流程優化培訓報導

㈠ 我們是服務業企業，六西格瑪培訓適合我們服務業嗎

不管你是服務性或生產性企業，你們都會有工作程序，六西格瑪致力於優化工作程序。如果一個工作程序浪費許多我們的努力或是另一種工作程序產生許多次品，這兩種工作程序都一 樣傷害到公司本身和我們的顧客。

服務行業可能比生產行業更需要提高，因為工程師們從一開始就致力於優化他們的生產程序，而服務行業的白領們卻始終找不到衡量服務標準的尺 度。

在服務業中，誰能越快找到這個量化的標准，誰就能越快地提高自身的競爭力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結束，並且是一個確定什麼是客戶的真正要求和找出沒有滿足顧客期 望的缺陷，以便建立新的服務流程和產品設計開發能力或提高客戶滿意度的過程。

六西格瑪管理興起於製造業，至今有許多人誤解為其只能在實體製造業應用，現實情況則不然，六西格瑪管理同樣適用於非製造業（即服務業）。比如，銀行、保險、金融、醫院、物流運輸、酒店、物業管理、航空、旅遊等行業都在力推六西格瑪管理，並已取得了顯著的成效，從而打破了六西格瑪只能在製造業應用的說法。我們已經知道，六西格瑪是基於流程、注重用數據和事實說話、運用跨流程和跨部門的團隊協作、以項目制形式來突破性解決問題的方法論。這就告訴我們，只要有流程的地方，就可以應用六西格瑪管理。因此，服務業六西格瑪便應運而生。我們發現，製造業和服務業雖有許多不同，但都共同具備應用六西格瑪的條件，以下的共通點尤為關鍵：

1、兩者的成果都是經由流程產出，都可以透過流程定義與分析來找到關鍵影響因子。也都可以針對流程中的要因，予以對症下葯，達成改善的目標。

2、變異都是被關心的重點，產品或服務水準的一致性都是企業關鍵成功要素，變異的來源都不外乎人員、設備、材料、工作方法、環境等。

3、流程中都可以收集到數據與事實，可以進行分析以確認要因並追蹤改善的成效。

所以，六西格瑪的改善效力，理應完全可以在服務業發揮。

服務業與製造業六西格瑪在解決問題的思路、模式（DMAIC）上是一脈相承的，差異在於實際解決問題時，它們所應用的工具（或手法）有所區別。比如，服務業六西格瑪對於統計學方面的假設檢驗、實驗設計（DOE）等工具很少用到，而側重於精益價值流的分析，注重流程分析及流程再造等研究。終極目標在於優化或完善管理流程，使流程更加順暢和高效。

六西格瑪應用於服務業的著眼點應該是：
1、流程價值分析
2、流程優化與再設計
3、量化的流程評估體系設計及績效改善
4、服務設施可靠性、防護性、維修性的評價與改善
張馳咨詢服務業六西格瑪解決方案的重點是針對不同服務業的流程特點，系統、全面的分析浪費根源和流程風險點，並據此提出模塊化的解決方案。

㈡ 對展廳流程怎樣優化並實施培訓的

一、業務流程優化的內涵

流程就是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。企業流程是指為了完成企業的某一目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序集合。企業業務流程關繫到整個企業的運作，因而它是整個企業的核心，企業業務流程管理是企業管理的基石。

業務流程優化（Business Process Improvement，簡稱 BPI），是從企業績效出發，對現有工作流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，打破部門壁壘，增強橫向協作，進而提高企業運作效率，降低企業整體運營成本，從而保持企業的競爭優勢。

企業外部環境的變化和內部規范管理的要求促使企業不斷進行業務流程的優化，以提高企業的競爭實力，實現企業快速、穩定、可持續發展。

業務流程優化的內涵是是以企業現有業務流程的問題為指向，對現有流程進行調研、分析、梳理、完善和改進，利用IT 技術和其他配套支持手段，在滿足業務和管理需要的前提下，打破部門間的壁壘，按照最簡單、最直接的方式運作企業業務流程，提升企業敏捷性及適應環境變化的能力，盡可能減少無效的或不增值的活動，減少等待時間、協調工作量和重復工作等。例如，審批類流程要考慮審批的分級分類，重在審批規則、審批要素、預算控制和授權體系，減少審批層級和時間等等。

二、業務流程優化的原則

企業面對日新月異的外部市場環境和內部運行的低效率狀況，原有的組織結構和業務模式已難以適應當前市場和經營環境的變化，必須對現有業務流程加以調整和優化。而很多企業在流程優化過程中面臨著更現實的問題，如何去優化一條條具體的業務流程，應該遵循什麼原則，流程優化才能按照正確的方向持續進行，本文將業務流程優化的原則總結如下：

1. 以流程為導向。改變原有的職能導向管理模式，根據流程的要求設置相應職能崗位，而不是根據現有的職能崗位設計流程。實現從面向「職能」管理到面向「流程」管理的轉變，提高業務流程的運轉效率，從「流程」出發調整崗位職責、部門職責及績效考核指標。

2. 基於現實。業務流程優化應充分考慮公司現有管理基礎、資源能力現狀。同時，應走出辦公室，親身體驗，絕不可少數人閉門造車。

㈢ 物流企業員工培訓內容

企業流程管理咨詢 流程相關咨詢項目及產品簡介：1、組織、管理及工作流程設計、再造與優化1）組織結構流程再造與優化：根據企業組織設置所造成的低效、難以協調等問題進行企業組織流程優化，主要定位在對組織相關職責和許可權流程過程的明確。2）管理流程和工作流程梳理與優化：針對企業管理特點和要求，進行充分調研後，以流程管理原則方法為指導，進行管理活動流程的梳理和優化，繪制清晰的流程圖，以指導企業管理活動和操作活動的有序開展。2、專項管理活動流程咨詢1）人力資源管理流程設計與優化：包括培訓管理、勞動管理、職業生涯管理、人員管理、績效管理、薪酬及植物分析等管理活動流程的梳理、設計和優化。。2）戰略、目標、計劃、信息等管理流程梳理及優化：包括企業戰略規劃、企業目標管理體系、企業計劃管理體系、企業信息體系管理等管理活動的流程梳理、設計和優化。3）財務、營銷、服務管理體系流程設計與優化：包括財務成本、預算、內控、稅收等管理流程的梳理、優化和設計。包括市場、產品、價格、顧客、品牌、營銷等管理活動的流程梳理、優化和設計。4）生產管理活動流程梳理、設計和優化：包括生產設備、現場、采購、物料、精益生產過程等管理流程和作業流程的梳理、優化和設計。5）班組管理活動流程梳理、優化和設計：即班組卓越管理模式設計相關流程，是最末梢流程。3、其他與流程管理咨詢結合開展的咨詢項目：包括標准化、班組建設、績效管理、現場5S管理、全面設備管理TPM、全面風險管理、全面信息化管理、全面質量管理等均可與流程項目結合開展且效果更加突出。

㈣ 合格率p<95%,現希望通過流程優化和人員培訓將合格率提升到97.5%，如何選擇原假設和備擇假設

假設檢驗的原則就是希望拒絕的在原假設，而希望接受的在備擇假設。同時回等號在原答假設。
依據題目，希望拒絕的就是合格率沒有提升到97.5%，那麼原假設就是合格率小於等於97.5%；而備擇假設就是合格率就是大於97.5%。如果最後結論拒絕原假設，那麼合格率就是大於97.5%。

㈤ 如何優化管理流程，提高作業效率和人均單產 是不是有這樣的培訓可以做

摘要：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優化，基於可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易於落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優化項目的風險。一個企業開展全面的流程管理一般經歷流程體系建設、流程實施推廣、流程持續評估改進三個階段，其中第一階段的流程體系建設是策劃和設計階段，是流程能否落地的基礎，在為很多企業開展流程體系建設項目時往往會面臨以下問題和尷尬。 1、如何形成流程的整體架構，在整個企業范圍內建立清晰的流程脈絡，而不是各部門獨立編寫很多零散的相互交叉各自為政的流程。2、流程和以往的一些文件體系如何融合，很多流程項目最終結果是在iso體系、企業現有的規章制度之外又多了一套新的文件，但是具體業務執行的人還是不知道具體工作該參考哪個文件。 3、流程優化項目結束了，文件櫃里產生了一堆流程文件，但在業務部門眼裡是流程管理部門的流程，和自己沒關系，業務還是按原來的慣性開展… 如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業帶來切實的價值，結合經驗，對項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優化三個核心環節的關鍵成功要素進行分析總結。
1、建立流程框架構建流程框架本身是一個理清企業管理結構的過程。通過從企業一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業流程清單。其關鍵是既能體現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰的界定流程間的邊界。 企業的一級流程框架反映企業的整體業務模式，體現的是從企業最高管理層視角對企業的整體認識。企業的最高管理層的主要職責是制訂並傳達企業的戰略，同時使企業里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業各項活動的有機組合，形成整體系統，從而確保戰略的實現和整體效益提升。 流程的分類分級首先是從管理要求的角度出發對業務的分類，不同分類的業務其管理要求不同，使相應的流程需設置不同的控制點和對應不同的知識經驗積累點。在流程清單設計時需考慮不同產品的分類而設置不同的流程，即首先是區分管理的差異化，再實現標准化，切忌統一的流程應對所有類型業務。其次流程的分類分級細化需考慮不同細化顆粒度對應的應用對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。 流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解，然而現實業務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業務都有交叉影響作用，從而形成企業的整體系統。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯系，這些聯系包括直接觸發關聯，即一個流程結束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鍾協同等。
2、流程梳理流程框架搭建好後，進入具體流程梳理環節，這部分工作有兩個關鍵要素，第一個是建立流程文件描述標准模板；第二個是讓流程責任人成為責任中心，保證後續流程梳理優化工作按時按質完成。 流程文件描述標准模板的建立，首先要考慮企業已有的文件管理習慣，如兼容已有的iso文件體系格式，和以往的規章制度的統一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟體使用習慣等；其次，要區分不同的業務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業務以wbs格式梳理，強調運作節拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。 流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。首先，流程是管理和業務的載體，流程梳理優化本身是一個思考、體會和模擬運作的過程，是分析、優化、搭建管理體系的過程，流程體現什麼樣的管理思想和要求，需要流程責任人進行構建；流程是否體現了其管理思想和要求，需要向什麼方向優化，也需要流程責任人進行評估判斷；其次，流程責任人是流程運作績效的負責人：通過建立基於流程的可衡量的績效指標並設置改進目標，推動業務持續優化，如何設定指標、如何反映工作目標，需要流程責任人進行思考；設定的指標是否實現，也是對流程責任人進行考核。3、流程優化流程優化過程的重點是目標問題導向和共識的形成。一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優化的目標，切忌漫無目的的優化；另一方面，流程各方參與者對問題和優化方案共識的形成是後續流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優化，具體包括設置分步控制點，有效的組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優化討論的多輪反復和陷入泥潭。 首先，將流程優化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識；第二步，進入具體流程的優化，基於可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識；第三步，流程表單模板的優化，大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易於落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效的控制流程優化項目的風險。 在流程優化的整個過程，需組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰，哪些流程環節不順暢等等，並盡可能准備多個備選方案和優劣分析；其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭持不下的時候能有決策者以確定最終方案； 流程梳理優化項目目標不是形成厚厚的流程文件，而是在整個流程梳理優化的過程中，讓企業各方人員逐漸形成面向流程思考、按照流程運作的習慣。作為整個項目推動的流程管理部門和咨詢公司在整個項目中一定要切實發揮項目管理者、推動者和引導者的角色，有效的組織和管理，為後續的流程實施推廣落地奠定基礎。