卓越績效管理培訓心得

① 如何導入卓越績效管理模式經驗交流

如何導入績效管理體系
世界領先企業之所以世界領先，在於其領先世界的管理，而國內中小企業在管理方面恰恰比較欠缺，因此，國內企業對於先進的管理方法和理念有著異乎尋常的熱愛，以至於績效管理一經引入就被廣大企業界人士奉為「聖經」，紛紛大力推行績效管理。然而，大多數企業轟轟烈烈的開始，悄無聲息的結束，勞神費力，無功而返。於是，關於績效管理不適合中國企業的聲音漸漸出現。

實際上，績效管理作為一種管理工具，本身並沒有對與錯之分，關鍵在於企業如何選擇和使用。使用得當，能促進企業人員技能提升、管理升級和戰略目標實現，使用不當，勞命傷財不說，還可能挫傷員工積極性。國內很多企業績效管理之所以不成功，很大程度源於績效管理體系導入程序不科學，以至於基礎薄弱，導致績效管理體系不適用或者無法推行。

當然，科學合理的績效導入程序雖然不能保證績效管理體系最終成功運行，但是規范的程序可避免出現遺漏、錯誤，為績效管理正確運行奠定良好的基礎，是企業正常運行績效管理的必要條件。結合中小企業的管理和人員素質狀況，筆者認為，下列步驟是必不可少的。

第一步、進行全面診斷

企業引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業引入績效管理大多是為了解決員工積極性不高、執行效率低下或者其它方面的問題，而實際上，解決企業問題必須找到根源，比如員工積極性不高，既有可能是因為薪酬激勵不夠，也有可能是人崗位匹配不當，或者是工作設計有問題，只有通過全面的診斷才能發現問題的根源，進而判斷是否可以通過績效管理解決以及選用何種模式解決。

企業診斷內容可主要圍繞企業的戰略、文化、能力、人員、組織結構、風格、系統等方面進行，一般主要採取問卷調查和人員訪談等方式進行，調查問卷和訪談提綱都主要圍繞上述各方面進行。

第二步、完善各項基礎工作

任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，績效管理作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，績效管理體系必然無法正常運轉。不少企業照抄照搬優秀企業的績效管理制度，但效果往往不佳，主要原因就是企業的管理基礎太過薄弱，不具備優秀企業所擁有的基礎支撐。運行績效管理體系需要完善以下幾個方面的基礎管理工作：

（一）明確的企業戰略目標：戰略是企業各項管理工作的導向，戰略目標不清晰，績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義。雖然對於大部分中小企業而言，尚沒有完善的戰略體系，而且短期內似乎也難以建立系統的戰略體系，但是，在實際操作過程中，可以採取折衷的辦法，即企業通過對上一年度的經營業績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為績效管理志明方向，然後逐步加強戰略管理。

（二）梳理職責：職責是企業內各部門、崗位為完成企業目標而承擔的各項任務的結合，績效管理中的評估環節是基於職責劃分對各部門、崗位目標實現情況進行衡量。因此，開展績效管理之前，必須要對各部門、崗位職責進行梳理。

在梳理職責時，一般採取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業的主業務流程進行梳理並明確，然後將各部門負責人組織到一起，就主業務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然後由各部門負責人組織本部門人員將部門職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現有的工作開展情況，進一步完善部門職責。當然，也可採取工作日誌、訪談等方法，但是這些方法需要的時間相對較長。

（三）建立以績效為導向的文化：企業文化是在企業發展過程中逐步形成的基本信念和認知，這種信念和認知一旦形成，會對企業員工行為產生約束和指導作用。當企業引入的新的管理思想與原有的文化相矛盾時，在原有文化指導下產生的行為必然與新的管理思想的要求相沖突，管理變革將受到巨大的阻力，而這也正是大多數國內企業在實施績效管理失敗的原因。東方企業大多以穩定為導向的親情文化為主，這與績效管理提倡的業績導向、優勝劣汰、動態平衡的精神是相沖突的，在這種文化大背景下，績效管理遭到人們的抵觸也在所難免，要想順利實施績效管理，必然要對原來的文化進行重塑。

企業文化的重新塑造是一個艱苦的過程，需要企業高層樹立堅定的信心，將業績為導向的思想貫徹到企業人員管理、薪酬分配等具體的管理活動中，逐步改變人們的舊觀念，樹立新的信念和認知。當然，業績導向的文化並不意味人情淡漠，只是這種文化的基礎並非親情，而是基於對於人性的理解和尊重。

（四）宣傳績效管理：上下同欲者勝，企業進行管理變革時，員工出於對未來的不確定的恐懼，會對變革產生抵觸情緒，必須通過反復的宣傳溝通，贏得大部分員工的認可。績效管理是對員工工作方式、行為習慣的一次巨大改變，如果不能得到大部分員工的認可，推行過程中必然面臨重重阻力。因此，企業必須進行績效管理理念的宣傳，尤其要贏得各部門負責人的理解和認同，讓他們意識到績效管理對其工作的帶來的幫助。

從人性的特點出發，績效管理宣傳重點集中在實施績效管理理念和方法，強調績效管理對員工的好處和操作的容易性。在宣傳方式方面，可通過企業的內刊、內部論壇發布一些通俗易懂的小短文對常見的錯誤認識進行糾正，及解答員工的疑問；通過會議、培訓宣傳績效管理理念。也可鼓勵員工撰寫對於績效管理的理解認識，調動員工的積極性。

第三步、建立績效管理體系

企業的管理基礎、人員素質不同，所採取的管理方法也會有所區別，世界五百強所運用的先進管理方法，也許很科學，但未必適合剛剛起步的中小企業，因此，企業通過前期的診斷和基礎准備之後，可確定適合企業的績效管理思路，並以此為指導建立績效管理體系，這一過程可適當借鑒優秀企業績效管理，但不能盲目照搬照抄。

當前國內比較流行的績效管理模式主要有平衡計分卡、目標管理法、關鍵業績指標、360度評價。鑒於中小企業注重成長及管理基礎薄弱的特點，建議採取關鍵業績指標或者目標管理法，在選取指標時，可從職責中提取或者直接以工作任務作為指標，且指標數量選擇五個左右。總體而言，績效管理體系應遵循由粗到細、逐步改進的思路，不要指望一次做得很完美。

當然，這要求企業績效管理組織和執行人員對於企業人力資源管理尤其是績效管非常熟悉，才能建立科學、適用的績效管理體系。

第四步、績效管理體系試運行

社會科學不同於自然科學，不可能在實驗室進行全面的模擬試驗並完善後再投入運行，只能通過實際運行去檢驗。績效管理作為一種管理實踐，只有在實際運行中才能發現其是否存在問題，通過試運行，對發現的問題及時糾正，保證體系的科學性、維護體系的嚴肅性。

企業績效管理體系建立以後，需要先進行試運行一至二個績效周期，具體時間以企業的管理現狀決定。試運行期間，除結果運用之外的各環節完全按照制度進行，績效工資只進行模擬套算，不實際兌現。每一周期試運行完畢之後，對整個體系進行總結、完善。同時，廣泛聽取員工的意見和建議，讓員工參與到績效管理體系的建設中來。

第五步、績效管理體系正式運行

經過上述步驟之後，績效管理體系基本達到常態運行的狀態。然而，由於績效管理體系會涉及員工切身利益，只有正式運行時才能充分引起員工重視，企業在這個環節中一定要控制好各環節的開展情況，嚴格按照制度要求執行，先固化後再進行優化。

可以說，導入績效管理體系是一次巨大的變革，對於企業內的大部分員工都將帶來巨大的沖擊，因此，績效管理體系導入必然困難重重，然而，只要相關人員堅持科學適用、互利雙贏的原則，必然能夠贏的廣大員工的支持與理解，績效管理體系必然能夠順利導入。

② 卓越績效管理培訓哪個老師比較出名

桃花潭水深千尺,不及汪倫送我情.

③ 2020年蘇州市卓越績效自評師培訓相關問題

經本人實測，這章節的答案是CD\ABC\ABCD\ACD\ABCD
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④ 如何運用卓越績效模式推進自己的工作

具體實施步驟：
一、領導決策
卓越績效模式是一個覆蓋企業經營管理方方面面的綜合方法和管理框架，涉及到績效考核和企業各層次人員（包括高層領導）的切身利益，可能是一場大變革，導入卓越績效模式是一個「一把手工程」。高層領導，尤其是一把手，應當了解其意義，承諾導入、親自參與和大力支持，協調各種資源分配。
這一步的關鍵是解決認識問題和選擇導入時機問題。
解決認識問題就是指，卓越績效模式是個什麼東西，其他企業用得怎麼樣，卓越績效模式到底適不適合我們企業本身，這些問題，必須要有一把手和所有高層管理人員取得一致的認識。簡而言之，就是「釋疑解惑」。
選擇導入時機問題就是指，結合企業、行業情況，選擇合適的導入時機。以下幾種情況不是導入的恰當時機：
1、沒有願景，而且不考慮建立願景和未來的發展方向。 2、企業正在進行重大變化，如高層領導更替，組織合並、並購或重組、裁員，重大工程建設等，需要企業投入較多資源的工作，使企業不能專注於企業內部管理整合。
3、領導者實施「黑箱」操作，不願分項重要數據和信息。 4、不願大規模大范圍地改變目前的現狀，以及類似的思維、潛規則。
二、評價准則培訓
領導確定導入後，安排為高層、中層領導和推行卓越績效模式的的骨幹人員進行《卓越績效評價准則》和《卓越績效評價准則實施指南》的導入培訓。一般安排一到兩天時間。包括卓越績效模式產生的背景、意義、核心價值觀、框架、標准內容和評價方法等，有一個基本的、系統的認識，為隨後開展的自我評價打好基礎。
三、建立推進和評價組織
建立卓越績效推進委員會或領導小組、綜合協調機構和強有力的跨職能項目組。綜合協調機構可以設在質量部門、企管部門，或建立專門的卓越績效推進辦公室。跨職能項目組一般6至15人組成，成員應當對組織運營和所處的內外部環境有深刻理解，具有豐富的專業知識和管理實踐經驗，可以來自企管、發展與戰略規劃、市場營銷、生產運營、質量與技術、人力資源、辦公室、財務與審計核算等部門。將來，以這支隊伍為核心，具體推行卓越績效模式，並對企業實施自我評價，撰寫自我評價材料。

⑤ 卓越績效管理模式的心得體會怎麼寫

企業作為國家政治經濟體系中的重要組成部分，對國家和社會的發展起著不可忽視的作用。企業不僅生產產品、創造效益，而且解決就業、培養人才。企業從它產生的那天起，就在不斷地完善管理、走向規范。隨著全球經濟一體化進程的加快，企業管理的要求越來越高，全世界的企業都在不斷地發展和改進自己的管理體系，提高自己的管理水平，以滿足產品國際化的要求。
以前我們談質量，談管理，往往都是片面的，或是孤立的。抓質量只抓終端產品，而不重視過程質量；抓管理只抓設備生產，而不重視人的管理；抓效益只重企業效益，而不重視環境負擔和社會效益；抓目標只重短期效益，而不重視長期戰略和缺少大局觀。這些管理上的片面性在現代社會的競爭中必將使企業處於被動，甚至會使企業走向滅亡。qeo三標管理體系和卓越績效管理模式給我們建立了企業管理的規范和努力的方向，使我們企業的發展不再是盲人摸象，不再會走向歧路而不知覺。
隨著我國加入世貿組織，我們的企業已不可能象從前那樣在自己的封閉體系中，在計劃經濟模式下得過且過了。我們的產品必須面對世界各國企業的競爭，雖然在一些行業我們可能有短期的保護，但那隻是暫時的安慰。我們每種產品，每個企業都必將接受競爭的挑戰，我們必須在自己的管理模式上與國際接軌，得到國際通用認證體系的承認，我們才有了與別人競爭的資格，才能拿到進入國際市場的通行證。從這一點上來說，在我們每個企業推行oeo三標體系和卓越績效管理模式是勢在必行的。
有的人會說，一會兒是qeo三標體系，一會兒又是卓越績效管理模式，是不是有點重復，有點多餘，有點煩瑣。答案是否定的，這兩種體系並不沖突。兩種質量管理體系都是從大質量觀出發，qeo體系是一個符合性的標准，也就是最低要求，是國際認證的合格評定標准，而卓越績效管理模式是一個成熟性的標准，它引導企業持續改進和創新，不斷完善和趨於成熟，永無止境地追求卓越。所以說，qeo體系達標是讓我們拿到競爭的通行征，而卓越績效管理是讓我們在競爭中名列前茅，卓越績效模式是優於qeo體系的，但它又必須有qeo體系的內容來支撐。
qeo三標體系和卓越績效管理模式兩個體系都是系統工程，它們涵蓋了企業管理的各個環節。qeo體系包括質量，職業健康和環境三個國際標準的細則，企業要達到標準的要求，就必須從建設、原料、生產、銷售、人力資源等方方面面每一個細節上把關，做到精細化管理。而卓越績效管理從領導、戰略、顧客和市場、資源、過程管理、經營結果、測量分析和改進七個方面展開pdca循環，它特別強調大質量觀、強調以人為本、強調社會責任、強調戰略的重要性、強調對結果的評價和改進。卓越績效管理模式將使企業的發展與社會的進步融合得更緊密，是真正的可持續發展，是真正的科學發展觀。
兩種體系無疑都是動態的。隨著社會的發展，人類生存環境的變化，人們對生活質量的要求的提高，對企業產品的要求肯定也會不斷變化，所以任何體系都不會是固定的死框架，不會一成不變，也不會有絕對完美的體系。我們必須不斷地更新管理體系，以適應社會和人類的需要。所以，卓越績效管理模式的靈魂就是「改進和創新」，強調實現雙贏。
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任何體系都是死的，只有我們把它用起來，落到實處，體系才能發揮作用，才能真正地造福社會，造福人類。我們在企業的日常生產經營過程中，要真正做到過程管理，將體系中的標准和要求貫徹到每一個細節中，才能使我們的管理見成效，才能達到卓越管理。如果我們只是學學體系，然後埋頭編數據，造文件，應付審核，我們就背離了管理的初旨，長期下去，不僅我們的管理模式喪失了作用，我們自己企業也將為此會出慘痛的代價。
要讓兩種體系良好運轉並發揮作用，僅僅靠企業的自覺和良知是不夠的。三鹿集團就是一個很好的例證，三鹿曾經得到過各種榮譽，通過了許多體系認證，被各種媒體和名人大肆宣傳，還是全國馳名商標，老百姓對其產品高度信任，其結果卻是讓數十萬兒童受害。由此可見，一種認證體系若沒有有效的監督體制和制裁措施，其危害比沒有這種體系更大數倍。我們可以設想，一種三無產品或是名氣不大的產品，我們使用它必定是小心謹慎的，一旦有不好的影響我們必棄之不用，而一種馳名產品，我們用它毫無防範心理，即使有了壞結果我們也寧願從其它方面找原因，這種危害日積月累，就會釀成三鹿事件一樣的彌天大禍。所以，要讓oeo三標體系和卓越績效模式這兩種體系發揮其作用和長處，我們必須在立法和監督上加強，要對獲得體系認證的企業建立長效監督機制，要用法律來約束體系論證機構，合格企業和產品出了事，認證機構要負連帶責任。這樣才能避免論證走過場或是用金錢來交易，才能讓體系成為一種推動生產力發展的積極因素。
兩種體系是社會和企業發展到一定階段的必然產物，是全社會和人類的一種需求，是經濟全球化的一種規則，我們每個企業必須要遵守這種規則，並不斷地追求卓越，才能在激烈的競爭中立於不敗之地。

⑥ 如何開展卓越績效管理

根據公司內部情況，看是做那一塊的考核。360度考核法是比較好的

⑦ 卓越績效管理模式的核心價值觀內容有哪些

一、遠見卓識的領導

1、建立方向：樹立以顧客為中心的價值觀，明確組織的使命和願景，並平衡所有利益相關方的需求。

2、制定組織的發展戰略、方針、目標、體系和方法，指導組織的各項活動，並引導組織的長遠發展。

3、調動、激勵全體員工的積極性，為實現組織目標做到全員參與、改進、學習和創新。

4、誠信自律，保護股東和其他利益相關方的權益。

5、以自己的道德行為和個人魅力起到典範作用，形成領導的權威和員工對組織的忠誠，帶領全體員工克服困難，實現目標。

二、以顧客為導向追求卓越

1、組織的產品、服務質量是由顧客和市場來評價的

2、為顧客創造價值，建立穩定的顧客關系，增進顧客滿意和忠誠

3、既要了解顧客今天的需求，也要預測顧客未來的需求

4、盡可能做到零缺陷，對偶爾出現的失誤要迅速、熱情處理好，將顧客的不滿意降到最低，並驅動改進和創新

5、為顧客提供個性化和有特色的產品、服務

6、對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，增強市場應變能力

三、培育學習型組織和個人

1、組織和個人要不斷學習新思想、新方法，以持續改進，適應新的發展變化

2、培訓是組織對員工成長的一種投資，而且是高回報的投資

3、學習不應再作為額外的工作，而成為員工日常工作的一部分

4、學習內容不僅限於技能和崗位培訓，還應包括意識教育、研究開發、顧客需求研究、最佳工作方法和標桿學習

5、開展互相學習和經驗交流，在組織內部做到知識共享（KMS）

6、強調學習的有效性

四、尊重員工和合作夥伴

1、在內部，要提高員工滿意度：對員工的承諾、保障及與工會的合作；創造公平競爭環境；對優秀員工的認可；為員工提供發展機會；在企業內做到知識共享，幫助員工實

現目標；營造一個鼓勵員工迎接挑戰的環境

2、在外部，與顧客、供應商、銀行、社會團體等建立戰略聯盟與合作夥伴關系

3、建立戰略合作夥伴關系的原則是：實現互利和優勢互補，增強雙方實力和獲利能力

4、成功的內部和外部合作夥伴關系應建立長遠的戰略目標，從制度和渠道上保證做到互相溝通，共同認識取得成功的關鍵要求

五、靈活性和快速反應

1、電子商務的出現縮短了貿易距離和時間

2、為了實現快速反應，要縮短產品更新周期和產品、服務的生產周期，精簡機構和簡化工作程序，實施同步工程和業務流程再造（BPR）

3、為了滿足全球市場、顧客多樣化需求，不能滿足於簡單的「按規定辦事」、「按標准生產」，還要有更多的靈活性

4、培養掌握多種能力的員工更為重要，以便勝任工作崗位和任務變化的需要

5、時間將成為非常重要的指標，時間的改進會推動組織質量、成本和效率方面的改進

六、關注未來

1、持續增長和市場領先地位能給利益相關方以長期信心

2、要制定組織的發展戰略，分析和預測影響組織發展的各種因素

3、根據組織確定的戰略目標，制定中長期、短期計劃，並配置所需的資源，保證戰略目標的實現

4、為了追求組織持續、穩定的發展，要重視與員工和供應商的同步發展（聯盟與合作）

七、創新的管理

1、創新是對產品、服務和過程的富有意義的變革，為組織帶來新的績效，為利益相關方創造新的價值

2、創新不僅僅局限於研究開發部門的技術和產品創新，管理創新也很重要。管理創新包括：思想觀念、組織機構、運行機制和業務流程等多方面的創新

3、應領導和管理創新，使之融入到日常工作中，成為組織文化的一部分，促使全體員工積極地參與變革（危機意識），管理變革（風險管理），接受變革（能夠容忍失敗）

八、基於事實的管理

1、組織依賴於績效的測量和分析

2、績效測量指標應與組織的方向、戰略保持一致（本身也要評價和改進），應反映顧客滿意、運行過程和財務績效情況並導致其改進

3、績效測量所依據的數據和信息必須真實、可靠，應包括顧客、產品和服務的績效；運作、市場和競爭績效的對比，供應商、員工、成本和財務績效

4、對數據、信息進行趨勢、差距和因果分析，採取措施進行改進（PDCA）

5、分析支持多樣性的用途：策劃、績效評審、運作改進、變革管理、與競爭對手或標桿的績效對比

九、社會責任與公民義務

1、組織的領導應對社會負有責任，盡好公民義務

2、公共責任要求組織遵守職業道德，保護公共健康、安全和環境，節約資源和預防污染

3、應從產品設計開始就考慮到環境、資源和安全等方面的要求

4、不能僅滿足於法規要求，應注重持續改進、超越標准

5、公民義務是指在資源許可條件下，積極從事公益事業，在社會活動中起到引導和支持作用（取之於民、用之於民）

十、重在結果及創造價值

1、經營結果是評價組織績效的重點

2、要為利益相關方（顧客、股東、員工、供應商和社會）創造平衡的價值，處理好短期、長期目標的關系

3、經營結果不限於銷售額和利潤，包括：以顧客為中心的結果、產品和服務結果、財務和市場結果、人力資源結果、組織有效性結果、組織自律和社會責任結果

4、「結果」應是有「因」之果，是「方法－展開」的結果；「方法－展開」的成熟度如何要看「結果」；「方法－展開」的改進應以「結果」為導向

十一、系統的觀點

1、卓越績效模式：以系統的思維來管理整個組織，取得卓越績效。

2、系統＝綜合、一致、整合：

1）「綜合」意味著把組織看成一個整體，建立於關鍵的經營要求，包括戰略目標和行動計劃（整體）

2）「一致」意味著鏈接標准要求，確保計劃、過程、測量和措施的一致性（縱向）

3）「整合」意味著績效管理體系中的各獨立部分以充分相連的方法運作（橫向）

3、系統的觀點在質量獎標準的框架圖中得到描述，包括：

----高層領導重視戰略方向和顧客，基於經營結果來監視、因應和管理績效

----運用測量指標，將關鍵戰略、關鍵過程相鏈接，並與資源配置一致，以改進整體績效，使顧客滿意。

⑧ 卓越績效管理與我們過去講的績效管理有什麼區別

要回答績效考核和績效管理之間的區別，就必須首先弄清楚什麼是績效管理，績效考核。績效考核只是績效管理的一個階段，一個環節，離開績效管理談考核，無異於緣木求魚，捨本逐末。

績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然後通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。

績效管理的目的是讓企業既「做正確的事」，還要「正確做事」，推動企業績效的整體改進。績效管理過程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考核的結果不僅僅是職級升降、獎懲的依據，更重要是作為績效改進的重要依據。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進措施，通過績效溝通輔導和績效激勵等手段，提高管理者和員工的系統思考能力和系統執行能力（不僅是員工工作主動性和執行能力的提高），推動企業整體績效的迅速提高。

總之，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

另外，以下幾點是我們必須注意的：

1、績效管理是一個管理過程，而非階段性的績效考核，績效考核與績效管理不等同。如果你能夠從一開始就用管理過程的觀念理解和傳達績效管理理念，你就能更好地獲得員工的信任和直線經理的支持，績效管理獲得成功的可能性就更大。

2、績效管理的過程由經理和員工的共同努力達成。在績效管理實施的過程中，經理不是單打獨斗，員工也不是孤獨的行者，績效管理目標的實現需要經理和員工的共同努力，離開任何一方的配合，績效管理都將流於形式，招致失敗。

3、績效管理的實現需要經理和員工就工作目標達成一致。績效管理的基礎是員工的職位說明書，一切的討論和溝通都是圍繞員工的職位和工作內容展開，離開了對職位說明書的關注，績效目標將無法達成，績效管理就失去了邏輯性，也就不稱其為績效管理，至多隻是個形式性的考核「表演」。所以，要想使績效管理取得成功，經理必須和員工就工作目標達成一致，形成書面化，可追溯的績效目標。

4、績效管理的終極目標是提升員工的能力、激發員工的潛能。當然，從企業的角度講，企業會更加關注戰略目標的實現和經營業績的增長，但這並不矛盾，任何的戰略和規劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實際上就是幫助企業實現其目標和規劃，這二者是一致的。有人這樣形容企業的戰略目標的高度——「3萬英尺的高度」，績效管理就是幫助企業把戰略目從「3萬英尺的高度」轉化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰略目標得到有效的分解和落實。

績效管理絕對不是單純的績效考核，我們必須摒棄以前那種做績效管理就是填寫績效考核表的觀念，重新以系統化的觀念看待績效管理。

在這一點，HR經理有誤區認識，死抱著績效考核表這個法寶不放，言績效必稱考核，言考核必稱考核表，言考核表必稱量化，這就是一些HR經理操作績效管理的行事邏輯，實際上，績效管理並不是單純的工具和方法，而一個完整的管理系統，我們必須把它視為一個完整的系統，以系統的觀點出發看待和對待它。

作為「系統」的績效管理，要求我們必須做好如下工作：

1、明確企業的戰略目標和規劃

績效管理是為企業的戰略目標服務的，作為企業戰略目標實現的重要輔助手段幫助企業有效分解戰略目標，使之落實到每個具體的員工身上，使企業的戰略實現有效的分解。為此，企業管理層必須首先對戰略目標和戰略規劃達成一致，這是績效管理的前提和基礎性的工作，不但要做，而且要認真做好，惟有如此，我們才可以談後續績效管理工作的開展。

2、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎，所有的人力資源管理工作都圍繞員工的職位說明書展開，諸如薪資、培訓、晉升、發展等人事決策都離不開定位準確、描述詳盡、職責分明、權責清晰的職位說明書。

很多企業在沒有做職位分析的情況下，就匆忙上馬績效管理，使績效管理成為「空中樓閣」，沒有了根基，所以他們都沒有獲得成功。

3、明確績效管理中的角色分工

績效管理作為企業的一個系統化的管理工作，每個員工都牽涉其中，任何人包括總經理都不能概莫能外。

這里，包括總經理，共有四個層面的角色分工，分別是：

總經理：提供支持，推動績效管理向深入開展。

HR經理：制定績效管理方案，提供績效管理工具，提供相關咨詢和幫助，對績效管理的實施、評估和改進進行組織等。

直線經理：績效管理的直接責任者，對下屬員工的績效發展負責，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續的績效溝通，輔導員工達成和超越績效目標。

員工：績效的「主人」（Owner），擁有並產生績效。

4、完善績效管理流程

與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統，擁有完備的流程，包括：

1） 設定績效目標；

2） 績效溝通與輔導；

3） 記錄績效，建立員工業績檔案；

4） 績效考核與反饋；

5） 績效診斷和提高。

與績效考核時經理單向考核員工不同，績效管理「不是經理對員工做某事」，不是經理對員工的單方面考核，而是經理和員工共同的事情，是經理和員工之間共同進步的機會。

填表打分式的績效考核使經理和員工站到了對立面，形成了水火不相容的對立局面。而系統化的績效管理則不同，它倡導管理者和員工之間的關系是績效合作夥伴的關系，即員工的績效是經理和員工兩者共同的事情，員工有責任把工作做好，取得好的績效，經理也有責任在員工完成績效目標的過程中做出一定的付出，幫助員工取得好的績效，因為只有員工取得了好的績效，經理的績效評價成績才可能好，否則，經理只能和員工一起受罰，一起製造平庸而不是追求卓越。

績效管理更多強調的是經理與員工的合作，實踐表明，只有經理與員工進行合作，績效管理才能取得成功！

因此，經理與員工是績效合作夥伴，這個觀念必須得到有效傳達並認真執行。對於合作夥伴關系，可以從以下幾個方面進行理解：

1、 經理對員工的績效負責，對員工的績效管理本身就是各級直線管理者的工作職責，管理者有責任幫助員工提高能力，提升業績。

2、 經理和員工就共同達成的績效目標進行合作，經理幫助員工實現目標。

3、 經理作為員工的輔導員、教練員，在員工實現績效目標的過程中，不斷與員工保持高效的績效溝通，幫助員工認識並清除工作中的障礙，提供各種資源支持，做好「服務員」。

績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外（No surprise），即在年終考核時，經理與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外，至少不能出現較大的分歧，一切都應是順理成章的，經理與員工對績效考核結果的看法應該是一致的。

績效考核中的爭吵是讓經理比較頭疼的一個問題，也是許多經理迴避績效考核，迴避績效反饋的一個重要原因。為什麼會出現爭吵？很多時候就是因為經理缺乏有說服力的事實依據。試問，不做績效記錄，有哪一個經理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。也正因為沒有合理的解釋和有說服力的事實依據，你無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，你們之間的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關系更加惡化。

為了避免出現這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經理有必要花點時間，花點心思，認真當好「記錄員」，記錄有關員工績效表現的細節，形成員工的業績檔案，以此作為績效考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。

做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察和記錄，當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是經理自己的切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說得來的信息只能引起更大的爭論。

這里，有一個很好的績效記錄的工具，可以幫助你更好地記錄員工的績效，那就是，關鍵事件記錄法。所謂關鍵事件，即是那些特別好的事件（如：友善對待客戶的刁難、攻堅時刻的監守、積極應對特別具有挑戰性的工作任務等）和特別不好的事件（如：對待客戶的要求置之不理、特別重大的質量事故，特別重大的安全事故等）。

經理可以對這些關鍵事件發生的時間、地點、起因、經過以及結果進行記錄，以保留事實依據，為績效考核做好基礎准備。這里，需要注意的是，對於不好的關鍵事件，經理應該在記錄完成後馬上找員工簽字確認，以免在考核的時候，出現員工不認帳、胡攪蠻纏的現象。

當然，記錄關鍵事件，只是績效記錄的方法之一，並非全部。在此之外，經理還應對員工其他方面的數據進行收集，比如工作任務完成的時間，工作任務完成的數量，工作任務完成的質量，以及為完成工作任務所付出的成本。這些記錄可以通過報告、報表的形式加以收集，對每個員工的績效表現做針對性的收集，最終形成員工的業績檔案。

這樣一個績效周期下來，經理就可以掌握員工的全部資料，在考核員工的時候就有依據可以遵循，做到心中不慌了，考核也更加公平公正，績效管理就更加容易被員工接受。

希望上述回答對您有所幫助！

⑨ 卓越績效管理 領導作用 怎麼寫

一、遠見卓識的領導

1、建立方向：樹立以顧客為中心的價值觀，明確組織的使命和願景，並平衡所有利益相關方的需求。

2、制定組織的發展戰略、方針、目標、體系和方法，指導組織的各項活動，並引導組織的長遠發展。

3、調動、激勵全體員工的積極性，為實現組織目標做到全員參與、改進、學習和創新。

4、誠信自律，保護股東和其他利益相關方的權益。

5、以自己的道德行為和個人魅力起到典範作用，形成領導的權威和員工對組織的忠誠，帶領全體員工克服困難，實現目標。

二、以顧客為導向追求卓越

1、組織的產品、服務質量是由顧客和市場來評價的

2、為顧客創造價值，建立穩定的顧客關系，增進顧客滿意和忠誠

3、既要了解顧客今天的需求，也要預測顧客未來的需求

4、盡可能做到零缺陷，對偶爾出現的失誤要迅速、熱情處理好，將顧客的不滿意降到最低，並驅動改進和創新

5、為顧客提供個性化和有特色的產品、服務

6、對顧客需求變化和滿意度保持敏感性，增強市場應變能力

三、培育學習型組織和個人

1、組織和個人要不斷學習新思想、新方法，以持續改進，適應新的發展變化

2、培訓是組織對員工成長的一種投資，而且是高回報的投資

3、學習不應再作為額外的工作，而成為員工日常工作的一部分

4、學習內容不僅限於技能和崗位培訓，還應包括意識教育、研究開發、顧客需求研究、最佳工作方法和標桿學習

5、開展互相學習和經驗交流，在組織內部做到知識共享（KMS）

6、強調學習的有效性

四、尊重員工和合作夥伴

1、在內部，要提高員工滿意度：對員工的承諾、保障及與工會的合作；創造公平競爭環境；對優秀員工的認可；為員工提供發展機會；在企業內做到知識共享，幫助員工實

現目標；營造一個鼓勵員工迎接挑戰的環境

2、在外部，與顧客、供應商、銀行、社會團體等建立戰略聯盟與合作夥伴關系

3、建立戰略合作夥伴關系的原則是：實現互利和優勢互補，增強雙方實力和獲利能力

4、成功的內部和外部合作夥伴關系應建立長遠的戰略目標，從制度和渠道上保證做到互相溝通，共同認識取得成功的關鍵要求

五、靈活性和快速反應

1、電子商務的出現縮短了貿易距離和時間

2、為了實現快速反應，要縮短產品更新周期和產品、服務的生產周期，精簡機構和簡化工作程序，實施同步工程和業務流程再造（BPR）

3、為了滿足全球市場、顧客多樣化需求，不能滿足於簡單的「按規定辦事」、「按標准生產」，還要有更多的靈活性

4、培養掌握多種能力的員工更為重要，以便勝任工作崗位和任務變化的需要

5、時間將成為非常重要的指標，時間的改進會推動組織質量、成本和效率方面的改進