並下達的經營計劃，對費用進行控制。公司制定統一的費用核算制度，各下屬子公司按固定格式每月上報費用明細表，萬科企業股份有限公司定期進行匯總、分析，找出差異及原因，從而採取有效控制措施。
2、財務匯報管理
各下屬子公司必須定期或不定期地向公司總部上報各種財務信息，其中，定期信息按固定格式編制，其中月報包括各種會計報表、反映銷售及動態結算情況的經營信息表等；不定期信息包括總部要求的其他重大財務信息，如滾動的經營計劃等。對經營中出現的問題，也要求各下屬子公司及時向總部匯報，總部對問題的處理情況及時進行跟蹤，對因信息報送不及時或漏報造成嚴重後果的，將追究相關責任人的責任。
這些經營信息經過總部財務部匯總分析後，通過月度經營例會匯報給公司管理層。通過財務匯報管理，對公司及各子公司的財務情況進行及時的跟蹤，從而有效地控制財務風險。
公司每季度向董事會報送財務報表並匯報經營情況。
公司對財務報告的報出進行了規定，年度財務報告經公司聘請的會計師事務所審計報董事會審批通過後對外報送，披露。其他定期報告也根據有關規定，經過董事會批准後及時報出。
3、會計入帳程序及會計資料保管
會計機構必須取得原始憑證並經財務主管審核無誤後才能入帳，原始憑證必須手續齊全、填列完整，不得塗改、挖補。發現原始憑證有錯誤的，應當由開出單位重開或更正。
記賬憑證應在業務發生並取得完整的原始憑證後及時錄入，不得積壓。錄入的記帳憑證需經財務主管審核後方可過賬；更正錯誤的方法必須符合財政部《會計基礎工作規范》的要求。
公司嚴格按照國家《會計檔案管理辦法》規定的建檔要求、調閱手續、保管期限、銷毀辦法等管理會計檔案。
年度終了後，會計機構指定專人對上年度的會計憑證、賬簿、報表、會計人員移交清冊和重要的經濟合同等會計資料進行收集、核對、整理立卷、編制目錄，進行妥善保管，防止丟失損壞。
公司內單位之間調閱會計檔案，需經本單位會計機構負責人同意；外單位人員調閱會計檔案，需持正式介紹信，經本單位會計機構負責人批准；調閱人員一般不得將會計檔案攜帶外出，特殊情況需帶出室外或需要復制的，需經本單位會計機構負責人同意，並限期歸還；對已入庫會計檔案的調閱，檔案管理人員必須詳細登記。
4、相關的制度安排包括：《集團財務管理規則》、《目標成本管理實施手冊》、《總部費用管理制度》、《總部費用報銷及付款審批流程》、職務授權及代理方面的制度等。（具體內容見附件4「會計系統控制」中的4－2－1——4－2－7）
第七條 計算機管理信息系統控制由集團總部IT中心和各一線IT人員共同進行，並由IT中心制定和實施相關規則，主要包括《員工電腦使用指南V2》、《用戶帳戶管理規范》、《計算機數據備份管理制度》等規定。（具體內容見附件5「計算機管理信息系統控制」中的5－1——5－3）。
計算機管理系統控制制度明確規定了以下具體內容：
（一）電腦維護部門的職能及職責劃分：IT中心運營組負責集團總部的電腦維護、集團網路、各業務應用系統的運行和維護；各地分公司有1－3名IT人員，隸屬總經理辦公室，負責分公司的電腦、網路的運維。
（二）電腦程序及資料的存取控制：通過Windows AD集成驗證用戶訪問，NTFS等技術，以及文檔加密系統對資料進行控制。
（三）基礎數據的輸入輸出控制：技術上，各業務系統都使用統一的indows AD集成驗證用戶，來控制基礎數據的輸入和報表等列印輸出控制；管理上，通過《用戶帳戶管理規范》制度規范用戶的使用，達到基礎數據輸入輸出的准確性。
㈥ 萬科的人員培訓計劃
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㈦ 誰有某企業人才培養案例
人才培養案例：拿什麼留住80後
論企業管理層們是否做好准備，80後就這樣紛紛步入職場，並逐漸成為世界的主流。然而面對80後種種詬病：「工作態度兩極化」、「跳槽率高」、「缺乏吃苦精神」、「眼高手低」、「團隊能力差」，很多管理者們仍然手足無措。本期再次聚焦80後管理，希望提供更具有操作性的管理方法。
在萬科集團，80後就佔了48.7%，隨著越來越多的80後進入職場，這一數據也將逐年上升。面對80後，萬科選擇了有意識、有準備地去適應他們、引導他們，萬科的成功之處，在於「80後需要什麼，萬科就給他們什麼」。請看本期實戰案例——《拿什麼留住「80」後》。
「我想問一下郁亮，你現在開的是什麼車？」在萬科新動力課程培訓中，一個80後員工在聽完集團總裁郁亮談他的個人成長經歷後問道。
「我現在開的是保時捷。」當聽到這個答案時，也許大多數人會想著：通過自己的努力奮斗，有一天也能開上這樣的車。但那個員工卻提出了一個讓郁亮與人力資源部的同事都感到錯愕的問題：「那課後我們能不能坐你的車感受一下，在集團總部的廣場兜幾個圈？」話音一落，全場鬨笑。
郁亮當即答應了這個略顯出格的請求，這件事傳遍整個萬科集團，卻並沒有成為一個負面的案例。就是這件事讓萬科的高層們開始意識到80後的不同。會後，郁亮在與萬科的管理層們溝通時提道：「今後你的下屬，你的客戶，甚至你的合作夥伴中，像這樣的80後會越來越多。你可以選擇迴避，也可以選擇反感，你還可以選擇有意識、有準備地去適應他們或者是更積極的去引導他們。」
通用資質模型引導80後發展方向
——80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。
了解80後的需求，為他們創造機會，這是萬科對80後管理的起點。
2000年後，萬科將校園招聘的新鮮血液稱為「新動力」，他們幾乎都是80後。
進入萬科的新員工做的第一件事就是接受總部為期一個月的系統培訓。據萬科集團人力資源總經理楊彥介紹，新動力培訓的目的就是幫助80後們逐步向社會人、職業人轉變，讓他們知道，要想成為萬科優秀的職業經理人，需要哪些職業技能。
培訓結束後，他們將被輸送到全國各地的子公司。每個人都會指定一個「入職引導人」，拿到一張卡片，上面印著萬科人通用資質模型的各項要求。80後們剛進公司，大都不清楚自己應該朝哪個方向發展，而通用資質模型就像一個按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述，還有行為的具體要求和指標。據介紹，在「新動力」的招聘中，所有結構化的筆試、面試題目，都是基於這樣的資質要求去設計的。而這樣的資質模型在培訓、考核評價中也都會用上。
80後渴望被重視、被尊重，更喜歡從事挑戰性的工作，這也是萬科管理層所考慮的。「給予員工充分的信任與授權，你會發現，他們的創意會讓你瞠目結舌。」負責「新動力」培訓的楊彥與80後員工有著頻繁的接觸，實際上很多一線公司都非常大膽地啟用一些80後，在他們就職幾個月時間內會把一些大的項目交給新人。
而為激發他們的積極性，萬科還建立了創新聯盟，該聯盟由無邊界的跨部門小組，不同專業不同崗位組成，每年要提出一些創新提案。經過評估，這些創新提案一旦被採納變成現實的生產方式或者管理模式時，可以得到高額的獎勵。通過這種方式，萬科也嘗到不少甜頭。創新聯盟曾研究出一種塗料的配置方法，既達到節能的指標，還幫公司節省了680萬元的成本。
在萬科，做事情似乎可以不用擔心「撈過界」，想得到的都可以去做，衡量做得好不好的標准只有一個，那就是對公司的利益是否有益，對公司有利的就可以繼續，否則就停止。
「大雁行動」：提供持續成長的空間
——對於大多數的80後而言，當一個平台無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統培養。
在11月底舉行的中國管理學院評獎創新論壇上，萬科集團人力資源總監付凱講了一個故事，有一次他在莫扎特的故鄉奧地利參觀莫扎特的銅像時，正好碰到男高音歌唱家李雙江帶了一大幫同學去參觀。李雙江問他的學生：想成為莫扎特這樣的大師嗎？學生們很激動說想。李雙江說，我不得不告訴你們，成為莫扎特這樣的大師很難，但只要以此為目標，經過努力的訓練和學習，你們都可以成為一流的音樂家。
「對於萬科來講，我們也是秉承這樣的道理，我們也許培養不出像傑克•韋爾奇、比爾•蓋茨這樣的人，但只要經過認真的、有系統性的培養，給他們廣闊地發展空間，並幫助他們去實現，萬科一定會培養出來很多稱職的、合格的房地產優秀經理人。」付凱稱。
當一個平台無法滿足他不斷成長的需求時，大多數的80後會義無反顧地選擇跳槽。針對這一特點，萬科有自己的一套應對方法：幫助員工進行職業生涯規劃，進行系統地培養。
「部門經理會給我們提建議進行長期和短期的職業規劃，幫我們分析如何更好地發展。」部門經理給蘇卉的建議，是成為一個專業的資深投資經理，這與她的目標也正好吻合。
據介紹，根據業績、測評結果，新員工中表現出色、業績優秀的人，可以進入「大雁行動」的培訓計劃，作為後輩梯隊人群來儲備。這群人被稱為「大雁」，他們可能是專業方面的好手，或是有發展潛質、有能力的人。
如果能力達到要求又有崗位空缺的話，公司就會從「大雁」中挑選合適的人培養為新經理，對他們進行一個星期培訓後上崗。培訓內容與團隊的溝通技巧、團隊的領導等相關，幫助他們進行角色轉變。在新經理工作兩三年後，萬科會將他們集中在總部再一次培訓，培養成資深經理，培訓時間變為一年，內容也更為豐富。伴著這樣的職業生涯規劃，在不同的階段接受相應的訓練與指導，讓員工覺得「不是被掏空，而是不斷地給自己打氣」，從而提升自己的價值。
實際上，萬科的規模擴張，也為員工提供了專業線、管理線兩種不同的發展通道，讓員工根據自己的能力和特長進行選擇。
不難看出，萬科強調個人的學習成長，他們願意把機會給年輕人，也願意為年輕人的發展付學費。據統計，萬科員工人均年培訓時數接近60小時。從補習基礎知識到全面的經營管理和專業培訓，從內部學習到內外兼備的多種培訓手段，從單方面灌輸到有計劃的人才梯隊培養，萬科培訓已經成為內部管理的關鍵組成部分，也成為員工持續成長的動力。萬科集團執行副總裁、深圳區域總經理徐洪舸曾算過，在萬科工作的這些年，公司為培訓所付的學費已經上億元。
12種溝通渠道：不同渠道表達，尊重每個人的意見
——萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系，正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。
「校長你看我們該怎麼辦？我現在談戀愛了，也想過要結婚，你說我該怎麼辦？」楊彥現在常常會聽到這樣的問題。員工在工作中產生感情變成男女朋友甚至談婚論嫁，這種現象在萬科越來越多。
他們的憂慮，源於萬科從創立開始就堅持「親屬迴避」的原則。萬科規定，員工入職時要如實申報在公司內是否有親朋好友，如果有，是誰要說清楚；公司也不提倡夫婦雙方同時在萬科工作。一旦他們結婚，便意味著可能會把他們調離到不同的子公司或者不同的城市，意味著他們要分隔兩地，或者有人得離開萬科。
當初王石提出這一原則，主要考慮的是要避免傳統企業人際關系復雜所帶來的管理問題，給員工提供公平競爭的機會，讓他們憑自身的能力來獲得沒有天花板的上升空間，而不是靠裙帶關系。
盡管楊彥也感到無奈，因為這樣的政策可能會犧牲一些很優秀的人進入萬科，但從整個組織大規則來說，正是它使得萬科公平公正的環境、純粹簡單的人際關系得以維系，而這也正是80後所嚮往的企業環境與人際氛圍。
為維持這一公平透明的平台，萬科還向外企學習，建立了以績效為導向的競爭機制。
在萬科，專門有一個系統對員工進行考核，每個季度考核一次，對著目標給自己打分，然後再與上司進行績效考核面談。一切都靠績效來證明。無論是薪酬回報還是成長機會，都與績效掛鉤。
「打造這樣一個平台，王石其實是在做一個賭博，賭未來的中國無論是企業環境還是社會環境，是向著規范化、市場化和公平、透明這樣的方向發展的，而不是反其道而行之。如果不是朝著這個方向走，萬科也一定走不下去。這場賭博從現在看來，萬科也許是賭對了。因為我們一直堅持著規范化、堅持著透明、簡單。」楊彥分析。
也許正是這樣一個平台，使得萬科的員工在溝通時能相對暢通。
「整個公司的信息溝通都比較透明。」由於有比較，曾在另外一家地產工作兩年的蘇卉體會深刻，別人在做什麼，公司最近發生什麼事情，都能通過公司的內部網路等電子信息平台了解到。同事們也樂於將問題拋向公司的論壇。像Email已經成為萬科主要的工作工具。有問題的話可以通過發郵件直接向領導表達自己的意見，領導知道後，就會召集相關的負責人，當面溝通把事情解決掉。
「萬科提供了12種溝通渠道，為的就是怎麼樣讓溝通無障礙，怎麼樣讓員工選擇他認為最安全、最便利、同時又是最高效的一種方式來表達自己的心聲。」加入萬科已經10年的楊彥，親歷了萬科快速擴張過程中的整個人力資源管理的發展。這12條溝通渠道已寫入萬科的《職員手冊》，她所關心的，是怎樣讓80後感受到公司對他們的重視。
「萬科允許各種不同的聲音存在，也鼓勵員工提出意見與建議。」與其他的80後一樣，廣州萬科人力資源部負責人潘樟良有自己的想法，並且敢於直言。剛開始進萬科，他總會對某些問題發表自己的看法，並發郵件給相關的領導。他的大膽讓領導印象深刻，此後還常常被拿出來當談資鼓勵其他員工，因為「剛開始的大部分都是錯的，但即使這樣下次還是敢說。隨著工作經驗的積累，慢慢的就變成一半對一半錯；再後來就變成對的多了。」
雖是玩笑，這多少反映了萬科對於每個人意見的尊重。不管你是對是錯，只要你對這件事情有你自己的看法，你都可以通過不同的渠道表達出來。
而在一個崗位工作兩年之後，如果本人意願申請到另外一家子公司或者另一個崗位去工作，只要下家願意要，上家就要無條件放人。在萬科的培養方式中，交流輪崗是一種常用的手段。廣州萬科人力資源部部門經理潘樟良大學畢業就進入萬科做營銷工作，一段時間後調去項目發展部，隨後又回到營銷部負責一個樓盤整體的營銷工作，最後才轉向人力資源崗位。「我的目標是要成為一個綜合性的管理人才，從個人職業的發展要求來說，我需要多學習多接觸不同的專業領域。通過崗位輪換嘗試一些新的工作，和不同的上司一起工作、跟不同的夥伴一起工作，這樣帶來的收獲也會更多。」在萬科，員工在不同地區、不同專業之間輪崗學習，有短期的雙向交流，也有長期派遣的崗位輪換。
語出萬科80後：
80後除了缺點，也有優點。我們激情，也有創意。關鍵是公司要善於指導和引導，善於給我們機會去展示我們的才能。做好了就表揚，做得不好就批評。—肖波(員工關系專員)
在我們父輩來看，我們永遠都是孩子，永遠都是經驗比不上他們的，考慮問題不清晰不周到。隨著時間的增長，我們也會變成有經驗的人，我們也是隨著積累慢慢地成長，承擔責任。—潘樟良(人力資源部負責人)
萬科HR經理眼中的80後：
80後最大的一個特點是，他們特別懂得展示自己。我經常會碰到一些萬科沒有發任何筆試通知或面試通知，卻自己找上門爭取機會的80後。有的甚至通過各種各樣的手段打聽到我住在哪個房間，然後直接敲門跟我說：「我只需要你給我十分鍾時間，否則我覺得對不起自己，也許萬科也錯失了一個好的人才。」
80後有一些很特別的地方，但這是需要大家彼此適應的，不應有先入為主的觀念。實際上他們的創意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知慾望非常強烈，他們愛憎分明，不會特別圓滑世故。而且當你給了80後足夠的信任與輔導教育後，他們的責任感與使命感會比我們前幾代的人更加強烈。多看看他們的優點，你會發現跟他們相處會變得很容易。
80後們往往不相信聽到的東西，他們更願意相信看到和感受到的東西，所以我覺得很關鍵的是帶他們的人是不是以身作則，是不是做得很好，真的讓他們心服口服。
80後並不是真的只顧自己，只要把道理說清楚了，他們都很通情達理。
楊彥(萬科集團人力資源總經理，被新動力稱為「校長」)
70後與80後的管理暗戰
80後基本上進入了心智比較簡單的一代，他們想問題不願很復雜、做事比較憑感覺、對說服性與影響力權威的接受超越了法定權威與強制性權威，這個文化特徵為比較公開化的陽光型管理、注重溝通的動員型管理模式提供了機會。
從一定程度上來說，80後員工進入了一個注重交流的時代，一個追求相對民主與開放的管理文化的時代。
80後最不能認同70後對他們應對挑戰的評價。就像他們認識到自己眼高手低一樣，他們認為「迎接挑戰」是80後必不可少的標簽。
【到論壇發起討論】
㈧ 萬科集團人力資源(培訓崗)是做什麼的
培訓崗，大致方向就是根據各個部門員工各方面的實際情況，結合業務技能需要，督促和幫助各個部門制定培訓計劃的一個崗位。你要學會調查搜集各種培訓需求，匯總，然後分析，拿出方案給領導看，批了之後就開始著手籌備（選課程，選培訓機構或教師等）、協調各種資源開展培訓。當然具體公司具體崗位會有一些差異。
㈨ 對於建築設計和bim的就業選擇，想聽一下前輩們的意見
根據我多年的工作經驗，不乏相當多的非科班出身的人才加入到建築設計行業，如我見過化學專業、計算機專業轉到建築設計行業的。我個人學的也是四年制的非建築學專業，土木或者工民建也算是相關專業了，比什麼化學、計算機更匹配不是？目前建築設計招聘要求建築學專業是因為現在的行業面臨低谷，用人需求不大，所以對用人需求這塊就提高了。所以如果想做建築設計，完全沒問題，只是呢，方案方向比較弱，做深化設計及施工圖則完全沒問題，全看您自己。
如果您對BIM駕輕就熟，我建議您去做BIM相關工作。其一，行業發展大趨勢就是所有的工程最後都會通過BIM去自檢和實現，BIM在國內市場已經初見端倪，那麼如果您更早進入這個領域，則會更有機會獲得個人職業發展的提升。其二，如果您選擇去建築設計行業，您基本從零做起，學制圖，學規范、學標准，要學的還有很多。即便您會BIM，但目前會BIM的在設計院屬於下游專業，有點類似於以前做效果圖的，也可以理解為繪圖員的角色，那麼對未來的職業發展有什麼好處呢？與其這樣，倒不如去干BIM的「雞頭」，不要干設計的」鳳尾「其三，目前大環境下，房地產市場已經大不如前，建築設計一天比一天難干，設計收費也一天比一天低，建築設計還能延續多久未知，建築師已經足夠飽和，您的加入只不過是多了一個分粥的和尚罷了。而如果您選擇去干BIM，由於目前會BIM的仍然屬於稀缺型人才，所以，在一定時期內，穩定性及收入是可以保證的。