公司員工培訓案例
有一幅漫來畫叫做「同樣是自燃燒」，左邊畫的是一支蠟燭在燃燒，放出明亮的光；右邊是一個煙頭，燃燒出濃濃的黃煙
蠟燭，看似平常，它點燃了自己，照亮了別人；而煙頭的燃燒，卻不僅消耗了人們的金錢，還縮短了人的壽命。由此我想到，在我們的生活中，那些整天默默無聞的工作著的人們，任勞任怨，無私奉獻，這不正是蠟燭的精神嗎？然而那些整天無所事事，坐享其成，造假騙人的人，他們不正是社會的「煙民」嗎？掃除煙民，凈化社會！
在企業中又何嘗不是這樣，同樣是燃燒，讓我們都以蠟燭的方式燃燒吧，企業就會發光、發亮。
❷ 案例分析，求助，請問企業應當如何把員工培訓落到實處
【時代光華管理培訓網】員工培訓計劃作為企業人力資源開發中的一項基礎工作，越來越受到企業的重視，因此，正確有效開展員工培訓計劃是企業從事培訓計劃的人員必須認真思考的問題。
一、當前我國企業培訓計劃工作存在的問題
1、培訓計劃就是教育，教育就是培訓計劃
由於培訓計劃在我國起步較晚，許多人對培訓計劃認識不足，把培訓計劃跟教育混為一談，認為培訓計劃就是教育，教育就是培訓計劃工作，其實二者有著很大的區別。培訓計劃主要是培技能、訓技能、用技能，它具有時間短、范圍窄、費用高、教材內容深及實戰性強、老師要求從實踐中來等特點，它是以提高能力和資格為目的。
2、培訓計劃沒有與企業總體目標緊密結合
企業無論為員工提供何種培訓計劃，其目的都是為企業實現總體目標服務，然而在實際培訓計劃過程中，往往容易出現內容、方式、課程與企業總目標聯系不緊密的情況，培訓計劃容易流於形式。
3、沒有有效的培訓計劃體系和流程支撐，缺少必要的管理
盡管有不少企業都在做培訓計劃，但沒有有效的培訓計劃體系和流程，僅強調培訓計劃的執行，不強調培訓計劃工作過程的有效控制，結果浪費了大量的時間和人力，培訓計劃效果卻不理想。
4、只培訓計劃少數成員
這種現象在企業中普遍存在，這里有兩個誤區。其一是有的領導認為培訓計劃工作管理人員應該重點培訓計劃那些經過挑選、有發展潛力的人員，因此不管什麼培訓計劃都讓他們參加，從而忽視了對所有管理人員的培訓計劃。其二是認為單位的現時工作最主要，因此，只讓那些沒什麼事的工作人員參加培訓計劃，於是培訓計劃就集中在某些人身上。
二、有效開展培訓計劃工作的方法
1、把培訓計劃工作提升到企業重要的發展戰略上來
企業發展戰略無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，離開了相應的人力資源開發戰略的支撐都是不可能建立和實施的。欲使企業整體上升到一個新的水平，具備同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有高素質的員工隊伍作保證，是根本不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓計劃放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。
2、讓培訓計劃成為對員工的內在激勵方式之一
現代企業在堅持傳統的外在性激勵(主要體現為工資、獎勵、表彰等)的同時，更為注重對員工進行內在性激勵，使工作本身充滿挑戰性、充滿趣味，能滿足員工的成就感、好勝心和個人興趣。通過員工培訓計劃促進員工全面發展和個性完善，提升員工的從業本領和完善員工的個人人格，可以引導廣大員工擺脫對物質的片面追求，轉而嚮往較高層次的「工作生活質量」。
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我通常解決源此類問題，方法如下：
對於培訓，需要有計劃，有記錄，有評估。那麼就需要准備以下材料。
一、應該有培訓計劃。
二、培訓過程和內容應該有記錄。培訓結束，應該對培訓效果進行測評。通過書面試，確認培訓效果。如果是行為培訓，首先要讓員工對公司鼓勵的行為在書面層面上得以理解和掌握。
三、對於培訓內容，要在培訓結束後，讓所有員工對培訓內容進行簽署，書面測評以外，進行記錄簽署，增強員工的責任意識，既然已對培訓內容進行了簽署，就意味著其知曉了培訓內容。如希望員工掌握的更好，也可以將培訓內容做成文本形式發放到員工手中。
四、對培訓效果進行跟蹤考核，以便進行培訓效果評估。在培訓初，就設計好考核方式，這樣才能保證培訓的有效性。針對員工受訓後的行為，做出考核，獎優罰劣，制定適合的手段來處理考核結果。
不知道以上內容是否能幫到事主或者「小A」。
❺ 員工崗位培訓計劃方案怎麼寫哪位大神有案例給借鑒下么
長期計劃
(1)確立培訓目標--通過對培訓需求的調查分析，將培訓的一般需求轉變為企業培訓的總體目標，如通過培訓來達到的各項生產經營目標和提高企業的管理水平。通過對上年度培訓計劃的總結及分析培訓的特殊需要，可以確立需要通過培訓而改善現狀的特別目標，成為本年度培訓的重點項目。
(2)研究企業發展動態--企業培訓部會同有關的主要管理人員研究企業的生產營銷計劃，以確定如何通過培訓來完成企業的年度生產經營指標。一項生產經營目標的達成往往取決於一個或幾個員工是否正確地完成任務；而要正確地完成任務，又取決於員工是否具備完成任務所需的知識、技能和態度。通過檢查每一項業務目標，確定要在哪些方面進行培訓。企業培訓部還要與有關人員共同研究企業的生產經營狀況，找到需要改進的不足之處，尋求通過何種培訓可以改善現狀、實現培訓的特別目標。
(3)根據培訓的目標分類--圍繞企業生產經營目標的培訓應列入業務培訓方案；圍繞提高企業管理水平的培訓活動則應列入管理培訓方案。因此，培訓方案的制訂是針對培訓目標，具體設計各項培訓活動的安排過程。企業的業務培訓活動可分為素質訓練、語言訓練及專門業務訓練。企業的管理培訓活動主要是班組長以上管理人員的培訓，內容包括系統的督導管理訓練及培訓員專門訓練等。
(4)決定培訓課程--課程是培訓的主題，要求參加培訓的員工，經過對某些主題的研究討論後，達到對該訓練項目的內容的掌握與運用。年度培訓計劃中，要對各類培訓活動的課程進行安排，主要是列出訓練活動的細目，通常包括：培訓科目、培訓時間、培訓地點、培訓方法等。注意培訓課程的范圍不宜過大，以免在各項目的訓練課程之間發生過多的重疊現象；但范圍也不宜過狹，以免無法真正了解該項目的學識技能，應主要以熟悉該訓練項目所必需的課程為限。培訓課程決定後，需選編各課程教材，教材應包括以下部分：培訓教材目的的簡要說明；列出有關教材的圖表；說明表達教材內容的方法；依照下列順序編寫教材：教材題目、教材大綱及時間計劃、主要內容及實施方式和方法，討論題及復習的方法和使用的資料。
(5)培訓預算規劃--培訓預算是企業培訓部在制訂年度培訓計劃時，對各項培訓方案和管理培訓方案的總費用的估算。預算是根據方案中各項培訓活動所需的經費、器材和設備的成本以及教材、教具、外出活動和專業活動的費用等估算出來的。
(二)：短期計劃
短期計劃指針對每項不同科目、內容的培訓活動或課程的具體計劃。制訂培訓活動詳細計劃的步驟如下：
1.確立訓練目的--闡明培訓計劃完成後，受訓人應有的收效。
2.設計培訓計劃的大綱及期限--為培訓計劃提供基本結構和時間階斷的安排。
3.草擬訓練課程表--為受訓人提供具體的日程安排，落實到詳細的時間安排，即訓練周數、日數及時數。
4.設計學習形式--為受訓人完成整個學習計劃提供有效的途徑，在不同學習階段採用觀察、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式。
5.制訂控制措施--採用登記、例會匯報、流動檢查等控制手段，監督培訓計劃的進展。
6.決定評估方法--根據對受訓人員的工作表現評估以及命題作業、書面測驗、受訓人員的培訓報告等各方面來綜合評價受訓人員的培訓效果
❻ 培訓案例：企業花錢培訓員工為什麼
企業，是正常生產單元。
員工，給企業掙了錢；企業，才能給員工分錢。
國法庄嚴國法尊嚴
❼ 人力資源培訓與開發案例分析
（1）、你如何評價該酒店的這次培訓？
培訓看似小事，其實仍需要管理、所以也需要計劃與考核。這次培訓從計劃階段就已經註定失敗了；後來所有實施所發生的事情，都是計劃不良所導致的（必然）。
（2）、該酒店培訓中存在的主要問題有哪些？
----對員工開展基本英語口語培訓：英語口語關鍵在於"先聽懂得客人說啥"，所以不是短期培訓能夠收效的，只能長期抗戰；
----每天下午四點鍾到六點鍾，共培訓一周的時間：時間太短。
----所有的員工必須參加：如上所述，不要把受訓人員擴大到全公司，要挑選部門，還要因材施教，禮賓部與西餐廳員工需要的學習內容就不一樣，有些部門可以挪後實施。
----各個部門都說工作繁忙沒有時間培訓：所以成績不是獎懲的依據，出席上課才是！
----也因培訓教師的時間不確定而進行多次變動：想省錢、不請外教，就會有這問題；花錢外聘講師，至少先解決這問題；還有，英語會講的，未必能開課，差很遠的；
----員工食堂五點要開放：實施計劃沒考慮這一點，所以說計劃就不良了；
----財務部門說公司資金緊張，考核前三名的員工未能領到獎勵：實施計劃沒考慮這一點、沒會簽給財務部，所以說計劃就不良了；
（3）、請你就該酒店此次培訓項目的改善提供一份簡單的培訓方案。
集中重點在餐飲部、銷售部 、前廳部、安保部，並且：
讓銷售部將英語當作必備技能，課程內容以模擬、狀況演練為主；
餐飲部、前廳部各自有不同教案，所以時間也不同、也可以藉此變成小班制；
安保部一般素質比不上上述部門，建議課程內容以背誦出必要的句子。例如管停車場，就學會進場後往東開、往西開，請停第XX號停車格等等。
出席狀況與成績都由人資先呈給直屬主管，最後才匯整回到人資。
成績不是當場考試為准，是工作現場抽考才是重頭戲。
根據上述考量，為每一部門各寫一套培訓方案即可。
哪些人受訓、教學內容、日期時間、上課地點、講師誰誰，醬子就是簡單的培訓方案，但是合起來看，這培訓方案不簡單！！
❽ 急需關於生產性企業員工培訓的案例
員工培訓，是指一個組織通過教學、案例分析或實際操作等方式，提高和改進員工的理念、知識、技能、態度和行為模式，從而使其按照組織的要求和發展目標，完成和改進本職工作並不斷向前發展的過程。
在歐美發達國家，員工培訓被認為是企業最有價值的可增值投資。據美國教育機構統計，企業每投入1美元用於培訓，便可有3美元的產出。美國《財富》雜志指出：「未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。」通過培訓，不僅可以提升員工的個人素質和技能而使員工受益，正如克里曼•斯通所言：「全世界所有員工最大的福利就是培訓」，而且可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。員工培訓已滲透到西方發達國家現代企業運營的方方面面，成為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、制定發展戰略的核心工具之一，如：員工入職時，需要培訓；員工績效考評結果未達標時，需要培訓；員工輪崗晉級時，需要培訓；新技術、新工藝應用時，需要培訓；新的管理制度、工作模式和系統出現時，需要培訓；新工作崗位出現時，需要培訓；出現高成本、高故障時，需要培訓；研究開發技術落後時，需要培訓；市場推廣不利時，需要培訓；顧客頻繁投訴時，需要培訓……
但是，在對待培訓這個問題上，當前國內大多數的企業卻長期存在這樣或那樣的錯誤認識和做法：如，許多企業只關注對物的投入而忽略對人的投入，視培訓為成本和負擔，導致企業員工素質下降、觀念陳舊、產品積壓、業務停滯，從而無法生存而瀕臨倒閉；另外許多企業卻又面臨著培訓阻礙發展的另一個普遍問題：受訓後員工離職攀高枝導致關鍵人才流失，從而造成崗位真空，以至於眾多的企業領導人扼腕而嘆：「不培訓是等死，怎麼培訓了反而變成找死啦？」
如何扭轉對培訓認識的傳統錯誤觀念、如何採取有效措施防止員工受訓後的流失，是解決當前國內培訓發展阻礙的一個關鍵。這方面，一些知名企業的觀點和做法頗值得我們借鑒：
◆摩托羅拉：系統化的員工培訓是企業發展戰略中重要的一部分。
摩托羅拉一貫認為：「人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會並給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。」為此摩托羅拉每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，規定每位員工至少每年要接受40小時與工作有關的學習，內容包括：新員工入職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等，並同時積極推廣電子學習（E－learning）。
◆惠普：員工培訓是投入產出比最高的投資。
惠普公司在員工培訓方面花的錢遠遠超過著名培訓機構ASTD調查數以千計美國公司得到的平均水平（每人每年1000美元）。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。
其培訓過程由「硬」到「軟」，不斷深化：從「技術業務知識」到「溝通技巧」再到「文化、思維」，體現出惠普在培養人才方面的一種哲理——在需要的時候提供必要的培訓。
◆海爾：貫穿「以人為本」、提高人員素質的培訓思路，建立一個充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持高速穩定的發展。
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團領導，下至車間一線工人，根據每個人的職業生涯設計、制定出個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間，提供充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
海爾培訓工作的原則是「干什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。
◆麥當勞：「要使人才培訓後不流失，關鍵要把企業的培訓計劃與員工個人的職業生涯發展計劃融為一體。」
麥當勞認為：要使人才培訓後不流失，關鍵要把培訓與員工個人的職業生涯發展相結合。要計劃一下他在未來的一二年內可能到達什麼位置，讓他清楚上面的職位需要多少人、現有多少人、有多少職位有待升遷和補充。讓員工感覺到在麥當勞的前途是看得見、摸得著的。
◆博士倫：「因噎廢食不可取，關鍵是未雨綢繆，做好關鍵職位的人才穩定和人才儲備工作。」
博士倫認為：對人才培訓要看得長遠一些，不要因為個別人培訓後跳槽就因噎廢食，關鍵在於防患於未然。
博士倫公司在接受培訓前與員工簽訂《培訓服務協議書》，規定員工接受某類培訓後在本公司的最短服務年限，如果未滿服務期要求跳槽，則應補償企業的培訓損失。
該公司採取兩項對策應付人才流失問題：
1）預先做好人才儲備工作，將流動頻率較大的關鍵崗位進行職位分解，把上一級的職位一分為三或四，一旦職位出現空缺，下級人員可及時進行補充。這樣，出現個別員工跳槽時，工作不會因此中斷，而且下級人員也有了晉升的機會。
2）給那些關鍵職位的人才提供恰當的市場報酬。
◆聯想：「辦長久公司的根本大計是百年樹人問題」，我們更看重人才的忠誠培訓，讓企業文化這只「看不見的手」挽留住受訓人才，方為上策。
在聯想，不論是管理培訓，還是技能培訓，企業文化的培訓始終貫穿其中。每位員工的必修課都包括聯想集團戰略規劃所涉及的培訓、聯想集團戰略調整所涉及的培訓和專門的技術內容培訓，人才培訓與企業發展戰略緊密相聯。
在聯想，培訓人才和留住人才相輔相成：「留住人才的關鍵在於它能為員工提供良好的培訓和發展空間，而培訓則常常是員工感受企業是否在盡心盡力地為他們創造發展機會的依據，是體現企業文化的重要形式。」
上述經過市場千錘百煉的企業培訓觀和培訓操作經驗啟示我們：一個企業若想緊跟時代發展的步伐，適應不斷變化的環境，在無情的市場競爭中發展壯大，惟有建立起注重學習的組織文化環境，樹立良好的學習氛圍，根據實際需求對員工不斷地進行有的放矢的培訓，改進員工的知識和技能，並採取配套有效措施吸引員工、留住員工，開發並提高員工的綜合素質，從而提升企業的整體核心競爭力，方能得以實現。
英國科學家詹姆斯•馬丁研究表明：人類科學知識在19世紀每50年增長一倍；20世紀中期，每10年增長一倍；20世紀70年代，每5年增長一倍；目前，估計每2—3年增長一倍。所以，企業只有強化企業員工培訓機制，不斷進行知識、技能更新，提高員工整體素質，向培訓要效益、以培訓謀求發展空間，才能適應科技的發展，為企業提供合格的人力資源，提高企業的運營效率，使企業永葆活力，在競爭中立於不敗之地。
可以說，培訓工作進行的好壞，越來越直接地影響到企業的運營品質，成為企業能否超越競爭對手的重要指標；員工培訓，已經成為企業進步的催化劑，是企業持續發展、永葆青春的「源」動力。
（轉）
❾ 中小企業員工培訓與開發案例分析，急求
作者: 蔡佩芳 來源: 濤濤國際
很多中小企業里的培訓專員說自己沒有施展的空間，看著那些大企業每天不停的進行培訓，而自己卻近乎於無事可做。
還有的專員認為小企業不需要培訓。
實際上這些都是錯誤的想法，對中小企業來說，培訓更加重要，而且在方式上要比那些大企業靈活得多。
在為一些大企業培訓的時候總能看到這樣的情況：培訓到場率低，或者參訓學員對待培訓的態度不端正，這些問題產生的根源就在於企業在發展過程中沒 有培養良好的企業學習文化。
就像目前很多中小企業所認為的，自己的企業小，人數不多，因此沒有足夠的必要和財力去進行培訓。
要想讓培訓取得良好的效果，每 個員工的自主學習意願很重要，這就需要企業有良好的學習氛圍，而學習氛圍的建立，恰恰是在企業發展時期的事情。
向幾十個人宣導培訓的重要性，和像上千甚至 上萬人宣導培訓的重要性，哪個更容易，無疑是前者。
如果在企業最初的幾十個人都能夠有極強的學習意願，而伴隨著企業的發展，這些員工會將自主學習的文化不 斷傳承下去，當企業發展壯大的時候，學習的氛圍就會成為一種文化在企業中發揮重大的作用。
在培訓方式上，中小企業也存在很多方式，操作企業也更加的靈活。
即便沒有足夠的培訓預算，也能夠「花小錢，辦大事」。
例如轉訓、OJT和公開班 等方式，甚至同業交流，都可以起到很好的效果。
其中轉訓是效果較好的方式之一，由經驗豐富、能力突出、學習能力強的員工參加培訓的方式，然後將所學內容轉 訓給其他員工，這種方式可以將內容傳遞下去。
OJT則是由老員工對新員工、主管對下級的一種在工作中進行輔導的培訓方式，這種方式在一些大型企業中也是存 在的，但中小企業無疑更有優勢，因為中小企業在組織結構和人員配備上更為精簡，培訓起來效果更高。
公開班也是一種費用較為低廉、但效果不錯的培訓方式，只 是目前公開班的課程較多，很多課程沒有實際內容，不見得能夠取得良好的收益，因此在課程的選擇上要慎重。
同業交流則是另外一種比較容易被忽視的方式，雖然 這種交流不能和培訓直接意義上的掛鉤，但仍然是學習的一個很好的手段。
其實對培訓專員來說，在中小企業里施展的空間更大，這是因為在中小企業里，由於沒有完善的培訓體系，培訓專員可以進行靈活的變通，對各種方式都 進行選擇。
但是在大企業中則不然，往往是按照一套已經成熟的培訓體系進行操作，施展的空間反而會很小，而且在績效的壓力下，很少有培訓專員會嘗試新的培訓 方式，因此成長的空間也會變得有限。
❿ 企業對員工培訓失敗案例有哪些
員工培訓不但要做好勞動崗位培訓，還需要企業做好員工的情感培訓，關注員工的心理感受，不能把員工和生產線上的機器人聯系起來，否則就會重蹈富士康的覆轍