營業網點團隊考核管理與指導培訓

Ⅰ 如何建設高績效的管理團隊培訓

第一，明確團隊目標，制定行動計劃
一個優秀的團隊，必然是建立在相同的利益、相同的興趣、相同的奮斗目標之上。因此，團隊成立之初，必須根據團隊使命、組織目標和利益相關者的需求制定團隊目標和工作計劃。比如管理咨詢公司與客戶簽訂合同後，根據客戶的需求組建項目團隊，制定項目團隊的使命和組織目標——在規定的時間內利用管理咨詢公司的專業知識和技能幫助客戶解決實際問題，並順利回收咨詢服務項目款。在此目標基礎上，團隊需進一步制定團隊的工作計劃和目標，明確每個階段、每周甚至是每天的工作任務、所要完成的項目成果，設計關鍵節點以利於項目整體的把控。
第二，界定成員職責
目標明確後，確定團隊的主要負責人，全權負責相應工作的計劃與組織實施，對團隊集體負責。根據目標確定團隊的主要工作職責，然後將每項職責細化並分解落實到每個成員，進一步理順每個成員的主要工作職責，要求其必須清楚他們真正的工作職責、級別角色、工作許可權和團隊價值貢獻，並使大家明白每項工作具體由誰負責，這樣就從某種程度上避免了偷懶。
第三，建立團隊制度
團隊建設與發展離不開管理制度，建立合適的團隊管理制度，是打造高績效團隊、實現組織目標的切實保障。具體講，在團隊運作過程中，主要是建立健全處罰、獎勵考核、內部溝通等制度。
第四，實施團隊考核，堅持賞罰分明
團隊的激勵考核制度建立後，關鍵是要執行，如果執行力偏弱，再好的制度也會形同虛設。因此，在團隊運作過程中，要嚴格執行績效考核制度，根據團隊業績的考核進行賞罰，通過績效考核制度導航團隊前進。某家電視台的一個欄目組的負責人，沒有堅持按照既定的考核制度對欄目組成員進行嚴格的考核，欄目人員的收入分配差別不明顯，導致高績效的員工積極性降低，低績效的員工混天撩日，製作的片子錯誤多、水平低，經常受到台領導的批評。後來經過重新競聘上崗，新上任的欄目負責人敢於考核欄目組成員的績效，激發了大家的工作熱情，使片子的生產質量重新走向正軌。
第五，重視過程溝通，強調階段管理
前文已經提到，團隊建立之初就應該確定團隊的行動計劃，嚴格控制每個關鍵節點，而要想達到這個目的，必須建立定期和不定期的團隊溝通機制。團隊中的每一位成員不僅有責任將自己的工作進展隨時反饋給團隊其他成員，還有義務盡可能的去了解其他成員以及整個團隊的工作進展情況，並根據情況適當地修正自己的行為避免偏離正確的軌道，從而最終實現團隊目標。

Ⅱ 團隊管理的kpi考核怎麼設指標

這個還要看這個階段重點要實現哪些目標，我給你一個思路，供參考：
一、定專策略 佔比25%
1、市場策略的屬有效性：是否有針對性的市場策略，策略是否產生作用
2、工作執行力：如日常工作執行、按時提交日報、周報等

二、建資源 佔比25%
1、招聘人員情況：滿編率
2、人員淘汰情況：離職率
3、培養輔導人員動作：

三、拿結果 佔比50%
1、業績目標完成率
2、利潤完成率
3、市場份額

具體的佔比和考核內容根據你們實際情況進行調整，增加或減少。

Ⅲ 宇航團隊管理員考核內容

歲末年初，工作比較忙，學習任務重，發一篇對公司管理團隊績效考核制度的思考。

企業績效來自於員工努力。由於在具有同樣勞動能力的情況下，不同的工作態度和工作方式會產生不同的工作業績，所以通過開展績效管理來引導員工行為對提升企業績效來說具有非常重要的意義。所謂績效管理，是指圍繞工作目標的制定與落實、工作效果的測評與改進進行的管理。它強調的是結果導向和業績比較，其意義在於通過對工作成效的檢查和評估，肯定取得的成績，找出存在的缺陷，明確努力的方向，為工作改進提供依據。這其中，業績考評是績效管理的關鍵環節，因為員工引導的關鍵就在於建立一個合理的業績考評規則，對工作成效進行合理的評價。

公司是一家脫胎於國有企業的國有控股上市公司。從重組之初，尤其2004年以來，公司始終圍繞發展戰略來思考自身管理模式，在安全、效益、服務，以及內部管理、品牌形象等很多方面都取得了長足的進步。但管理層也發現，制約發展的深層次、結構性、體制性矛盾仍未從根本上解決，戰略轉型要求的體制機制創新任務還很艱巨。而其中如何建立科學有效的績效管理機制，又成為人力資源管理體制改革的基礎工程和關鍵環節。2006年以來，圍繞這一任務，公司以管理團隊績效考核為績效管理機制改革的突破口，進行了認真的探索和嘗試。

1 管理團隊績效考核的背景簡介
建立管理團隊考核制度之前，經過多年的探索和積累，公司已在多個方面初步建立了一整套的考核體系，這一體系包括安全責任承包書考核、生產經營承包書考核、綜合責任承包書考核，以及日常管理中的目標管理、服務質量檢查、增收節支檢查、航班正常性考核等內容。其中責任承包書考核為年度考核，每個季度由負責組織考核的單位對各單位各項承包書的完成情況進行檢查和評分，年底計算總分，考核結果用作評選先進單位的基礎；目標管理、服務質量檢查、增收節支檢查和航班正常性考核均為月度考核，每月針對各相關單位這四個方面的工作情況進行檢查，並對檢查結果進行通報，其中針對航班正常性考核結果，公司還將對各單位進行獎懲。

盡管考核體系已經建立，但這樣的一套考核方案存在以下缺點：其一，這些考核工作分別由不同的機關單位負責實施和推進，造成了考核的系統性不足，沒有形成對一個單位的綜合性評價；其二，這些考核辦法雖然涉及到公司工作的各個重要環節，但從根本上來說它們都是分散的「點」，沒有連成一個完善的績效考核「面」，更沒有形成一個績效管理的「體」；其三，對考核結果的應用遠遠不夠，有些考核結果只是用來進行口頭或正式的表揚、批評，有些考核結果如航班正常性考核雖然用來進行金錢的獎勵和懲罰，但是這些獎勵和懲罰的對象是被考核單位而不是管理層，對被考核單位管理層的收入沒有任何影響；其四，無法形成對管理人員素質、能力和績效的基礎性評價數據，造成管理人員的任免和管理職務的升降沒有客觀依據。

2006年，為了解決公司考核體系中存在的這些缺點和不足，提升公司績效管理水平，強化建立企業內部規范有序的管理體系，進一步建立以管理團隊績效帶動員工個人績效的全局性績效管理模式，公司組織各機關單位經過認真調研和統籌協調，制定了《公司管理團隊考核方案》。管理團隊考核方案建立在公司原有考核體系的基礎上，是對原有考核體系的一個完善和補充。其基本思路是通過定期對代表各單位整體績效的3-5個關鍵考核項目進行考核，來評價各單位管理團隊的整體工作績效。績效考核結果將與各單位績效獎金掛鉤，每月公司從各單位管理團隊績效獎金中扣除50%，累計作為季度獎金總額，根據每季度管理團隊績效考核結果，將獎金總額在各單位管理團隊中進行二次分配。

2 管理團隊考核方案的理論根據
公司推行管理團隊績效考核的主要目的有兩個：一是為了充分調動各級管理人員的積極性，另一方面更重要的也是為了在公司內部建立一種績效意識和績效文化，尤其是提升各級管理人員的績效管理意識和績效管理能力，為公司下一步推行員工績效考核奠定基礎。基於這兩種考慮，公司在管理團隊績效考核方案的制定方面傾注了極大的熱情和心血，專門成立一個研究小組，由人力資源部經理牽頭，組織企管部、辦公室、運行安全技術部、財務部、運行指揮中心等單位的相關管理人員和員工對如何確定考核指標及權重進行了深入的研究分析和試驗。在制定方案階段，公司還引入了一家咨詢公司參與其中，作為人力資源管理專家提供意見參考。最終確定的方案主要有以下理論根據：

2.1關鍵業績指標
關鍵業績指標（KPI）是通過研究企業內部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出參數，把完成80%工作的20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的目標。關鍵績效指標的設置通常有3個根據與來源：一是企業的經營目標，在明確企業級的KPI後，就需要把目標分解到各個部門和職位，形成部門的KPI和員工的KPI；二是通過職務分析，明確過程目標，即找出在工作過程中必須做、能量化的指標，把它設計為部門和個人的KPI；三是特殊性的KPI。確定績效指標的程度和方法一般為先確定企業的總體目標，再將總目標分解到部門，然後部門再將指標分解到員工個人。這些分解到員工個人的業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種關鍵業績指標（KPI）體系的建立和測評過程本身，就是統一企業員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進作用。

根據公司整體工作目標任務，管理團隊考核方案為公司確定了8個關鍵業績指標（KPI）：一是安全考核指標，要求實現安全飛行和安全運行；二是經營考核指標，要求努力提升經營管理水平、提升公司經營效益；三是服務質量，要求公司努力提升服務管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作為服務質量的重要一項內容單列，要求公司努力提升航班正常性，為旅客提供可靠便捷又准點的服務；五是成本管理，要求公司在保證飛行安全、提升經營管理水平和服務管理水平的基礎上盡可能降低生產運行成本，提升公司效益；六是目標管理，要求公司在改革創新之路上通過目標管理的方式做好各項體制改革和機制創新任務的推進與落實，它主要是一項行為指標；七是服務滿意度，要求公司內部為員工也提供優質的服務，確保員工滿意，提升員工士氣；八是建設項目進展情況，要求公司正在進行的基建項目按計劃推進。

針對各單位的實際工作情況，管理團隊考核方案分別為它們確定了3-5個考核項目，並根據考核項目在該單位工作中的重要性精心設計了項目權重。如飛行部主要任務就是保證飛行安全，同時盡可能在保證飛行安全的基礎上降低燃油成本，管理團隊考核方案就給該單位確定了安全考核指標、成本管理和領導評價三個考核項目，權重分別為60、20、20；而公司辦公室主要負責的是行政成本控制、目標管理推進、服務公司領導、服務公司員工等工作，管理團隊考核方案就給該單位設計了目標管理、成本管理、服務滿意度和領導評價等考核項目，權重分別為30、30、20、20。這種對關鍵業績指標進行分解的方式確保了公司各項目標任務成為各部門努力的方向，避免了局部最優化導致整體次優化現象的發生，對公司各項目標的實現和業績的提升發揮了重要的作用。

2.2服務價值鏈理論
服務價值鏈是一種表明利潤、顧客、員工、企業四者間關系的鏈，其內在邏輯為：企業獲利能力的大小主要是由顧客忠誠度決定的；顧客忠誠度由顧客滿意度決定；顧客滿意度是由顧客認為所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要靠工作富有效率、對企業忠誠的員工來創造；而員工對企業的忠誠取決於其對企業是否滿意；滿意與否主要應視企業內部是否給予了高質量的服務。可見，效益的最終產生原因是員工滿意度和企業的內部服務。

作為一家現代服務型企業，公司對外部服務質量和內部服務質量均給予了足夠的重視，在8個公司層面的關鍵考核指標中，服務質量指的就是航空公司對旅客和貨主的服務質量，考核的是外部顧客滿意度，服務滿意度主要指的就是公司對員工、各部門對其他部門和員工的服務質量，考核的是內部員工滿意度。內外部服務滿意度同樣作為關鍵業績指標，就抓住了服務價值鏈理論的精髓，也抓住了提升服務質量的關鍵。

2.3全方位考核思想
「全方位考核法」又稱為「360度考核法」，最早被英特爾公司提出並加以實施運用。該方法的主要思想是通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體的評價來全面了解其工作績效。不同考核者具有不同的優點：上司考核，具有目標導向明確、了解業務內容等特點；同事考核，彼此間一起工作時間長，相互了解多，評價比較客觀，有利於增強協調團結性；自己考核，通常會降低自我防衛意識，從而了解自身不足，進而願意加強、補充自己不足之處，可以提高員工的自我管理意識；下屬考核，可以使高層管理者對組織和自身的管理風格進行診斷，獲得來自下屬的反饋信息；客戶考核，可以使管理者獲得來自組織外部的評價信息，從而保證較為公正的考核結果。

公司管理團隊考核方案也利用和體現了360度全方位考核的管理思想。反映在關鍵業績指標和考核方式上，主要有這樣幾個方面：一是專業性較強的指標，其考核由職能部門進行歸口管理（同事）；二是設計了服務質量考核，由公司內部服務質量監督員（同事）、旅客和貨主（顧客）進行打分；三是設計了服務滿意度考核，考察內部滿意度，由其他相關部門的管理人員、辦公室工作人員或其他與該部門業務有緊密關系的人員打分（同事），四是設計了領導評價指標，由公司領導進行打分（上司），五是在目標管理考核項目上，採取了每月由各部門管理團隊討論提交部門月工作計劃和目標、由分管公司領導簽字認可的方式，來確定各部門管理團隊目標管理考核項目的評價基礎，這為各部門管理團隊提供了考核的參與感，相當於自己考核（自己），在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制。

「全方位考核法」打破了由上級考核下屬的傳統考核制度，可以避免傳統考核中考核者比較容易發生的「光環效應」、「居中趨勢」、「偏緊或偏松」、「個人偏見」和「考核盲點」等現象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行為。較為全面的反饋信息也有助於被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想對公司管理團隊考核有著其積極的影響。當然，「全方位考核法」也有一定弊端：一是考核成本高，當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多；二是容易成為某些員工發泄私憤的途徑，個別員工不正視上司及同事的批評與建議，利用考核機會「公報私仇」；三是考核培訓難度大，因為要對所有員工進行考核制度的培訓。考慮到業績意識尚未在員工中占據主流，推行管理團隊考核正是為了首先在管理人員中建立業績意識，在此基礎上再推行員工考核，所以在管理團隊考核方案中，並沒有設計下屬為上司打分的環節。

2.4目標管理思想
目標管理由管理學大師德魯克提出，強調員工工作目標在企業管理中的重要作用，對績效管理和員工考評有著深刻的影響。目標管理思想具有如下兩層基本含義：一是員工必須具有工作目標，二是員工目標應該與企業總目標相統一。按照這一思想，績效管理不僅是一種考核監督手段，更是一種溝通培訓方式。通過績效管理，可以促使企業成員廣泛參與到企業目標的制定和實施中來。

公司管理團隊考核方案在兩個方面體現了目標管理的思想。一是關鍵業績指標的確定與分解上，考核方案首先確定了公司層面的8個關鍵業績指標，然後根據各單位工作實際，按照一定權重設定了各單位管理團隊的關鍵業績指標，這種方式確保了各單位及其管理團隊的目標與企業目標一致。二是設計了目標管理考核項目，每月由各部門管理團隊討論提交部門月工作計劃和目標，由分管公司領導簽字認可後交公司考核辦公室備案，作為各部門管理團隊當月目標管理考核項目的評價基礎。這種方式確保了各單位能夠認真思考自身管理的持續改進，並確保各單位能夠將達成共識的改進舉措予以推進和落實。

2.5量化考核思想
確定關鍵績效指標要求遵循SMART原則：S代表「具體的」，指績效考核要針對明確的具體的目標，不能含糊不清或模稜兩可；M代表「可度量的」，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可獲得的；A代表「可實現的」，指績效指標是大多數人付出努力後是可以實現的；R代表「現實性」，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表「有時限的」，注重完成績效指標的特定期限。這其中的一條主線就是確保考核能夠量化實施。量化的考核結果也使得考核結果的反饋較為直觀、清晰、明確，降低了考核結果反饋的難度，減少了容易產生分歧的機會。

除安全考核指標、經營考核指標繼續按照每年簽訂的安全責任承包書和生產經營承包書進行季度性量化考核以外，管理團隊考核方案為公司各單位的成本管理、目標管理、顧客滿意度、內部滿意度、航班正常性等考核項目均制定了量化考核辦法。除了目標管理考核項目的考核辦法全公司通用以外，成本管理、顧客滿意度、內部滿意度、航班正常性以及領導評價等考核項目的量化考核細則都是個性化的，考慮到各單位工作內容和工作要求的差異，即使同一個考核項目，針對不同的單位，量化考核細則也是有所區別的。這就大大提高了考核細則的針對性和可操作性。

2.6考核結果應用
績效管理成功與否，在很大程度上取決於如何應用績效考核的結果。一般來講，績效考核的結果應該和薪酬、培訓機會、升職機會等聯系起來。而且，在考核的等級之間應當有鮮明的差別界限，針對不同的考核結果，在工資、晉升、使用等方面應該體現較為明顯的差別，使績效考核帶有一定的激勵性，鼓勵員工的上進心。如果不和薪酬、培訓機會、升職機會聯系起來，績效考核就不會受到員工的重視，而績效管理提升企業績效的目的就很難實現。只有公平合理地應用績效考核結果，才能充分調動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。

根據公司管理團隊績效考核方案，考核結果在績效獎金各考核項目的加權後得分為被考核單位的最終得分。根據最終得分情況，公司所有單位的管理團隊績效情況被分為A、B、C、D、E五個檔次。而根據各單位工作與公司安全、效益、服務的關聯性和責任風險，管理團隊考核方案將公司各單位分為兩個系列，系列一為一線生產經營核心單位；系列二為機關、後勤單位。對不同系列、不同績效檔次，考核方案分別設定不同獎金系數，使部門考核結果和工作性質均在管理團隊績效獎金中得到體現，在激發各單位管理團隊積極性方面發揮了巨大作用。

3 管理團隊考核方案的主要作用
推行管理團隊績效考核方案對公司的人力資源管理機制創新、業績提升、業績意識提升、服務意識提升等方面都發揮了積極的作用，對公司的戰略轉型帶來了積極的影響。

一是有效提升了公司上下的業績意識。公司以管理團隊績效考核為基礎和切入點，通過提升管理人員業績意識，進一步提升各級管理人員對績效考核的認識高度，在此基礎上指導各單位建立科學有效的員工績效考核體系，公司上下全面深入開展績效考核工作，初步建立了較為完整的「機構辦事、人員幹事、激勵促事」的管理體系，使公司上下在安全、效益、服務、成本控制等方面的業績意識得到有效提升，使公司的整體業績不斷超越歷史、創造新的輝煌。

二是有效提升了管理團隊的協作意識。由於管理團隊成員的績效獎金只與該管理團隊整體績效掛鉤，而與管理人員的個人表現無關，這種考核制度強化了團隊精神，弱化了個人意識。實行管理團隊考核後，公司各級領導班子的緊迫感和責任感進一步增強，各級領導班子的整體合力進一步發揮，他們對上級實行集體負責制，對下級發出的聲音一致，對內凝成一股繩、形成統一目標，對推動公司加快發展起到了積極的促進作用。

三是有效提升了公司內部的服務意識。公司一直提倡服務意識，倡導上一生產環節為下一生產環節提供優質服務，但一直以來，這種「服務意識」一直停留在口號上。實施管理團隊績效考核以來，這一制度發揮了很好的引導作用。舉一個簡單的例子，員工餐食原來長期沒有太大變化，員工意見很大。通過管理團隊績效考核中的內部服務滿意度考核，給後勤單位帶來了很大的觸動，他們現在定期推出新菜式、新花樣，受到員工好評。這也促進了客戶服務質量的提升。

四是有效提升了管理人員的創新精神。公司關鍵業績指標中的目標管理考核項目要求各單位只能填寫管理創新項目，不能填寫日常工作，這就迫使各級管理人員結合本單位的工作實際，認真思考如何通過新的舉措提升管理水平。只有新想法還不夠，還要按照目標管理的SMART原則制定工作推進表。這就大大提高了公司各項管理新舉措、新辦法的落實力度，如5S管理、開放式櫃台等項目的落實，均得益於這一考核項目。創新是公司保持不斷進步的源泉。

4 管理團隊考核方案的不足之處
盡管取得了一定的成效，但公司的管理團隊績效考核還是存在著一些不足之處。

其一，管理團隊績效考核方案確定的8項關鍵考核指標中，除了目標管理考核項目具有行為指標的特徵、內部滿意度考核項目具有過程指標的特徵以外，其他考核項目均是結果指標。雖然具有一定的激勵作用，但若能找出更多的行為指標和過程指標進行考核，或許可以在引導員工行為、提升員工工作積極性主動性方面發揮更大的作用。

其二，這一考核方案把各單位工作績效作為各單位管理團隊的績效，有些偏僻。雖然各單位工作績效能夠反映各單位管理團隊的績效情況，但對管理人員的考核還應當包括能力指標。比如，惠普公司考核管理人員的指標就包括這樣十項內容：計劃組織能力、領導力、人員管理與培訓、用戶滿意度、公平公正性、工作效率、工作質量、團隊合作、判斷力、工作環境。這樣的考核能夠揭示管理人員的能力情況，反映管理人員是否有提升的潛力。

其三，這一考核方案將各單位管理團隊打包考核，但實際上管理團隊中的管理人員個體的能力高低、發揮的作用大小都是有差異的。這種考核方式容易造成個別管理人員搭便車的行為。這樣的管理人員不但影響整個管理團隊的長期績效情況，而且影響公司管理人員隊伍在員工心目中的形象地位，影響員工對公司長遠發展的信心。

總而言之，實施3年來，管理團隊績效考核對公司的業績提升和人力資源管理體制創新都發揮了積極的作用。但由於制定該方案是公司首次實施系統科學的績效考核，認識的差距、經驗的不足導致這一方案仍然還存在著一定的缺陷，有待在進一步推進過程中進行不斷的完善。

Ⅳ 團隊管理與建設如何進行量化考核

團隊活動多少次，團隊培訓多少次，團隊內離職率多少

Ⅳ 管理銷售隊伍，規范銷售流程，對團隊成員進行績效考核;怎麼做

營銷團隊管理心得一：淺談銷售團隊管理的心得

轉眼時間很快，三年半的時間就這么過去了，對於我來講，這是個非常黃金的季節，也是人生很重要的基礎階段，從一進來的普通業務，到後面帶領了十個人的團隊去戰斗，不知道這個對於同齡人來講，我到底是不是有所成就，不是為了對比，是為了看看自己和比人的差距，不過我依舊對銷售這條路激情不斷，對未來的發展依舊很嚮往，嚮往著那麼商海的奮斗和努力，我想這個就是我的命，停不下來的命，都必須在這條路道上繼續的披荊斬棘。一路走來，似乎應該讓自己做一些沉澱和總價，走過了三年半，來總結一些關於銷售的和銷售團隊的事情。

對於一個銷售團隊來講，有太多的東西需要我們去挖掘和努力，一個團隊的開始，首先必須注入一定靈魂性的東西，或者說是一個團隊的性格，一個團隊的性格決定性作用是來自己這個團隊帶頭人的性格，無論是好的壞的都會被一定層次的傳遞。如何建立一個團隊的靈魂呢？首先、必須有一個明確的目標，平時做銷售我們經常會講到目標、目標，今天講的這個目標和你銷售目標可能會有一定的差距，團隊的目標是指一個年來或者一個季度來，我們的團隊要達到什麼樣的水準，我們團隊裡面要產生多少個主管，誕生多少個精英，人數要增加幾個人等大方向的目標，這個目標確定下來後，必須和組員進行溝通，就算你現在只有兩個人，你也必須把你帶團隊的雄心壯志表現給他們，這樣才能讓大家覺得跟著你還有很長的路可以走。

對於選擇人員的問題上，我感觸特別深刻，一定要注重兄弟們的真是想法，要了解他們內心的真是世界，我曾經在某個晚上進行一個促銷啟動，也就意味著第二天要打節點了，大家都是氣勢高昂要好好打一張，可是第二天卻發現有個主管和組員竟然一起沒來，這樣很相應士氣的，所以在團隊形成之初，一定要注重框架的選擇，這個非常重要的，後面團隊的框架出來，你自己就會輕松很多了，有些兄弟就會問，那選人是什麼標准。我據覺得，首先你必須看的爽，無論是從外貌、內才等你都必須要看的舒服起來，其次、了解一下之前的離職是不是因為自己的一些主觀原因，比如那個產品不好賣、那個老闆不好等這種主觀的原因，如果是，建議就好了，這種人很會找借口的。第三、大概了解一些應試人員的學習態度，有些人做了一點業務，覺得自己很牛了，想這種人也是很難融入團隊的。所以要記得，凡事都有兩面性，空降兵也許短時間能幫你撐起團隊，不過長久來看沒有融入的話，絕對不是一件好事。

第三就是自己的業務能力，曾經有某個機構做過調查，一個團隊的人員能留下來，最直接的影響原因是這個團隊主管的個人能力起著決定性的作用，之前經常有一些同行抱怨自己說做了這么久了，公司還是不給人，不讓他晉升主管。這個要分兩種情況，一種是公司確實覺得你不行，不給你人了，另外一個種是公司還在考驗你或者你需要在純業務的板塊做的更加的穩健和扎實一些。從這一點看來，不要太著急的去晉升，而應該在業務的部分狠狠的下功夫的。記住、該來的一定會來的。同時、我覺得無論是作為一個普通的銷售人員還是銷售管理，都應該要深刻的記住「學習」兩個字，而且要敏感的學習，也許你出去逛街看到別人在推銷，我經常會湊過去，學習人家是怎麼做的，有個大師說得好：人生就是一場大型的講座，如果你不懂得學習和積累，你註定要被淘汰。還有一定就是要總結，有總結了，才能是屬於自己的東西，把你所學的用自己的思維在理一遍和你僅僅做個筆記的效果是相差百倍的，有了總結，後期你才有談資，你才有真正屬於自己的東西。

第四、關於新人，馬雲說過：給你一群笨蛋不是你的錯，但是如果三年後他們還是一群笨蛋，那就是你的問題了。這個時候和一些同行聊天，經常會提到人員留不住的問題，我覺得一個人新人給你，不但需要對業務技能的輔導，更需要你對他職業生涯進行一定的規劃，特別是業務的開始，很難很苦，你要怎麼去規劃他的生涯，或者你所談吐出來的東西能不能讓他覺得你有水準，因為三年後也許他會成為你，他看到未來的自己如果是很沒有水準的話，相信他是不會跟著你的。這個我建議可以適當的看一些視頻，很多大師對業務人員未來的規劃都說的很好，如果你覺得自己不行，就直接讓他們看看那些視頻，這個規劃需要的是真誠以待，不是去忽悠他們，那是不長久的。

第五、關於威信的樹立，這一點和你的業務能力是息息相關的，除了這一點我還說令我另外的東西就是信任感，團隊之前的信任感是非常重要的，有了這種信任感會讓團隊進入一種「家人」的奮斗環境，各方面的潛能和要性都會被激發出來。那怎麼建立信任感，有很多這種書籍和培訓也許都會講到這個，不過我有一種方法，其實就是那句古訓：己所不欲勿施於人，要想別人信任你，你就必須先信任別人。一點一滴的積累開始。

最後，是關於關於團隊的文化，其實這點和團隊的靈魂很像，但是又有差別，我之前十幾個人的團隊，基本比較好的員工都有屬於自己的封號，比如，團隊經費全部由一個人來管理，叫做CFO，比如團隊中有個人close很厲害，我們封他為「殺手」當然一些團隊經常做的，必須團隊聚餐，集體活動等這些都是應該的，這一點主要還是圍繞一個原則就是讓大家多多接觸工作外的形象，進一步促進大家的感情和戰鬥力。當然，作為團隊的帶頭人，你也必須和其中的某幾個比較有意見的下屬保持好個人關系，這些都會影響到你後期做什麼決策，是否大家會推進，是否回去執行都有很大的關系。

營銷團隊管理心得二：銷售團隊管理心得及建議（2385字）

現代社會企業銷售，從不是一個人單槍匹馬的決斗，而是整個一個團體智慧和互相協作的戰役。所以如何做好你的銷售團隊管理就變得至關重要。

管理是對人的約束，銷售團隊管理，簡而言之也就是對銷售團隊成員的管理。由於銷售大都已分散式工作，而且工作壓力相對比較大，所以銷售團隊管理則需要團隊管理者的綜合素質和管理方式的適當應用，通常的銷售團隊管理可以歸為"激勵、培訓、考核、制度"的八字方針來。

銷售團隊之激勵

激勵的目的：為了激勵而激勵銷售團隊管理是最重要的一點，就是是不斷的激勵。

試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功慾望的銷售團隊，還需要管嗎？激勵不外乎物質激勵和精神激勵。根據多年經驗，本人比較贊同的是後者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決於整個公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決於管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和鬥志。（但這需要公司制度的支持）

對銷售團隊成員進行激勵的方式是：

首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，銷售團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。

其次，時時刻刻的對銷售人員進行主動的激勵。通過每天的例會，工作的休息時間，培訓時間，自身的經歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功慾望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。

最後，在團隊成員失敗、失落、失意的時候，設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。扮演老師、父母的角色，因為適當的關懷也是激勵的一部分。

銷售團隊管理之培訓

培訓的目的：為了實戰而培訓，不是為了培訓而培訓。

銷售員的培訓是必不可少的，而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。主要以內訓為主，鑒於傳媒公司的特點，通常採用案例討論形式和交流形式。培訓應該是長期的，系統的。我們不能指望招聘一個銷售人員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。

對於新成員培訓的步驟：

首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使新成員盡快融入到團隊，盡快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。這里並不是說不需要其它的制度，但是銷售的目標就是為了創造業績，新成員把握了這個目標有關的制度，可以盡快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。

必要的制度培訓包括：作息規定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓只需要很短時間的時間，在培訓結束立即考核，以書面考核或口頭考核等形式。

其次是媒體的培訓。這是根據公司不同媒體特性來制定的培訓。

媒體培訓的關鍵在於以下幾點：

1.媒體的特性、媒體的價格、媒體的競爭優勢、媒體的競爭劣勢、同其他媒體比較等。

其中媒體的競爭優勢和劣勢是媒體培訓的關鍵。媒體的優勢培訓能讓銷售員提高信心，而媒體的劣勢培訓，能表現出公司的開誠布公的態度。（往往很多公司只培訓媒體的優勢，而實際上所有媒體在市場上都會面臨競爭，而競爭中媒體必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客戶那裡得到反饋。）

2.培訓不走形式，在培訓過程中隨時考核、隨時提問，有效的保證培訓質量。

同時每個培訓議題，有條件的和時間的話，最好都能進行實戰演練。如培訓完媒體特性後，要求每個銷售員能獨立的演說出培訓的內容，而媒體培訓結束後，每個銷售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部內容，也可以模擬一個環境讓成員進行培訓的考核。

3、銷售技巧的培訓：包括業務信息收集整理、業務機會挖掘、如何接觸客戶，如何促成簽單等。這方面主要通過業務人員互相交流來完成。

銷售團隊管理之考核

考核的目的：為了業績而考核，過程是關鍵。

對於公司而言，業績的要求是毫無疑問的，但對於銷售團隊管理，過程才是關鍵的，過程保證了銷售業績能否達成。

銷售的業績是量到質的變化。每天的潛在新客戶數量，來自每天拜訪的新客戶數量，意向客戶數量又來自於潛在用戶數量，成交用戶數量有來自意向客戶數量。銷售各種方式都離不開一個量。要出業績就必須有客戶數量，客戶數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。

銷售的考核，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、媒體因素等。不能簡單的將業績不好歸罪於銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者說是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。（當然，這需要公司高層的配合。）

建議考核內容：工作業績、工作態度和銷售技巧。（詳細方案待定）

銷售團隊管理之制度

制度是保證前面的激勵、培訓、考核三項能有效執行的關鍵。通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作。

作為一個成熟的公司，相信已經具備較為完善的管理制度，為了能建立一支具有激情和凝聚力的銷售團隊，本人會協同公司相關部門在原有制度的基礎上使銷售團隊管理制度更趨於科學和合理。盡最大努力建立一支學習型的快樂銷售團隊，完成公司銷售任務。

以上這些希望能夠對管理者有所幫助，能夠對大家管理自己的銷售團隊提供一點寶貴意見，能夠少走彎路。

Ⅵ 績效考評技術及它的幾種方法 能夠對銷售團隊進行業績提升，對員工進行工作激勵。

書面描述法是一種績效評估方法,評價者寫下雇員的優點 缺點 過去的表現和潛力,然後提出改進建議；
績效考評的方法，按照所選擇的校標不同，可以區分為物種類型，除品質主導型的考評方法沒有專門介紹過之外

，其他三種類型的考評方法主要的內容如下
1、行為導向型的考評方法，包括：主管考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和

結構式敘述法；客觀考評方法，主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權選擇量表法。
2、結果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標准法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。
3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法和評價中心法。
本文從績效考核的兩個方面系統闡明員工個人績效考核和團隊績效考的概念，兩者相互聯系，以及合並使用的好處，在企業現有考核內容中增加團隊績效，將組織績效、團隊績效與員工個人績效三者有力地結合在一起。重點研究企業中層及以下管理崗位員工個人績效考核和團隊績效考核分別在企業績效考核中的作用、權重以及兩者的結合點。以企業價值最大化作為基礎，將促使人力資源管理中不在僅僅將員工在本職工作上的表現作為考評的唯一依據。 以企業價值最大化為基礎的績效考評將引導員工把對公司的價值實現自覺的同自己的工作結合起來，工作績效不完全是個人工作的績效，企業的價值實現才是最為重要的。這樣的績效考評會引導員工從企業發展的大局出發，加強團隊合作，提升企業在市場上的整體競爭力。以企業價值最大化為基礎的績效考評強調企業與社會的和諧共存，引導員工將個體形象同、團隊形象、企業的整體形象結合起來，使得員工將工作表現同社會生活表現結合起來，最終實現企業與社會雙贏的局面。

一、部門績效考核體系改進設想

1、部門考核體系的設計

a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標

確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關繫到企業管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。在制定關鍵業績指標的過程中，企業總經辦、人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。

b.部門績效考核定性指標體系的建立——360度績效考核法

定性指標的提取主要通過與分管領導、各職能部門、下屬分公司的調研和訪談，了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現，對一些重要的卻無法量化的指標如工作態度、工作效率、工作支撐進行定性考核。

c.部門關鍵績效考核指標的來源

現在越來越多的企業重視績效考核，特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對公平合理的考核方式。實踐中，大家發現：業務部門的業績評估比較容易量化，例如有銷售額、利潤、產量、客戶開發數量等數字性可量化的指標。但對於職能部門來說，確定客觀、量化的績效考核指標則比較難。

一個考核指標一般有三個來源：公司級目標、崗位職責或部門職責、上級和客戶的需求與期望。

（1）公司級目標

公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的，公司級目標確定後，就需要把目標分解到各個部門，業務部門體現為業務指標，職能部門體現為工作計劃。然後再將部門指標、計劃分解到崗位，每個崗位也就有了明確的考核指標。通過考核部門指標、計劃的達成率，就使個人目標、部門目標同公司的戰略目標緊密相連。例如某公司年度工作目標為新產品銷售收入500萬元，那麼對於生產部和銷售部來說，其目標分別是產值與銷售收入分別達到500萬元。這是比較明確的考核標准。但對於部門來說，公司目標的分解是一個過程，需要轉換、分解成為容易測量的考核指標。

公司用hoshin plan作為他們的目標分解工具。hoshin plan是一套策略規劃與執行表，在上下級之間連接，從而讓目標「接力棒」一級一級交到不同人手中。人力資源部經理小江以他的目標分解為例。他去年一個目標是統一集團績效考核，而這個目標關鍵考核指標即KPI，是全集團績效考核覆蓋率達到100%。為此，他的策略是：第一季度發布集團統一績效管理辦法；上半年試點效果滿意度達80%；第三季度前完成全集團下半年目標下達。 小莉是小江的績效主管，小李接過「接力棒」，他的目標是：實現集團績效管理覆蓋率100%，這占他年終績效考核20%的權重。為此他的策略之一是：做好績效管理宣傳，通過績效快報和培訓使員工對績效管理有更深入的了解。其中他的kpi關鍵指標是：及時發布績效管理快報，任務是發布5期績效管理快報。這項工作的完成，占他績效考核權重的10%。 小江說：「每個層級的目標都這樣層層分解，從公司戰略，到高管目標，到中層管理者策略，到員工任務和工作。接力棒從高落實到低，傳遞到企業的神經末梢——員工。」 而對於難於分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事，從貢獻到這個目標的實現。這些事情就是可衡量的，再制定KPI。

同時認為：「策略規劃與執行表是分解的工具，工具之外，最重要的是人的理解，因此，目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地派任務。為此，管理者就要掌握目標分解的能力和技巧。」

某部門經理說：「目標分解討論一般按步驟進行。首先感謝員工參加，並綜述目標討論的重要性；接著，向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些，而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義；之後，一定要先征詢員工如何看待這些目標的，他們有什麼看法和意見；然後，經理人應該從自己把握的角度，介紹自己對目標的想法；這中間或許會產生一些不同點，經理人和員工要對其中的分歧進行商討，最終一定要達成一致。完成最關鍵的目標統一步驟後，就要把如何實現這些目標所要採取的任務、行動確定下來。確定好任務行動後，落實到表格上，員工簽字承諾。這樣完成了目標分解討論流程，最後，經理人還要表達對員工完成任務的信心。」

（2）崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責。崗位職責或部門職責可以回答以下問題：公司為什麼設立本部門和本崗位？本部門或崗位應該行使哪些職權？本部門或崗位做哪些工作能夠對公司完成年度目標有所幫助？

部門或崗位職責是通過工作分析得出來的，一個部門要完成許多項工作，我們可以把這些工作分成三種類型：必須做的（must）、應該做的（ought）和適宜做的（need）。而考核指標的設置就是從中找出必須做、應該做的工作，提煉、加工成為可考核的指標。這些工作應能夠涵蓋部門或崗位80%以上的工作內容。職能部門的日常行政管理，業務支持等工作的目標通常無法直接體現在公司經營的目標裡面，它們的績效指標主要體現在崗位職責中。下面以人力資源部為例說明考核指標的設置

表4-1 人力資源部考核指標設置表

必須做（M類工作） 應該做（O類工作） 適宜做（N類工作）

如果結果沒有達成，公司/部門將導致重大挫折 工作對提高工作績效是必要的。

工作結果對提高工作績效有益。

（通常不必設置在考核指標中）

1、建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施；

2、編制、設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃；

3、招聘、甄選、錄用、配置公司員工；

4、建立並組織實施公司員工績效管理體系、薪酬體系、培訓體系；

5、辦理公司員工人事調動、保險等各種人事手續，協調勞資關系。 1、管理勞動合同、人事檔案；

2、培訓、指導、安置待崗職工上崗再就業；

3、定期組織工作分析和職位評估； 1、保管各類人事報表；

2、每周一召開業務例會；

3、保持辦公室清潔等事務性工作。

4、調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況。

根據企業類型和發展的不同階段，三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動。如建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度並指導實施，在企業初創期屬於必須做的工作，但發展到一定階段後，各類管理制度和業務流程已逐漸完善，它就成為應該做或適宜做的工作。另外，如果企業在某方面管理比較薄弱，或企業領導對某方面工作特別重視，此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的（例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況），或由應該做的轉變為必須做的工作（如定期組織工作分析和職位評估）。

不同崗位承擔了不同的職責，公司對管理層和員工採取了多層次、個性化的考核體系。 高層管理者考核體系通過平衡記分卡，包括財務、客戶與夥伴、組織與流程、成長能力四個維度。而中層及一般員工則通過業績、行為／態度、能力三方面來考核。 管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。例如財務維度，管理層都要有，並占考核指標一大部分。但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務佔40%，而人力資源部門可能只佔30%。最終考核結果以分數體現，將影響我們的獎金，甚至職位。

對中層管理員工和一般員工的考核，分為業績、行為／態度和能力三部分。其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，後者是定量的。有限公司有8項定性指標，其中行為／態度指標3項，能力指標5項，全公司統一。定性指標的分值等級用「行為定位等級評價法」確定。即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標准。如，評價員工客戶導向思維：0～2分代表「缺乏滿足客戶的需求的願望和態度；個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發；交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情」。4～5分代表「了解客戶的潛在需求並為客戶的利益發展提供建議。把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，並成為一種職業習慣和行為。」

但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是0～2分，而不是4～5分時，也不能完全*主觀判斷，關鍵事件記錄是解決辦法。所謂關鍵事件法，就是通過觀察，書面記錄下員工有關工作成敗的「關鍵性」事實，作為事後評價的依據。例如在某項定性指標打分時，員工給自己4分，經理給了3分。如果員工不服，*什麼來判斷呢？就是關鍵事件記錄。你到底做了什麼，什麼事情做好了，什麼事情沒做好，員工自然無話可說。

（3）上級、客戶的需求與期望

對於一個部門來說，有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務，還有許多工作是為公司內外部客戶提供服務的。例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務，配合公司領導處理一些突發事件。他們要與企業各個部門打交道，企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內部客戶；同時還肩負著接待公司來賓，處理與政府、媒體、同業之間的公共關系等職責，這些外部單位、人員即為其外部客戶。那麼，上級領導、企業內、外部客戶對總經辦工作的需求與期望也就成為考核指標的來源。

d.部門關鍵考核指標的計算

根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重（部門權重），並據此核定該「部門的月度考核分值」，即 「部門月度考核分值=公司月度考核分值×部門權重」。

e.部門關鍵考核指標的設計原則

（1） 考核指標能量化的盡量量化，不能量化的盡量細化、流程化。

能夠對所有的績效指標進行量化當然好，但對於職能部門來講是不現實的。利用職能部門常規性工作較多的特點，可以將常規性工作細化、流程化，轉化成行為性的指標體系，就可以衡量職能部門或崗位的業績。例如：對於行政秘書這一崗位，日常公文的保管是其工作中的一項重要職責，但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數量來決定，可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化。

圖4-2 行政秘書公文保管工作流程示意圖

（2） 考核指標的制定應遵循SMART原則。

即考核指標應該是具體的（SPECIFIC）、可衡量的（MEASURABLE）、可達成的（ACHIEVABLE）、現實的（REALISTIC）、有時間限制的（TIMEBOUND）。

（3） 考核指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且應該具備可操作性。

f.部門績效考核的關鍵指標

（1）工作業績：是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則，並結合本系統、本部門近期工作總體安排，所制定的月度工作計劃完成情況。生產部門主要考核其產量，營銷中心主要考核其銷售額、回款額，財務部主要考核其投資回報率、資金周轉率、現金流，采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數量、貨物周轉率，等等。績效權重占部門得分的80%。

（2）部門整體工作能力：是指部門員工的整體工作技能，部門負責人工作能力包括以下五方面：監控能力（審核、監督、指導分管部門工作的能力及效果）、策劃能力（判斷、決策、規劃達成意願的能力，工作有構想，能創新）、解決問題能力（與其他部門工作配合情況，理順工作關系，解決實際問題，影響和說服他人的工作能力）、應變能力(適應內外部環境變化和處理突發事件的能力)、組織領導能力（領導、指導、激勵部屬工作的能力，帶領分管部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力）。部門員工的工作技能包括四方面：執行能力（及時准確執行公司管理規章制度、上級指令的能力）、理解能力（理解上級工作意圖,並能舉一反三、觸類旁通的能力）、協調和解決問題能力（與其他部門、本部門員工團結協作，工作無扯皮現象，影響和說服他人的工作能力）、適應能力（適應內外部環境變化和處理突發事件的能力） 。績效權重占部門得分的5%。

（3）產品與服務質量：生產部門是指生產的產品是否符合國家頒布的質量標准，產品一次合格率的比例；營銷中心是指為市場一線各地辦服務的工作效率、工作質量；管理部門是指為生產經營部門提供的服務質量。績效權重占部門得分的5%。

（4）顧客滿意度：是指公司外部各有關業務單位對公司各相關部門工作的滿意度以及公司內部各部門之間的相互工作滿意度。績效權重占部門得分的5%。

（5）工作時效與費效比：是指本部門完成工作的實踐效率，是否能在規定的時間完成計劃任務，以及完成工作所花的費用同為企業帶來效益之比是否劃算。績效權重占部門得分的5%。

g.考核指標的評價

（1） 設定考核標准與評估等級

沒有標準的目標是無法考核的，目標體系確立之後，還需要設定評價標准。評價標准指的是考核指標應該達到什麼水平，做到什麼程度。標准可以是定性的，也可以是定量的，或者以上級認可的最能反應目標本質的標准為依據。定性的評價標準是難以用數字定量，只能用狀態表達的指標。如及時性、可*性、創新性、實用性、可操作性等。也可以是一種行為導致的結果，例如：完成、批准、同意、通過等。定量的評價標準是指一種物理單位或結果：如產量、銷售額、利潤、拜訪客戶的次數、達標率、差錯率、投資回報率、投訴率、滿意度等。通常評價目標完成情況可以從質量、時間、成本、客戶或上級的評價等幾個方面考慮。制訂了考核標准以後，才能實施考核。具體評估等級根據考核標准來制訂，一般分為（A）優秀、（B）良好、（C）合格、（D）欠佳、（E）不稱職等幾個檔次，可以根據企業的具體情況劃分不同的等級標准。

（2） 指定考核依據

考核達標情況是要有依據的，「空口無憑」是不可以的，一般應形成「白紙黑字」，而且應是正規的文字性的記錄，如各種財務數據、報表、管理台帳、相關制度，以及計劃、總結、報告、建議、方案等各種文案材料。

（3） 設定權重

對部門的考核應設計出常規工作、計劃工作和臨時性工作的考核量表，通過調整各類工作的權重體現月度工作重點。考核表中權重的設置不是固定不變的，而應在實施考評前根據臨時性工作的情況來調節。

（4） 形成目標管理卡

目標管理卡是督促、檢查目標事實的有效工具它以固定的表格形式把每個職工在完成目標過程中的活動情況系統地歸納到一張考核量表中，使績效管理更加系統化、制度化和規范化。一般包括主要工作任務/目標，評估依據、評估標准及等級和權重。下面是一份公司辦公室主任的月度目標管理卡

h.考核指標設置需注意的問題

一般來說，確定考核目標首先要明確部門和崗位的工作重點；其次再將部門的計劃落實為崗位的工作目標，並確定主要責任者，將部門工作目標落實到具體的崗位，最後就設定的工作目標與員工達成一致。

設置績效考核指標時必須注意的問題是加強部門內部上級主管與下屬員工的充分溝通。過去人們總以為設置考核指標是人力資源部的工作，實際上，人力資源管理，特別是績效管理，首先應該是各級管理者的責任。確切地說，應該由直接上級負責下級的績效考核，期初由上下級共同商討簽訂目標任務書，並制定詳細的工作計劃；在實施的過程中對下級進行計劃跟進與指導，並記錄下關鍵事件，期末進行績效考核與面談。只有部門主管與下屬員工達成一致意見，才能使員工認同上級主管為自己所設置的工作目標，並為目標的達成而努力工作。

績效考核是一個系統化的過程，涉及到工作分析、部門或崗位職責確定和企業戰略目標分解、員工收入分配等一系列工作。考核指標的設置是績效考核成敗與否的關鍵，職能部門的績效指標設計又是考核的難點。

二、員工個人績效考核改進設想

1如何確定企業員工個人的考核指標

績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面我來談一下如何確定公司中層管理員工績效考核指標。

（1） 工作分析（崗位分析）：根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

（2） 工作流程分析：績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。

（3） 績效特徵分析：可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。

（4） 理論驗證：依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可*反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。

（5） 要素調查，確定指標：根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可*。

（6） 修訂：為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。

2.員工個人績效考核的指標及權重設計

（1）工作計劃的制定（10分）：當月能按照公司年度工作計劃和實施細則的要求及公司近期工作安排等制訂出下月工作計劃並充分和員工溝通，以確保員工理解並按時完成工作要求；計劃的准確性。

（2）工作計劃完成程度（30分）：工作任務的逐項完成程度；及所完成的工作是否達到實際要求、工作日記記錄完整。

（3） 工作飽和度（10分）：當月的任務量是否飽滿。

（4） 業務能力的提高程度（5分）：不斷掌握提高業務知識以便給下屬合理的工作量及分配方式；熟悉自己的工作環境和客戶需要；能夠監控並確認下屬所完成的工作；能夠通過正確的引導減少下屬出現錯誤；能不斷創新提出新的工作思路。

（5） 管理能力（5分）：在明確紀律、制度的情況下領導下屬的能力；能否言傳身教，鼓勵他人士氣；管理方式是否簡單、粗暴；是否充分了解下屬工作能力和個性，而不致以偶爾的對錯來判斷員工的實際能力；是否有培養人才的能力，充分發掘出員工的潛力，幫助員工揚長棄短。

（6） 控制能力（5分）：當遭到下屬攻擊、上司批評時的忍耐性及承受工作壓力、挫折的自控能力；對下屬工作的指導、監督、檢查能力；對成本及費用的控制； 對全局的控制能力；項目實施過程中對任務完成的進度及質量的控制能力。

（7） 計劃與組織能力（5分）：善用資源，能按輕重緩急有計劃的安排工作；時刻確保計劃與整體目標相互配合；按項目進度要求進行項目實施過程的組織管理。

（8） 基本素質(5分)：表率性(能在任何時候給員工起帶頭作用)、親和力（處事能跟員工達成共識，能夠跟員工打成一片，而不是讓人難以接近，難以溝通）、預見性（做事有能夠預測事情結果的能力，具有超前意識）。

（9） 客戶及員工滿意度（5分）：對公司內外客戶的要求，能予以迅速處理；對員工的合理建議是否能及時分析並改進。

（10） 團隊精神（5分）：樂意與他人建立合作，對不同建議抱開放態度；誠懇與各同事建立、維持互助的工作關系；樂意與他人交流信息及提供幫助，提高他人的工作效率；主動解決糾紛；參與策劃與實踐團隊目標。

（11） 附加分（5分）：是否額外完成工作，工作是否有重大突破並受到獎勵和表揚，能圓滿完成臨時工作，當月臨時任務較多，提前完成項目，擔當項目負責人。

3.員工績效指標權重的計算

公司各部門根據本部門內各崗位對部門貢獻程度的評價結果確定各崗位在本部門的權重（崗位權重），並據此核定各「崗位的月度績效分值」，即「崗位月度績效分值=部門月度績效分值×崗位權重」。

在績效考核指標確定以後，接下來的工作就是明確指標之間孰重孰輕。即，權重賦值。通常這是一個不為管理者重視的情況，總是一拍腦袋憑經驗（Experience Dependence）確定，反正總和滿足100%。其實，考核權重的設計關繫到工作行為的導向問題，對某一個指標過分看重或者過分輕視，都會帶來不良後果。假設，一個部門有「服務質量」和「銷售額度」兩個指標，究竟是三七開，還是七三開，對員工會產生很大影響。可以說，權重設計是測量績效（Measured Performance）與真實績效（Actual Performance）是否一致的紐帶。

關於權重系數的精確測度主要有「專家咨詢法（Delphi）、層次分析法(Analytical Hierarchy Process，簡稱AHP)、二項系數加權法、環比評分法」等。其中比較有代表性的、較成功的主要有Delphi法和AHP。

Delphi法是邀請數位專家匿名賦值，多次論證後求均值。其優點在於有較高的說服力，容易為員工接收。缺點在於聘請專家的成本較高，而且不一定符合實際情況。

Ⅶ 如何通過有效設定針對基層團隊的 績效考核機制實現對維修服務的管理提升

有效設定針對基層團隊的績效考核機制實施步驟：
一、責任激勵
二、分類激勵方法
三、績效工資的激勵

具體如下：
一、責任激勵
賦予下屬責任時，一定要善於把握時機，把交代責任作為實施責任激勵的起點，鼓舞士氣，激發責任人的上進心。在檢查下屬員工責任時，要有步驟和目的，還要善於把檢查督促的過程變成「二次激勵」的過程，在追究下屬員工責任時，也不能忽視激發員工的積極性。應在分析造成履行責任不力的原因基礎上，根據責任的大小，區別情況採用不同的追究形式，並盡可能融隱性激勵於追究，力求使追究的下屬少受一點挫折，多得一份鼓勵。

二、分類激勵方法
1、對高熱情、低能力人員的激勵
①培訓激勵，使他們盡快進入角色
首要的是要有一個短期的導入性教育培訓，使他們能在短期內熟悉組織的各項規章制度和要求。然後深入到一線，熟悉運作流程。等到熟悉一段時間後，最好為每個人指定一位指定「導師」或「師傅」。一旦員工進入崗位後，還要進行崗前培訓。這部分人往往比較有進取心，素質也比較高，培訓的重心應放在專業或技能上，以盡快進入角色。

②精神激勵，增強員工主人翁精神
單位的主要領導要對這類員工給予足夠的關心和支持，比如經常召開一些座談會，直接傾聽他們有無實際困難，進入新單位有無不適應或有什麼打算和要求。這種溝通一方面能解決員工的很多實際問題，另一方面能起到很好的激勵作用，增強員工的主人翁責任感。

③物質激勵
物質激勵是精神激勵的對應面，就像是戰車的雙輪，少一個都無法運行。只有精神激勵會使激勵空洞無物，而光有物質激勵更會使員工偏離單位的價值取向，會產生「一切向錢看」的後果。

2、對高能力、低熱情人員的激勵
①激勵和鞭策相結合
高能力、低熱情的人有較高的專業能力或崗位技能，不需要太多的培訓，只需要採用適當的激勵和鞭策措施就可以激發起他們的工作熱情。一方面要對他們的能力給予充分的肯定和信任，不斷地鼓勵，讓他們認識到自己的發展前景，必要的時候可以給予一定的獎勵。另一方面又要對他們提出具體的期望目標和要求，給予他們一定的工作壓力和挑戰，不斷鞭策其努力，以不斷實現自己的職業目標和組織的目標。

②競聘上崗和崗位輪換相結合
要積極探索和採用崗位輪換、競聘上崗的方法，使有能力的人可以競聘到具有更高崗位要求和更高待遇的崗位上，將重新激發起他們的工作熱情和潛能。

③加強溝通與及時疏導相結合
對於一些有能力、有貢獻的人單位領導要區別對待、特別要防止一些「懷才不遇」者的牢騷和不滿感染到整個單位，那樣，對其他員工的影響就太大了，甚至會影響到單位的聲譽。因此，採取及時的、全方位的溝通就顯得尤為重要。

三、績效工資的激勵
1、向關鍵崗位的激勵
①對關鍵崗位實施激勵傾斜時，要注意一線、二線各部門的激勵平衡，不能因為部門職能的不同，或由於崗位所在部門的區別，出現大幅度的待遇差別。這一點在事業單位獎勵性績效工資實施中要引起注意；
②向關鍵崗位傾斜突出的是崗位，不是部門；
③建立績效量化考核體系。

2、向業務骨乾和突出貢獻人員的激勵
因此，在設計獎勵性績效工資方案時，要處理好行政職務、技術職稱以及業務骨幹三者之間的關系，即通過崗位系數設定和工作專項獎勵措施，對幹活的人進行激勵傾斜，不要讓幹活的人吃虧。所謂向突出貢獻人員激勵，就是向績效卓越者傾斜，即他(她)不但是業務骨幹，完成了大量工作任務，而且還在某一方面做出了突出貢獻。這就是向突出貢獻人員激勵傾斜的內涵。此項激勵政策非常重要，它能幫助解決獎勵性績效工資實施中的一些疑難問題。在設計獎勵性績效工資方案時，哪些崗位或哪些人員會做出突出貢獻，不好預測，很難以設定崗位系數的方式給予激勵。解決此問題的基本思路是，對於年終考核績效卓越者，貢獻突出者，在兌現崗位系數績效工資的同時，另加一次性專項獎，體現其工作價值，實現向突出貢獻人員激勵傾斜。

3、獎勵性績效工資的激勵
①績效工資激勵傾斜原則為：一要做的穩定，二要產生激勵；
②崗位系數的倍數不宜差距太大，一般事業單位的崗位系數控制在2倍左右，行政級別較高或管理層級較多的事業單位原則上可控制在3―4倍。
③必須經過民主程序。崗位系數的設定，無論根據什麼因素或根據什麼條件設定，都要經過職工充分討論，廣泛聽取群眾意見，得到絕大多數群眾的認可；④向業務骨乾和關鍵崗位傾斜；
⑤向突出貢獻的人傾斜，對於做出工作實績，績效突出，有貢獻的人給予專項獎勵。

Ⅷ 如何考核團隊管理能力

1 團隊管理能力可以從考核團隊績效\團隊穩定性\學習力等方面去考核;
提升中層管理人員需要從公司戰略發展及員工自我職業規劃上去引導.

Ⅸ 求一份 團隊管理計劃書。一定要寫出市場部經理的團隊建設、培訓、激勵、考核等詳細方案。急！！！

你這都沒背景寫個毛，寫個大綱給你吧
1、團隊組建
根據市場部總體工內作任務和工作時間，容劃分若干崗位，使每個崗位工作處於飽和狀態。根據工作任務確定招聘要求。這存在一個職能分解的步驟，不需要寫，不過結果你要寫
2、團隊管理
團隊的工作方式，如計劃安排形式或者自主工作等。培訓根據崗位和任職人的水平及公司需要進行，具體的要看人員素質和公司培訓資源了。
3、團隊考評
市場部非盈利部門，業績體現一般存在滯後性和間接性。所以考核應注重工作態度和崗位職責。