勝任力模型在培訓

㈠ 勝任力模型劃分到人力資源的哪個模塊

勝任力模型橫跨人力資源兩個模塊：培訓與開發、績效管理。
關鍵看具體工作內容的傾向吧。
如果是勝任力模型建設階段，應劃歸培訓與開發模塊；如果是勝任力模型執行階段，應劃歸績效管理模塊。
其實，人力資源模塊劃分主要是理論上的定義，在具體的工作過程中，各個模塊都是相交叉與關聯的。所以，劃分到那個模塊不重要，重要的是能否發揮她的作用，對企業有實際的推動作用。

㈡ 勝任力模型 系統

勝任力模型，就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合，分為內在動機、知識技能、自我形象與社會角色特徵等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，並對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。
於勝任力的市場類員工人力資源管理，就是對員工的勝任力資源進行合理利用和有效開發。一個公司的勝任力模型就是一個公司的人才標准，它影響著公司的招聘、培訓、職業發展、績效甚至薪酬等重要人事決策，並最終影響著企業的績效。
建立基於勝任力的職務分析
基於勝任力的職務分析是以勝任力為基本框架，通過對優秀市場類員工的關鍵特徵和組織環境與組織變數的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心勝任力，是一種人員導向的職務分析方法。通過這種方法確定的職務要求一方面能夠滿足組織當前對市場類崗位的要求；另一方面也適應了組織發展的需要。即按照組織未來發展的要求來重構崗位職責和工作任務，確認職務要求，科學的調配「人」與「崗」，做到「人」與「崗」的最佳匹配。
建立基於勝任力的人員選拔
基於勝任力的市場類員工選拔，依據的是該工作崗位的優異績效以及能取得此優異績效的人所具備的勝任特徵和行為。根據崗位勝任力模型，對員工的價值觀，以及在過去所表現出來的能力高低進行判斷，並與崗位勝任力標准對照，預測應聘者在該應聘崗位的未來表現，做出相應的選用決策。這樣做的根據是，處於勝任特徵結構中表層的知識和技能相對易於改進和發展，通過培訓就可以獲得；而處於勝任特徵結構中底層的核心動機和人格特質則難於評估和改進，所以它是最具有選拔經濟價值的；位於勝任特徵結構中部的社會角色和自我概念決定了人的態度和價值觀，對其改進和發展雖然需要一定的時間，具有一定的困難，但還是可以通過培訓或曾經有過的成功經歷來改善。這樣不僅為組織成功選聘人才，同時也為有效降低人員流失率做好鋪墊。
建立基於勝任力的激勵機制
基於勝任力分析而設計的激勵機制要求企業與員工之間的關系是以勞動契約和心靈契約為雙重紐帶的戰略合夥伴關系，使員工與企業共同成長和發展，形成企業與員工雙贏的局面。包括建立合理、公正的績效管理體系，建立與知識型員工的需求相配合的價值管理體系兩大方面內容。
建立基於勝任力的培訓機制
培訓是人力資源開發的核心，准確把握培訓需求，是實現高質量、高效率培訓的前提。而「什麼地方需要培訓」、「員工需要哪些培訓」等問題是首先需要解決的，即培訓內容是培訓需求分析的關鍵。市場類員工勝任力模型的構建過程不但可以評定各層次市場類員工現有的能力水平和素質現狀，並且這些信息是量化的，有可比性，這種差距就是培訓的內容和目標所在。發現員工的能力素質短板，對症下葯，有針對性的設計培訓內容和培訓課程。
建立基於勝任力的評估機制
對目標的完成、績效的提高和能力的評估，可以幫助市場類員工完成目標，完善自我，以及了解自身在公司中的事業發展機會。對能力的評估通常包括：員工的服務營銷能力和素質優劣勢；員工的潛在能力和發展趨勢怎樣？員工需要什麼樣的能力和經驗才能滿足崗位所明確的條件？要採取何種培訓才能彌補員工經驗和能力的不足？通過使用評價中心等方式，對員工的能力素質進行評估，以充分了解員工的能力狀態，分析妨礙員工獲得更好績效的能力障礙，以及員工的事業目標和他們的願望。根據這些信息，員工制定出績效和能力發展目標及行動步驟，從而在工作中不斷改變自身的行為，取得個人和公司期望的績效成果。[1]
建立以能力為基礎的薪酬體系
隨著經濟知識化、信息化，以及組織結構彈性化和扁平化，工作小組或團隊成為組織結構的基本單位。同一個工作團隊的員工彼此之間沒有很清晰的職責劃分，大家共同協作，共同對團隊績效負責。「無邊界工作」、「無邊界組織」成為組織追求的目標，工作說明書由原來細致地規范崗位任務和職責，轉變為只規定崗位的工作性質、任務以及任職者的能力和技術。相應地，薪酬體系也經歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，其中寬頻薪酬體系就反映了以個人能力為基礎的薪酬設計思想；同樣，具有不同能力結構的公司員工可以設計不同的薪酬結構。

㈢ 如何用勝任力模型分析本班培訓需求

勝任力與勝任特徵 對勝任力的內涵,目前比較一致的觀點是:勝任力是指在工作情景中員工的價值觀動機個性或態度技能能力和知識等關鍵特徵它不是技能知識個性等方面的簡單相加,勝任力必須滿足三個重要特徵才能被認可,它們是:與工作績效有密切的關系,可以預測員工未來的工作績效;與任務情景相聯系,具有動態性;能夠區分業績優秀者與一般者 在現有文獻資料中,勝任特徵與勝任力兩個概念常常出現,讓人分不清其中有什麼區別在英文中,勝任力是competency/competencies,而勝任特徵是competence/competences, competency或competencies是勝任力的表現,是用來區別優秀者與普通者的行為和功能性的技能方面的;competence或competences主要是指一個整合的結構化模型勝任特徵是對勝任力的結構化集合,它包括了一個或幾個勝任力,也可以說是對勝任力的維度分類

如果能幫到你,麻煩採納,謝謝!

㈣ 勝任力的培養方法

鑒於專業化和勝任力的密切關系，要實現人力資源管理人員的專業化，就必須培養人力資源管理者的勝任力。
高勝任力的人力資源管理者可以通過招聘與人力資源專業相關的高學歷的專業人才來實現。人力資源管理技術的日益復雜，使得企業對於管理人員的學歷有了更高的要求，因為接受過正規高等教育的人力資源管理者知識結構較為完善，學習能力也較強，能夠很快適應不斷變化的外部環境。如在歐洲，人力資源管理人員擁有高學歷的比例就很高，法國83%，西班牙68%，瑞典63%，英國72%等。
其實，招聘受過正規的高等教育的人才只是專業化的路徑之一。人力資源管理工作有其特殊性，作為一個實務性很強的工作，如何結合工作實踐提高自己的勝任力則是更為重要的問題，因此，對於人力資源管理者而言，在職培訓則是另一條十分重要的培養勝任力的路徑。培訓的方法有很多，針對勝任力方面的，有一種叫做基於勝任力的培訓。基於勝任力模型設計的培訓，是對員工進行特定職位的關鍵勝任特徵的培養，培訓的目的是增強員工取得高績效的能力、適應未來環境的能力和勝任力發展潛能。它分為五個步驟：評估、解釋、計劃、培訓、再評估。
第一步：評估
要想使培訓達到預期的效果，首先最重要的就是了解人力資源管理者的需求，對症下葯，進行相應培訓。這些評估項目一般採用問卷、圖表等方式，加上計算機的輔助，通過對管理者各自已有勝任力和素質的分析，最後得出報告。
第二步：解釋
報告出來以後，可以先進行以小組為單位的討論，每個人通過對圖表的分析，了解真正的高勝任力的管理者的特徵是什麼。然後，各個參與者獨自與他們的職業培訓師進行交流，明確自身的優勢和劣勢，選擇適合自身的課程進行培訓。
第三步：計劃
得到專業的指導後，人力資源管理者應該根據自身情況開始制定計劃。在基於過往表現、同事意見、個人價值觀等的基礎上，管理者應該制定一個為期6-12個月的計劃並列出所期望達到的效果。定好計劃後，管理者應該與專業人員或同事分享，以得到合理的建議。
第四、培訓
在職培訓的形式有很多種，包括脫產課程培訓、與工作相關的項目培訓、工作輪換、參加國際會議等。人力資源管理者可以根據自己和企業的需求和個人情況進行選擇，經費和時間都是重要的限制條件。
第五、再評估
怎樣評估培訓後的勝任力呢？有一種評價方法叫做價值增加標准，即人力資源管理者的勝任力高低通過他為企業增加的價值來評價，具體到操作層面就是通過公司業績來評價，人力資源管理者通過對公司業績的影響，證明自己的勝任力。

㈤ 人力資源管理，培訓與開發模塊中的勝任力模型指什麼

勝任力模型，就是個體為完成某項工作、達成某一績效目標所應具備的系列不同素質要素的組合回，分為內在動答機、知識技能、自我形象與社會角色特徵等幾個方面。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導的，並對員工的個人績效以及企業的成功產生關鍵影響。
具體內容太多，在網路中搜索一下即有詳細介紹

㈥ 勝任力導向培訓 到底什麼樣

各咨詢公司、各企業的分類方法不盡相同,為了方便分類管理,眾合眾行管理咨詢公司將勝任力分為三種類型：
核心勝任力：核心勝任力是企業文化核心內容的體現,是企業對所有員工的基本要求.
核心勝任力是企業所倡導的各種理念與行為的集合,核心勝任力通常體現了企業文化、尤其是體現了管理理念與核心價值觀,例如服務意識、合作意識、目標導向,這些核心勝任力是具有典型的企業特性的勝任力項.值得注意的是,核心勝任力不僅是企業文化核心內容的體現,也是企業所在行業的基本管理導向的體現.例如,在銀行業中,謹慎細致、規則意識可能就不僅是某家銀行的核心理念,也是銀行業典型的管理特徵與基本導向.
需要特別注意的是,核心勝任力的提取一般不是通過bei（行為訪談）而得來,而是根據企業的管理理念、核心價值觀,以及基本的管理主張推導、演繹而得出；並且,核心勝任力項的選擇應盡量少用那些泛道德、普適性的描述,如正直、誠信等,因為這些項更偏向於倫理道德的范疇,而非核心勝任力的范疇,並且這些項既難以觀測、又難以評定.
核心勝任力應用最多的領域是員工招聘通過對求職者在公司核心勝任力方面的表現和得分來判斷是否錄用.通常核心勝任力不分級,因為這是企業對員工的基本要求.
通用（序列）勝任力：通用勝任力是某一職類的員工所應該具備的具有通用性的能力.
企業里有多種職位序列和多個職位種類,例如研發序列、生產序列、職能序列、營銷序列、管理序列等等；再將職位序列細分,可以分為財務、人力、行政、生產操作、研究開發、銷售、市場等職類.即便是在同一家企業,不同職位序列的通用勝任力（也可以稱之為序列勝任力）也會存在較大的差異.例如,通常人們都認為,一個優秀的財務人員,不僅應該具備豐富的財務知識和多年的從業經驗,還應該具備嚴謹、細致、規范等職業素養,而這三點恰恰就是財務人員所應當具備的通用勝任力；而對於一個優秀的銷售人員,良好的溝通能力、親和力、快速反應能力就是如此的不可或缺.在某些職位序列和職類認為是不可或缺的勝任力,對另外一些職位序列和職類而言,很可能卻是不相關、甚至是應當極力避免的勝任力項（例如銷售人員的人際交互能力對於財務人員就顯得並不重要,廣告策劃人員所應當具備的跳躍性思維與創造力則恰恰是財務人員應當避免的）.因此,在選擇和提取通用勝任力時,不僅要結合該序列或職類的業績優秀者的bei,更要充分考慮特定序列或職類的工作性質,避免將弱相關、不相關甚至是負相關的勝任力項納入通用勝任力庫當中.
通用勝任力應用最多的領域是人員配置與崗位調整通過對員工的通用勝任力評估來決定將其調整到何種職類,以及調整到何種職位等級.
專業（崗位）勝任力：專業勝任力是某一職位的員工所應該具備的、具有典型的崗位特點的能力.
專業勝任力與通用勝任力有許多相似之處,例如許多專業勝任力項都是從通用勝任力中做了進一步的提取之後所得出,但專業勝任力比通用勝任力在范圍上更加狹窄、在內容上更加具體.專業勝任力是指要勝任在某個職位序列或職類中的具體職位,所應當具備的特定能力.在不同職位序列和職類中的職位,即便職位等級相同,專業勝任力會存在差異；在同一職位序列和職類中的職位,不同的職位等級、不同職位其專業勝任力也會存在差異.例如同為總監級管理者,人力資源總監與財務總監對專業勝任力的要求會有明顯差異；而即便同在財務部,不僅會計與出納的專業勝任力會有不同,財務經理與融資經理的專業勝任力同樣也會存在差異.
專業勝任力的界定、選擇與分級工作,其難度比核心勝任力與通用勝任力的界定、選擇與分級難度更大,因為不同專業勝任力之間的差異沒有核心勝任力與通用勝任力的差異那麼明顯,要有效識別專業勝任力,不僅需要大量的分析與觀測,還需要非常熟悉相應部門和相應崗位的工作性質和工作內容.此外,專業勝任力在描述和提煉時如果稍有不慎,就會偏離為顯性的勝任力,例如將專業勝任力的界定偏離為從業資質、經驗、知識、技能等顯性的勝任力,而構建勝任力模型其本質就是挖掘、提煉、分類、分級那些隱性的勝任力,也就是潛藏在冰山下的那些不易觀測和識別隱性能力.
專業勝任力應用最多的領域是崗位調整、學習培訓與定薪應用於崗位調整是通過對員工的專業勝任力評估來決定是否調整其工作崗位（包括更換工作部門）；應用於學習培訓是幫助員工制定更有針對性的學習培訓計劃,幫助員工掌握崗位要求但自身又不具備或掌握程度不足的技能；應用於定薪是給處於某個薪酬等級中的員工確定薪酬的檔位（基於寬頻薪酬）.

㈦ 簡述以勝任力為基礎培訓需求過程所包含的步驟

最主要的一個核心優勢就是讓培訓做到有的放矢。培訓最主要的目的，是幫助員工發現個人短處和不足，並進行彌補；
以往在進行培訓需求制定的時候，很多都是採用部門或公司集體形式進行定向培訓，但是很多時候會發現，很多崗位員工是不存在該培訓需求的，耽誤了員工的工作效率和時間，支出了培訓成本，獲得的收益卻沒有達到預期；
基於勝任力模型的需求，我們前期需要按照企業發展方向戰略，進行關鍵任務點分析，提取崗位的能力素質要求，作為標准，通過與員工實際情況進行比對，就會發現員工需要補足的關鍵點都有那些，在從這些關鍵點入手，確立培訓時間、教材、講師、培訓效果反饋機制，做到有的放矢；這樣保證了培訓是企業在發展階段有用且能夠符合員工提升的保證同時，也可以幫助企業進行培訓方面的成本控制。

㈧ 如何建立基於勝任力模型的管理人員培訓方案

企業在應用勝任力模型進行管理時，應注意以下幾個方面
1.前提是企業已經建立了勝任力模型，用以明確不同崗位/角色的勝任力要求；
2.關鍵是匹配相應的勝任力評估方法及工具，並組織開展勝任力評估活動，將勝任力模型真正轉化為員工勝任力高低的標簽；
3.勝任力評估結果可以應用於員工培訓、職業發展、人才選拔與晉升、專項激勵等多個領域，從提升應用效率的角度出發，可將勝任力評估結果轉換為量化的數字結果。

㈨ 人力資源培訓與開發中，勝任力模型有哪些

勝任力模型構建相當於企業內部「畫像」，對各個崗位應該具備的能力要求進行提煉，以便於後期進行內部人才評估、選拔，外部進行人才招聘。
至於什麼樣的企業需要構建勝任力模型，沒有嚴格意義上的界定或者對與錯。合易建議對於發展初期的企業應以經營為主，沒有必要花費大量的時間精力進行勝任力模型的構建、管理。對於發展到一定階段或者某個時間節點（比如3-5年）的企業可以進行規范管理，適當構建勝任力模型，通過管理促進企業經營發展。也就是應根據企業的情況決定是否構建勝任力模型，管理要適配企業經營發展。
勝任力模型構建一般是對各個相似的崗位進行歸類，按照序列進行模型的構建，而不是一個崗位構建一個勝任力模型，一般需要經過以下幾步：
1、序列的劃分，一般分為管理序列、職能序列、研發序列、營銷序列、生產序列等（每個企業不同，需要針對性的分析）；
2、各個序列素質能力模型構成分析：一般管理序列包括通用素質能力和管理者素質能力；各個序列的員工包括通用素質和本序列素質能力要求。
3、確定素質能力項並定義：一般是通過訪談調研、資料分析、問卷調研等確定各個序列的素質能力項並進行定義。如問題解決能力：通過自身掌握的專業知識和技能，發現工作中存在的問題並以合適的方法、措施予以解決的能力。
4、行為點總結：在確定素質能力項後，經過BEI訪談調研、問卷調研、績優與績差人員對比等歸納總結各個素質能力項的行為點（注意：素質能力行為點應該內容全面、互補包含）。如：

5、行為點分級描述：對各個行為點進行分級描述，一般分為三級，級別越高、要求越高。