中小企業人力資源管理培訓

① 急求一篇關於中小企業人力資源管理培訓方面的論文

[摘 要] 中小企業發展過程中,人才起到了關鍵性作用。目前我國中小企業人力資源管理中存在的問題在很大程度上制約了其發展，本文分析了了中小企業人力資源管理中的主要問題，並對中小企業實施人力資源管理提出了對策。
[關鍵詞] 人力資源管理 中小企業 對策

人力資源管理是企業經營戰略的一個組成部分,是企業發展與成功的關鍵因素，也是實施企業經營戰略的一個重要方面。而目前我國有很大一部分中小企業在人力資源方面存在的眾多問題，成為制約其發展壯大的瓶頸。

一、中小企業人力資源管理中亟待解決的問題

1.人力資源管理的系統理念仍需建立
人力資源是企業的重要資源，有效整合人力資源，調動員工的積極性、主動性和創造性，是企業獲取競爭優勢， 提升企業競爭能力的重要手段，而這需要人力資源管理部門高效的運作。但從當前中小企業管理現狀看，盡管領導層對人力資源有了重視,但是人力資源部門在企業部門中的地位依然偏低。大部分中小企業的人力資源管理往往注重於招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調動等與公司內部員工有關的事務，而對員工激勵、培訓、企業文化建設等方面關注不夠，對人力資源開發重視不夠，以人為中心的理念沒有被中小企業真正接受和運用，從而導致員工參與企業的意識不強，主動性也比較差，對企業的認同感不強。
2.人力資源管理對企業的貢獻不大
這主要是指人力資源管理活動對企業長遠的發展、員工績效或企業效益，以及企業整體競爭優勢等方面的影響力度或作用大小。當前，許多中小企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段,其職能依然沒有超越傳統人事管理的特點,仍停留在檔案管理、工資和勞保福利等事務性管理上,是典型的以「事」為中心的靜態人事管理,沒有承擔起人力資源管理的人力資源部門作為一個內部管理部門對業務部門提供服務和支持,缺乏對企業發展戰略的洞察力, 無法與企業結合起來。這種滯後於實踐的管理模式也註定了人力資源部門無法成為一個企業的軸心部門,從而難免成為一個無法與業務部門並列、具有相等地位的部門。
3.缺乏有效的激勵約束機制,員工流動性高
在人力資源激勵上，相當多的中小企業單純以物質刺激為主，過於強調員工工作的動機就是為了獲取物質報酬這一實用主義的觀念。沒有將物質激勵和精神激勵結合起來,大多數中小企業對員工的評估主要是基於企業既定目標下員工對工作的服從和完成任務的效率,激勵機制的不完備,導致員工的積極性、主動性和創造性都比較差，不利於員工在企業發揮其潛能。此外,評估的權力集中在少數領導人手裡，造成企業人治色彩濃厚。作為人力資源管理中最具推動力和決定性的環節即人才評價制度和標準的建立及與此相適應的激勵約束機制措施的缺失導致了員工流動性高，留不住人才。
4.缺乏有效的企業文化
企業文化是企業在長期的經營實踐中所凝結、沉澱出來的企業價值觀及企業精神， 它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數中小企業不注重企業文化建沒，沒有真正理解什麼是企業文化，大多數員工是抱著打工的思想而不是主人翁的姿態為企業工作，感覺不到自身發展與企業的未來有什麼關系，從而使個人價值理念與企業理念錯位，無法形成強有力的凝聚力，吸引人才留住人才，這也是企業人力資源管理效率低下的一個重要原因。
隨著我國市場開放的程度逐步加深，中小企業在人力資源管理方面存在的這些問題的嚴重性也日益凸顯出來，極大地影響了中小企業的生存和健康發展，中小企業應在充分重視的前提下，從新的高度、以新的眼光，採取斷然對策，以開創人力資源開發與管理的新局面。
二、中小企業實施人力資源管理的有效對策

1.強化「第一資源」理念，進行理念創新
新經濟時代， 人力資源上升為第一資源，是企業獲取競爭優勢的關鍵資源。企業老總和高層管理人員必須要認識到，知識經濟時代的企業文化把人看成是文化人，它注重發掘人的內在潛力和主動性，只有轉變思想觀念，樹立以人為本的管理理念，才能激發人的活力和創新精神，實現人的全面和自在發展。要順應人性、尊重人格、激發員工的主動精神和創造潛能，充分尊重人的價值，最大限度地調動和發揮人的積極性，使企業的目標和員工個人的目標結合在一起，通過有效的管理機制，提升人們的價值追求和需求層次，不斷增強企業活力。
2.建立科學的管理架構，建立多樣化的激勵機制
多數中小企業人力資源管理缺少規劃，缺乏明確的規劃意味著人力資源管理在招聘、培訓等方面存在著較大的隨意性，人員流動性大。因此，要加強人力資源在企業中的地位，首先要做好人力資源管理規化，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能迅速地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
其次是要建立多樣化的激勵機制。中小企業要建立健全激勵機制，注重員工自身的發展，員工自身在企業得到了發展， 就會對企業有感情，就會更加努力去回報企業，這樣企業才能發展，從而才能吸引和留住更多的人才。中小企業還應建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，鼓勵員工為企業發展獻計獻策，溝通上下關系，協調經營者與生產者之間的情感，正確處理維護員工利益與發展生產之間的關系。通過物質獎勵和精神鼓勵的綜合作用，使員工和企業真正形成命運共同體。
3.建立有效的績效管理評估體系，准確評價員工
建立一套客觀有效的業績評價及改進體系，可以准確評價員工的各種表現，並依此制定人員培訓與開發計劃、建立與之相適應的各種激勵制度、人員進退升遷制度，形成相應的流程等。目前絕大多數中小企業績效管理仍然停留在傳統的績效考評模式，如考評標准不合理，考評方法與方式不合理，考評層次單一，只注重考評結果，不注重幫助員工改進等，要改進這些問題，都必須進行績效評估管理改革，建立有效的評估體系。實踐中，中小企業常用的績效評估方法有：生產記錄法、評分表法、目標管理法、強制分布法、評語法等。有效評估體系的確立，可以充分調動員工的積極性和創造性，在企業中形成一種公平競爭的機制和氛圍，激勵員工奮發圖強，同時可以留住人才。
4.建立和諧企業文化，推進人力資源管理建設
企業文化影響著人力資源管理的理念、模式和制度的選擇。企業文化能夠把員工和企業的追求緊緊聯系在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感，通過企業文化培育、管理文化模式的推進，使員工形成共同的價值觀和共同的行為規范，從而最大限度地發揮員工的積極性和主動性。企業文化對企業員工的態度和行為具有強大的影響力，強勢的企業文化，會強烈影響員工對企業的根本看法，並影響企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式等，而這些都是企業能否留住人才的重要影響因素。中小企業要完善企業制度建設，克服管理特別是人力資源開發建設中的隨意性，才能推進企業文化的塑造和形成。優秀的企業文化能夠給員工帶來和諧而富有動力的工作環境，使員工產生較強的內在需要和期望目標，從而促使員工提高自身的素質和能力，提高自己的勞動生產率，改善工作行為，這對組織和個人都是極為有利的。

參考文獻：
[1]諶新民:中小企業人力資源管理模式研究[J].中國人才，2002，（10）22-26
[2]羅珉:現代管理學[M].成都：西南財經大學出版社，2004

② 中小企業人力資源管理現狀及問題研究

中文摘要經濟全球化的發展進一步擴大了企業活動的范圍。隨著經濟全球化的不斷深入，及區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等的相繼產生，與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體。因此，不管是主動還是被動，任何一個企業都必須開始與遠在大洋彼岸的對手開展競爭。經濟全球化不僅擴大了企業的活動范圍，還增加了其競爭環境復雜的復雜性，進而使企業面臨著更加不確定的競爭環境。我國加入世界貿易組織後，政府對國內企業的各種保護政策將不復存在。中國幾十年來形成的貿易壁壘將轟然倒塌。我國許多領域和行業都將對外開放。這一切，對於中國的企業來說既是機遇又是挑戰。對於眾多的中小企業來說，更多的是挑戰和競爭。學習來自國外先進的管理經驗和管理技術，在「適者生存」、「優勝劣汰」的自然法則下生存與發展，便成為中小企業迫切而重要的任務。在「以人為中心」、「人本化管理」的今天，人力資源管理已成為關繫到企業成敗的重要因素。國外企業早已在這方面走在了我們的前面。中小企業應看到自己在這方面的不足，改善制約企業發展的人才機制，從意識上到制度上做相應的調整，不斷地完善自己，以適應時代發展的要求。關鍵詞：中小企業，人力資源管理，激勵，培訓，企業文化第一章 導論1.1 研究意義隨著社會和經濟的發展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業經營管理中的作用越來越重要。企業間的競爭歸根到底就是人才的競爭。人才是所有培育核心競爭力諸要素中最根本、最關鍵的一個，是企業的最重要財富。只有對人進行培訓和教育，提高和發揮人的潛能，提升工作績效，才可能在激烈的競爭中使企業不斷成長發展。本文在這一背景下，重點研究了如何科學地進行中小企業的人力資源開發與管理，充分發揮生產要素中最活躍、最主動的因素——人力資源的作用。1.2 研究方法本文在人力資源相關理論支撐的基礎上，結合中小企業人力資源管理存在的問題，從幾個不同的方面審視了我國中小企業人力資源管理的現狀，並以中小企業A為案例，就其中存在的問題進行了分析。針對存在的問題，從該企業內部逐步細分，逐個擊破，致力於提出切實可行的管理對策。 第二章 人力資源管理的相關理論2.1 人力資源管理的定義人力資源管理：是指根據企業發展戰略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、調整等一系列過程，調動員工的積極性，發揮員工的潛能，為企業創造價值，確保企業戰略目標的實現。是企業的一系列人力資源政策以及相應的管理活動。這些活動主要包括企業人力資源戰略的制定，員工的招募與選拔，培訓與開發，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關系管理，員工安全與健康管理等。即：企業運用現代管理方法，對人力資源的獲取（選人）、開發（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調等一系列活動，最終達到實現企業發展目標的一種管理行為。根據定義，可以從兩個方面來理解人力資源管理，即：(1) 對人力資源外在要素——量的管理。對人力資源進行量的管理，就是根據人力和物力及其變化，對人力進行恰當的培訓、組織和協調，使二者經常保持最佳比例和有機的結合，使人和物都充分發揮出最佳效應。(2) 對人力資源內在要素——質的管理。主要是指採用現代化的科學方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理和行為的協調、控制和管理），充分發揮人的主觀能動性，以達到組織目標。[1]2.2 人力資源管理的作用任何企業的發展都離不開優秀的人才和人力資源的有效配置。如何為企業尋找合適的人才，留住人才，培養人才，為組織保持強勁競爭力提供可持續的人才支持，是人力資源管理部門面臨的重要任務。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持，主要體現在人力資源規劃方面。人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業戰略為指導，以深入分析企業內外部條件、全面核查現有人力資源為基礎，以預測組織未來對人員的需求為切入點，內容基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。在人力資源管理部門的工作中，人力資源規劃最具戰略性和積極的應變性。組織發展戰略及目標、任務、計劃的制定與人力資源戰略的制定緊密相連。因此，人力資源規劃在企業人力資源管理工作中具有重要作用。(1) 人力資源規劃是企業制定戰略目標的重要依據。任何企業在制定戰略目標時，首先需要考慮的是組織內擁有的以及可以挖掘的人力資源。一套切實可行的人力資源規劃，有助於企業管理層全面深入了解企業內部人力資源的配置狀況，進而科學合理地確定企業的戰略目標。(2) 人力資源規劃是企業滿足組織發展對人力資源需求的重要保障。企業內部和外部環境是在不斷變化的，任何企業的生存與發展都受到內部和外部環境的制約。在日趨激烈的市場競爭環境中，企業如果不能事先對內部的人力資源狀況進行系統分析，並採取有效措施，則很可能受到人力資源不足或過剩的困擾。普通員工的短缺，企業可以在短時間內從勞動力市場上招聘，也可以通過對現有員工進行有目的的培訓以滿足工作需要。但是，當企業經營中面臨中高級管理人員和專業性較強的技術人員短缺問題時，則完全不同，因此，必須未雨綢繆。(3) 人力資源規劃能使企業有效控制人工成本。企業的人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於企業中的人員分布狀況。人員分布狀況是指企業中的人員在不同職務、不同級別上的數量狀況。當企業處於發展初期時，低層職位的人員工多，人工成本相對便宜。隨著企業的發展，人員職位水平上升，工資成本增加。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會出現成本上升、效益下降的趨勢。因此，根據人力資源規劃中所做的預測，有計劃地調整人員分布狀況，把人工成本控制在合理支付范圍內，是十分重要的。(4) 人力資源規劃有助於滿足員工需求和調動員工的積極性。人力資源規劃展示了企業內部未來的發展機會，使員工能充分了解自己的哪些需求可以得到滿足以及滿足的程度。如果員工明確了那些可以實現的個人目標，就會去努力追求，在工作中表現出積極性、主動性、創造性。否則，在前途和利益未知的情況下，員工就會表現出干勁不足，甚至有能力的員工還會採取另謀高就的方法實現自我價值。如果有能力的員工流失過多，就會削弱企業實力，降低士氣，從而進一步加速員工流失，使企業的發展陷入惡性循環。第三章 我國中小企業人力資源管理現狀分析3.1 中小企業的界定中小企業是一個非常復雜的概念。中小企業在不同的國家有不同的規定，即使同一國家裡，不同的歷史時期，不同的產業部門也有不同的標准。中小企業也是一個相對的概念，過去被稱為大企業的，現在可能是中等企業。隨著生產力發展水平的變化，企業規模的標准在不斷變化，但是，作為總的變化趨勢，其數量規模也在擴大，素質水平也在提高。一般來說，中小企業是一個規模的概念。它是指相對於大企業來說資產規模、人員規模與經營規模比較小的經濟單位。[2]3.2 中小企業人力資源管理現狀分析我國中小企業主要是一些鄉鎮企業、民營企業、大企業集團下屬的子公司、一些科技含量較高的新型企業。由於其自身規模較小，因此在人員管理上比較靈活，人員的調動和安排以及命令的下達和執行比較及時；崗位設置飽滿，人員浪費的現象較少。但大多數中小企業家族制管理色彩較濃，這一特點也決定了中小企業在人力資源管理方面存在許多問題，有很多地方不適合中小企業在現代經濟環境下長期發展。據此，對於中小企業的人力資源管理現狀中存在的主要問題做一分析和總結。3.2.1人力資源管理與企業的發展戰略相脫節目前，很多中小企業的人力資源部門在很大程度上是為管理企業的工作人員設置的，而不是為企業的發展戰略服務的，這就決定了企業人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。因此，企業人力資源部門雖然在企業人員的招聘、調配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業的發展戰略為前提，往往是為管理而管理，因人設崗。事實上，長期以來，我國企業的人力資源部門都稱為人事部，要麼就人事處或人事科，這正是這種管理性質的體現。近些年來，雖然一些企業將人事部改為人力資源部，並賦予為一些新的內涵，但絕大多數企業人力資源管理仍以傳統的人事管理為主，在管理過程中注重執行和事務操作，缺乏戰略和戰術的謀劃，特別是缺乏長遠的人力資源發展戰略。總的來說，企業並沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業發展戰略脫節的現象還沒有得到根本改變。3.2.2 企業對人力資源管理的角色認識不充分很多中小企業的人力資源管理的專業角色未受老闆的重視，大多數中小企業沒有設置專門的人力資源管理機構，其職能大都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的「人事部」改為「人力資源部」，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。即使有的企業專門設置了人力資源部，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照「靜態」的以「事」為中心的傳統管理模式進行操作。有一些企業主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，並努力加以貫徹執行。但從其內容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規則等方面對員工加以限制，而不是「以人為中心」。從如何充分調動員工的創造性和積極性出發來規范企業員工的行為，以求得員工發展和組織目標的實現。盡管員工心存不滿，但由於勞動力買方市場的現實，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業的人力資源管理制度的執行具有一定的強制性和片面性，主張「人本管理」、「以人為中心」的人力資源管理根本得不到重視。3.2.3不注重企業文化的建設企業需要思想、意識和價值觀念等文化形態以及由此形成企業環境來影響和感召企業的員工，並最終使企業的文化轉化為員工的思想和行為習慣。一個追求利潤最大化的企業，想要具有良好的、持續的經濟效益，就要不斷增加對本企業忠誠的客戶群體，提高他們對本企業的信賴度，因此就必須樹立良好的企業形象。也就是說，良好的經濟效益來源於良好的企業形象，良好的企業形象則是依賴於優秀的企業文化。在這方面，我國大多數的企業卻仍然處於傳統的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，這樣就難以形成合力，營造與企業的經營理念、發展戰略相融合的企業文化，企業員工的價值取向也就容易與企業的經營發展產生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。3.2.4 企業員工素質不高中小企業因其自身的規模小，資金實力不強等隱私限制，很難及時提高自己員工隊伍的能力水平、聘請高素質的管理人員和技術人員。多數員工的素質較低，高學歷高智商的人才稀少。許多生產型企業還屬於典型的勞動密集型企業，盡量用地價格、大數量的勞動力代替現代化的機器生產。員工的實際工作能力有一定限度，很多人不能很好的適應其所在崗位的需要。即使少量員工素質較高，但由於發揮空間有限，能力限制和浪費現象也很嚴重。企業大多是「自我中心式、非理性化家族管理」，因此便忽略了員工本身的作用和需要。這種管理方式把員工看成是企業附屬，從而導致員工在工作上表現為不積極主動、人與人之間缺乏溝通、越位討好上級領導、結成小集團、隨意破壞團結的現象嚴重。同時，由於員工的不到應有的尊重，就談不上熱愛自己的企業和工作，很多人只是將眼前的工作視為謀生的手段，士氣得不到提高。3.2.5 缺乏專業化的人力資源管理人才隊伍,大多數企業沒有配備專職人力資源管理人員，甚至有的企業還在沿襲傳統的一些做法，使人力資源管理部門在某種意義上成為一些特殊人員的「安置所」。在一些中小企業中，往往隨便安排一位非技術人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調到人力資源部來從事所謂「人力資源管理」。嚴格來說，目前我國整個中小企業領域尚沒有一批現代化的人力資源管理人才隊伍。4.1 中小企業人力資源管理落後的原因,中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間的與生俱來的不平等地位，形成了實際工作中支配與被支配的領導方式。不重視人的真實感受和需要，不重視發揮薪酬體系的激勵作用，缺乏人本主義管理的基礎，「以人為中心」的管理，因人事、勞動管理制度阻礙了人才的流動而難以實現，機制的滯後造成人力資源浪費在管理中，缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，缺乏科學的績效評價機制，嚴重影響了員工，特別是優秀員工的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，使客觀、公平、公正的選人、用人原則難以體現，收入分配中的平均主義傾向嚴重，人才培養的過程中，由於急功近利而無法為企業實現可持續發展提供動力的現象比比皆是。綜上所述，造成我國中小企業人力資源管理落後的主要原因為：觀念的滯後；理論的滯後；機制的滯後。4.2 中小企業人力資源管理的對策4.2.1 將人力資源管理提升到戰略高度二十一世紀是知識經濟的時代，空前誘人的發展機會，伴隨著空前激烈的市場競爭，而企業的競爭就是人才的競爭，人才的管理己成為現代企業管理的精髓和核心。企業的發展，某種意義上說也就是人的發展，人決定了企業的未來。只有合理地配置人才資源，不斷地把人的積極性調動起來，把人的才能和創造性充分地發揮出來，企業才會有生機和活力，才能有發展。因此優秀的人力資源管理必須具備戰略高度，必須能在公司戰略的制定和實施中發揮應有的作用。從戰略的高度制定企業人力資源規劃，企業的決策者要解放思想、轉變觀念，從戰略的高度認識到企業人力資源規劃的重要性，制定出符合本企業人力資源狀況的、能有效支持企業發展的戰略，從而把人的管理從簡單的人事管理上升到現代真正的人力資源管理，為企業人力資源管理發展奠定一個良好的基礎。4.2.2 構建全方位的人力資源管理體系企業在認識到人力資源管理的意義和重要性之後，就要設立專業的人力資源管理部門予以保證。人力資源管理是一項系統工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，因此必須全方位開展工作，構建企業的人力資源管理體系。從制度的制定到實施到監督，要有一套完整而緊密的體系，其中可包括建立科學的管理制度和建立科學的激勵機制，以滿足員工的多樣化需求，要本著「公平、公正、公開」的原則落實好新的制度，從基層員工到上層領導都要按規章和程序辦事，特別是領導，要以身作則，丟棄家長式作風。規章制度要體現「人本管理」的思想，它是在考慮了人的需要和感受後建立起來的，它的實行是有利於加強員工對企業的信任和忠誠度，促進企業人力資源管理體系的進一步完善。4.2.3 提高人力資源管理者的綜合素質雖然人力資源管理對於我國大多數企業來說還比較陌生，它的引進也只是最近幾年的事，但既然需要有人來擔任此職位，就不能隨隨便便安排一個人頂替。這是一個對專業素質有高要求的崗位，企業要想方設法提高他們的素質，可以購買人力資源管理方面的書籍、資料，以增加他們的知識，也可以組織他們到有這方面經驗的公司去學習交流，還可以通過外部招聘，來聘請在人力資源管理方面有專業知識技能和經驗的資深專家來擔任此職務，並鼓勵他們將所掌握的技能在實際工作中傳授給經驗不足的管理人員，企業領導這要認識到這樣的投入是值得的，是有利於企業成長和發展的。4.2.4建立企業文化，增強企業凝聚力企業文化是全體員工共同認同的價值觀，具有較強的凝聚功能，對於穩定員工起著重要的作用。出色的企業文化所營造的人文環境對員工有著很強的吸引力，能顯著降低員工的流失率，給員工以安全感，進而達到穩固企業，提高經濟效益的目的。企業文化的人文力量，可以為員工創造一個具有和諧的人際關系、能夠充分發揮各自能力、實現自我價值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環境。企業文化的凝聚力能通過建立共同的價值觀念、企業目標，把員工凝聚在企業周圍，使員工具有使命感和責任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業的整體目標上，把個人的行為統一於企業行為的共同方向上，從而凝結成推動企業發展的巨大動力。 第五章 案例分析 5.1 中小企業A的人力資源管理現狀5.1.1中小企業A的人力資源概況中小企業A是隸屬於某集團公司下的一家子公司，成立於2002年11月，注冊資本1.8億元，是專業從事電線電纜生產的綜合性企業。2004年初，A企業計劃內破產，並將優質資產剝離重新組建。由於歷史和破產的原因，導致大量人才流失，使企業遇到了前所未有的困難。目前A企業人力資源方面，主要存在銷售、技術人員隊伍比例偏低，閑富人員比例偏高；員工年齡結構不合理；學歷層次偏低；高級管理人員、高級技術人員、高級技能人員比例偏低等問題，尤其是技術研發、管理人員受到人才青黃不接的困擾。5.1.2 中小企業A人力資源隊伍的構成：A企業在冊員工總人數458人，其中，管理人員64人，占總人數比例14%；技術人員36人，占總人數比例8%；銷售人員18人，占總人數比例4%；生產人員319人，占總人數比例69%；輔助人員21人，占總人數比例5%5.1.3 中小企業A員工年齡的結構分布:A企業目前29歲以下的員工有33名，占總人數比例7%；30-39歲的員工有57名，占總人數比例12%；40-49歲的員工有181名，占總人數比例40%；50歲以上的員工有187名，占總人數比例41%.5.1.4 中小企業A員工學歷層次構成情況：A企業具有本科以上學歷的員工有7名，占總人數比例1.5%；擁有本科學歷的員工有31名，占總人數比例6.8%；大專學歷62名，占總人數比例13.5%；高中及以下學歷有358名，占總人數比例78.2%. 5.1.5 中小企業A員工技能等級分布情況職稱等級分布情況：具有高級職稱等級的人數為8人，占總人數比例1.7%；具有中級職稱等級的人數為19人，占總人數比例4.1%；具有初級職稱等級的人數為31人，占總人數比例6.7% 技術等級分布情況：高級技師0人，技師12人，占總人數比例2.5%；高級工80人，占總人數比例16.7%；中級工193人，占總人數比例40.4%；初級工32人，占總人數比例6.7%。從上述的4種情況數據分析說明：(1) A企業員工年齡結構明顯偏大，並且沒有形成階梯式的發展趨勢。存在到齡退休的員工會集中出現，面對這一情況，該企業並沒有做好接班人的培養工作。(2) A企業管理人員中沒有形成一支成熟的高職稱、高學歷的科技研發隊伍，知識型員工明顯短缺，這樣的情況使得該企業在同行業中競爭力顯得格外薄弱。(3) 操作人員中，技能等級有待進一步提高。5.1.6 中小企業A在人力資源培訓上存在的問題A企業的培訓內容大致有：入職培訓、技能培訓、資質培訓、體系管理培訓、核電管理培訓、復訓、講座、其他管理培訓等；各類培訓參加的人數與比率分別為入職培訓81人，占總人數比例17.7%；技能培訓88人，占總人數比例19.2%；資質培訓41人，占總人數比例9.2%；體系管理培訓103人，占總人數比例22.5%；核電管理培訓144人，占總人數比例31.4%；復訓22人，占總人數比例4.8%；講座76人，占總人數比例16.6%；其他管理培訓48人，占總人數比例10.5%A企業共有10個部門，分別為總經辦、黨群辦、人事部、財務部、技術部、設備部、質保部、采購部、銷售部和製造部，其培訓參與率分別為：總經辦53%，黨群辦100%，人事部86%，財務部10%，技術部100%，設備部52%，質保部31%，采購部31%，銷售部26%，製造部32%(表5-4：各部門培訓參與率)表5-4：部門培訓參與率這樣的數據表明：(1) A企業屬於製造業，但是其製造部的培訓參與率比較低，生產一線的員工接受培訓的積極性不高，企業缺乏持續不斷的培育高素質員工的文化氛圍。(2) 培訓內容、培訓計劃、培訓方式的設計上，針對性不夠強，尤其在員工主體工種的培訓上，缺乏系統的培訓方案，等級晉升培訓機制，技能培訓的比率相對比較低。(3) 對於培訓結果缺乏考核機制，無法反應出員工通過培訓後，技能得到了怎樣的提高，在實際操作技能和工作技能上，也無法和那些沒有經過培訓的員工拉開差距，挫傷了員工對培訓的積極性和對知識更新的動力。5.2 中小企業A的人力資源管理對策5.2.1提升人力資源管理在企業管理中的地位 現代企業的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源開發與管理的競爭。重視人才的引進、管理和開發，而不能只看重眼前的利益，捨不得投入，或者是只管使用，不管培養。這是一個企業得以持續生存和發展的條件。5.2.2 找到適合企業的人力資源管理模式人力資源的管理模式千差萬別，各具特色，最適合企業的才是最有效的。在選擇人力資源管理模式時，既要依據科學理論，借鑒先進經驗，又要結合企業實際，充分考慮企業所處的發展階段和歷史、現狀。不能超越發展階段，盲目照搬照抄。「因事設崗、因崗擇人」目前仍然是企業設計組織結構和工作系統的基本原則。企業的崗位必須在分析和評價的基礎上進行管理，重點是對崗位的動態與制度化管理，同時開發出與企業戰略相匹配的組織結構、工作流程和工作崗位，通過工作再設計以適應勞動力多元化，提高員工的工作滿意度和工作的內在激勵性。5.2.3 分析企業員工能力員工能力分析的前提是有根據不同的崗位制定出的崗位任職要求，以此來檢驗企業的員工是否有能力勝任他所在的職位。他的能力是不足還是閑置，是否真正起到了他應起的作用，這是中小企業往往會忽視的一點，因此，管理人員有必要對員工的能力進行分析，通過各種有效工具測評出員工的能力，藉以更好的合理用人，完善人力資源的配置。 5.2.4 建立切實有效的績效考核與管理模式將個人績效與部門績效、企業績效結合，建立有效的績效管理模式，包括績效目標確定、績效管理平台和績效結果應用，充分發揮績效考核在企業人力資源管理中的作用。根據不同的對象，加強績效考核，實施不同類型的激勵與約束機制。考核評價內容分為量化指標、評議指標、綜合指標，不同的高層管理人員，其評價指標的權重不同。把高級管理人員績效考核結果作為其報酬兌現的依據，與其應付薪酬的計算直接掛鉤。對一般員工績效考核應堅持遵紀守法、公開化原則，簡便適用、客觀真實的原則，激勵與懲罰相結合的原則，考核方式可分為操作崗位考核和管理、技術崗位考核。從而突破原有的重定性、輕定量,指標、權重體系設計等不科學的局限，制定科學、合理的績效考核制度，以切實提高企業員工的積極性，把員工的行為引向企業目標，實現企業和員工共贏。5.2.5 建立與本企業特點相結合的薪酬管理機制，充分發揮薪酬激勵作用企業在制定薪酬時應結合自身特點，依據實際情況對工資制度做出應變選擇，不斷尋求和應用各種靈活的措施，以彌補工資制度存在的缺陷，以崗位薪酬和技能薪酬為主，引入績效薪酬，將企業的實際經營狀況傳遞給員工，並以員工勝任工作崗位的能力和在工作中的表現為薪酬分配的依據，將考核結果與員工收入掛鉤，使之激勵的作用更加有效。5.2.6重視員工的培訓工作適應知識經濟的要求，企業在員工培訓上應結合企業的現實及發展要求，既要重視對企業現有技術熟練工人的培訓，更要重視對員工創新精神的培訓，使員工的產品創新意識和技術創新意識不斷提高。同時，企業要有戰略眼光，要加強對員工進行高新技術生產方面的系統教育，這方面的教育可以增加員工的革新觀念和創新意識，為企業的快速發展提供良好的人力資源的支持。5.2.7 加強企業文化建設隨著企業的發展，維系員工的方式除了合理的薪酬激勵和公平分配外，更主要的是企業文化的牽引。樹立企業價值觀，吸引廣大員工參與，從群體心理的角度提出企業的精神和理念，讓所有員工真正認識到在企業中如何做是正確的，什麼是企業所提倡的，讓員工自然而然地向企業靠攏，認同企業的價值觀，使企業文化人格化、模特化，變成員工能看得見的實在東西，企業所倡導的價值觀和道德觀，領導者必須帶頭嚴格遵守，要懂得「身教勝於言教」的道理，培養家庭氛圍，將企業視為一個大家庭，使員工真正找到歸屬感。 結論當代市場競爭說到底是人才的競爭。在知識與資本對等，甚至是知識僱傭資本的時代，人力資本對企業競爭力的作用已越來越大。建設和擁有一支高素質的人才隊伍，已成為企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地的一項必備條件，誰擁有的人才越多，人力資源越豐富，誰的創新意識和創新能力就越強，因而誰的競爭力就越強。雖然競爭力並不存在於單個人中，但核心競爭力的形

③ 如何加強中小企業人力資源管理

一、做好薪酬管理工作

俗話說，兵馬未動，糧草先行。對於企業中的員工來說，薪酬就好比行軍打仗的糧草，其重要性毋庸置疑，通過採用合理的薪酬激勵手段往往能很大程度上提高員
工的工作積極性和凝聚力。薪酬管理作為人力資源管理的重要環節，對企業的穩定和發展具有重要的作用。2011年ABP有員工30人，2012年達到48
人，今年會到75個人，生產線開了兩班，顯然以前的薪酬體系不足以支撐公司發展需要，所以公司最大的動作就是調整薪酬體系，以適合當前發展需要的薪酬制度
來保障公司的健康良性發展。

二、營造良好的晉升空間

對於中小企業的員工來說，最期望看到自己在公司有進步和成長。因此，中小企業要建立良好晉升機制，實現能者上，平者讓，庸者下的良好局面，要讓有才華的
人才迅速提升。通過賽馬不相馬的方式，使人才在公平的環境中晉升和成長，能大大提升全員的工作積極性和對企業的信心，是凝聚人心，提煉人才的好方法。
2013年以前公司只有四個部門，只有四個經理，其餘的人根據工作內容和性質安排了主管和組長職務，但職務和職能還是有模糊重疊，界限不清的情況。
2013年，制定了三年發展規劃，規劃了三個中心，一共15個部門，根據部門人數任免主管和經理，這樣一來，一批負責任、有能力的骨幹被合理提拔任命，讓
他們開展工作名正言順，對職業發展也是一個很好的注腳。

三、善待和尊重員工

現如今的職場中，更多的是80和90後的生力軍，他們個性鮮明，廣泛分布於各個大中小企業中。對於中小企業來說，由於本身的競爭力就不是很強，所以倘若
不能有效的善待和尊重員工，更是會讓人心相背，這樣就更加不利於企業的發展。一個巴掌拍不響，萬人鼓掌聲震天，這個道理非常淺顯易懂，對於中小企業來說，
只有努力團結自己的員工，讓心往一處想，勁往一處使，才能得到更好的發展。一直以來，ABP公司內部都維持著一個友好團結，互相尊重的氛圍。人員之間都稱
呼英文名，即使是對總經理。每周二、周四的下午茶時間都安排了水果。茶水、咖啡、泡麵都是對員工免費自取的。每年免費的健康體檢。踏青、郊遊等豐富的員工
活動。開放的圖書借閱管理。這些措施都體現了公司對員工的尊重和關懷。

四、合理的採用激勵措施

中小企業的發展和盈利很大程度上都要依賴於員工。因此通過合理的激勵措施激勵員工是非常必要的，但是不能完全採用薪酬激勵的方式，要多種方式並舉才能收
到好的效果。如老闆與員工稱兄道弟，掌握分寸就是一種成功的感情激勵，重視員工在企業的工作環境、生活環境的改善，重視員工的培訓和成長，重視營造公平公
正的企業機制，都是激勵員工努力工作的好舉措。中小企業多種激勵方式能使員工更上進，企業競爭力愈強。為了獎勵老員工，公司有設置三年服務獎和五年服務
獎，數碼相機、手機、電腦、培訓、旅遊等都是獎勵的項目。根據年度經營目標完成情況，公司每年都組織員工外出旅遊度假，我們的足跡走遍了北京、昆明、大
理、麗江、張家界、鳳凰、廈門、漳州、青島、煙台、大連、西安、華山、香港、泰國……公司以以家文化溫暖和關愛著每一位ABP人。

五、重視員工培訓和內部溝通

很多中小企業覺得自身規模小，員工相對不多，所以對員工培訓的重視程度不夠，其實這反而不利於提升員工的滿意度和忠誠度。須知員工都有學習提高的心態，
中小企業通過系統的、有針對性的培訓，不僅可以幫助員工學習，而且還可以提高員工的工作技能，從而促進員工工作業績的提升。中小企業還應該重視內部溝通，
畢竟員工需要和諧的工作氛圍和環境，需要良好的人際關系，沒有人願意被動的服從命令，所以企業間的相互溝通不僅可以讓工作氛圍更和諧，而且無形中也可以促
進企業的發展。經過3年的實踐和規劃，ABP公司建立了自己的講師團培訓班機制，讓新入職員工、老員工、管理幹部、分別通過參加不同的培訓班，獲得系統的
培訓和交流提升機會。通過活動小組、虛擬化團隊、網路溝通平台，讓大家的溝通充分到位，共同進步，凝聚集體榮譽，提升團隊合力。

④ 我國中小企業人力資源管理(薪酬體系 培訓體系)的現狀及原因分析

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中小企業薪酬管理

中小企業薪酬管理面臨的問題
俗話說的好，不如意事常八九，世上沒有十全十美的事情。中小企業的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業在發展過程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。
2 、1 薪酬體系不合理、薪酬制度不科學
2 、1 1 薪酬體系不合理
薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。
1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。
2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。
3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。
4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。
5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。
由於我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。
其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪裡破了就補哪裡，於是呈現出「打補丁」式的薪酬體系。在一家規模近百萬的製造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老闆面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦幹也得不到老闆的提薪。
再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常乾的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網路公司，為了使財務報表好看，甚至採取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿後，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。
根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表2）。

表2 固定薪酬所佔薪酬總數比例
固定薪酬所佔薪酬總數的比例
中小企業選票數 中小企業選票所佔比例
約佔40％ 14 11.9％
約佔50％ 25 21.2％
約佔60％ 48 40.7％
約佔70％ 22 18.6％
約佔80％ 9 7.6％

如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。

2、 1 2薪酬制度不科學
中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由於人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。
薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。
薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那麼，什麼是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由於企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。
忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到「內在薪酬」的存在，導致的後果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。
薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他"病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。

2 、 2 薪酬設計原則失當
對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人願意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。
風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對於人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。
對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種「差別」既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。
企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。
2 、3績效評估方面的問題
績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。
首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關繫到評估的准確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基於工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系。現行普遍推行的績效考核制度中規定的" 德、能、勤、績、獨"五項標准只是原則性的規定, 績效評估標准過於籠統, 評估內容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。
其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要麼是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要麼採取極端民主化的做法, 把決定權全部交給員工, 最終流於形式。二是定性有餘,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調採取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結論。
再次， 評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業知識與專業技能, 特別要具備開發績效管理系統的專業技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是採用自上而下的評估模式, 這一過程並沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流於形式。
最後， 績效管理功能嚴重缺失。主要表現為: 第一, 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時, 有的企業只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大, 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內因素的績效評估卻被其他" 潛規則"所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織並不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。
因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。
2 、4 市場定位偏低
對於薪酬管理的定位問題，主要有"唯薪論"和"薪酬無效論"兩種理論。「唯薪論」者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手鐧；「薪酬無效論」者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由於缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工（特別是中小企業的大學生員工）流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50％，第二年為80％；吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6％；吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的佔73％。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了「離心力」。
其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對於中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對於薪酬管理的定位缺乏正確的認識。
「冰凍三尺，非一日之寒」，薪酬病症是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。

第三章 、解決中小企業薪酬管理面臨問題的方法
3 、1導入動態、競爭性的戰略導向
。。。。。。

⑤ 中小企業人力資源管理的主要管理內容有哪些

畢竟每個企業人力資源管理都具有不同的特性，什麼樣子的人力資源最適合企業本身發展的需要呢？雖然企業管理理論都是相通的，但是，如果沒每間中小型企業其人力資源管理應都具有不同的特性，什麼樣子的人力資源最適合企業本身發展的需要呢？雖然企業管理理論都是相通的，但是，如果沒有針對性，這些管理理論就僅僅只是理論而已，沒有任何的實際價值。
1、 中小企業的人力資源管理創業初期的人力資源規劃，主要應該從業務開展的層面（包含技術、生產、營銷等幾個主要方面）、以及企業整體運營來進行思考，同時結合企業的長遠發展來進行規劃考慮的。

2.中小企業的人力資源規劃的角度來說需要著重提到的就是企業要建立一個比較完善的薪酬分配製度，即利益分配機制，這是一個最基本的游戲規則，先有規則再請人；當然，這里有個前提，就是要設什麼部門，設什麼崗位，這個崗位的職責是干什麼的，請來的人需要完成哪些基本目標或任務，這些東西明確好了，再談分配製度就是順理成章的事。
3.中小企業的人力資源規劃方面需要考慮的一個重要因素就是企業的業務規模的定位問題。這里有個提前預估，對企業生產能力和銷售前景的合理預期是比較關鍵的，如果預估失准，要麼就會造成人力資源的浪費，要麼就會造成人員的緊缺。

4.關於企業的戰略定位，從整體而言，企業人力資源的規劃也肯定是受其影響的。可能受制於多方面的因素，很多新創辦的企業開初往往是沒有戰略規劃的；如果有戰略，人力資源規劃肯定只是企業整體戰略的一部分，相信從事戰略規劃的專業人才會提出比較全面的分析報告的，在此不做贅述。
5.所以綜上所述：中小企業人力資源管理具體的主要可以用如下概括：知識型企業的人本管理、知識型員工職業生涯管理、區域性中小企業的人力資源管理、中小企業培訓體系的優化。人力資源管理也將走向人本管理。這是一種企業文化，是一種管理模式，是實現勞動關系和諧的根本原則和方法。人本管理是凝聚人心、塑造人才、打造和諧團隊的重要原則。

⑥ 中小企業人力資源管理的特點是什麼

現代的人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵 、控制與調整、開發等。中小企業由於具有組織結構簡單、管理層次少、決策較快、員工數量較少等特點，在人力資源的管理方面具有與大企業不同的特點。
1.1 中小企業擁有靈活的用人機制
產權明晰幾乎是所有中小企業的共同特徵，這使得中小企業的管理決策具有較強的獨立性，受到的政府幹預較少。中小企業具有靈活的用人機制，可以根據自身的需要確定用人的原則。中小企業普遍具有靈活的薪酬制度，能真正根據員工對企業的貢獻大小決定薪酬的發放標准，員工除了獲得規定的物質性福利以外，還經常獲得一些非物質性的福利。中小企業還可以通過對應聘者提供一些職位的待遇和賦予他們決策管理的權力來吸引他們。
1.2 中小企業人力資源的流動普遍比較頻繁
中小企業人力資源進出的頻率相比大企業而言要高，人才流失的可能性也比大企業要大。因為，一般而言，中小企業的工作壓力比大企業大，工作的強度也較大，特別是一些關鍵崗位的管理人員和技術人員經常進行超強度的工作，如果報酬待遇或個人的發展機會不像預期的那樣好，他們很容易就從企業流出。由於這些人不僅有特長，而且還有管理經驗，他們從企業流出，不僅帶走了商業技術機密，帶走了客戶，使企業蒙受直接的損失，還會增加企業人力的重置成本，影響工作的連續性和工作的質量，也影響在職員工的穩定性。因此，一方面，中小企業的管理者要認識到人才的合理流動是市場經濟的基本特徵，不要對人才的流動存在恐懼感；另一方面，也要加大對企業關鍵人才的管理和激勵力度，避免人力資源流失對企業造成過多的損失。
1.3 選擇合適的人才是中小企業人力資源管理的關鍵
所謂合適的人才，就是最能滿足企業需要的人才，企業能夠滿足其追求工作的動機，而且認同現有的企業文化，能在團隊運作下與人合作。中小企業在用人上不要好高鶩遠，中小企業不可能像大企業抽出巨額的資金進行人才的儲備，企業需要的是能迅速勝任工作崗位，並能忠誠工作的員工。因此，中小企業不要追求天才，只有「適才」才會為企業建立競爭優勢。

⑦ 中小企業人力資源管理研究內容有哪些問題

人力資源是企業發展的重要部分,合理的人力資源結構不僅有助於企業的良性回運作,同時,優秀、有答潛力的人力資源可以有效推動企業的快速發展,在提高企業經濟效益的基礎上,樹立更好的企業形象和企業文化,為企業的可持續發展注入更多活力。
當前,不少中小型企業的發展步履維艱,其中很大一部分原因在於企業的人力資源管理不盡合理,員工的職責未能落實到位,同時潛力未能得到有效開發,這樣不僅不利於企業經濟效益的增長,對於企業和職工未來的長遠發展也會帶來不利影響。
因此,中小企業需要及時審視自身的人力資源管理情況,對其中的不足之處做出優化,推動企業更好的發展。

⑧ 我國中小企業人力資源管理(薪酬體系培訓體系)的現狀及原因分析

太多了 發不了 看出處 應該可以用的 希望有幫助 中小企業薪酬管理 中小企業薪酬管理面臨的問題 俗話說的好，不如意事常八九，世上沒有十全十美的事情。中小企業的薪酬管理亦是如此，雖然中小企業在發展過程中找到了一些薪酬管理的很好的管理手段、方法，但仍面臨許多問題。 2 、1 薪酬體系不合理、薪酬制度不科學 2 、1 1 薪酬體系不合理 薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成。一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬（即本薪）、獎金、津貼、福利、保險五大部分。 1、本薪。在公司內部，員工之間的基本薪酬差異是明顯的，一般能升不能降，表現出較強的剛性。企業中常出現的問題包括以下兩方面：部分職位本薪大大低於市場水平，解決個人收入差異主要靠加班；某些年資長者本薪過高，對這部分人薪酬失去了彈性。 2、獎金。薪酬反映員工的工作業績的部分為績效獎金，薪酬反映公司的經濟效益部分為效益獎金。績效獎金及效益獎金的缺少導致薪酬與工作業績、經濟效益脫節。 3、津貼。津貼設置不合理，對一些特殊的工作崗位缺少補償，同時也使薪酬失去了其靈活性。 4、福利。福利應是人人都能享受的利益，它能給員工以歸屬感。福利特別強調其長期性、整體性和計劃性。福利制度的不完善及缺少整體規劃，經常是浪費了資金卻沒效果。 5、保險。保險其實也屬於福利的一種，它是一種對長遠利益的保證或者對突發事件的一種預防，社會保險還有強制性的意義。有的公司當社會保險是一種額外負擔，使員工感覺缺少安全感，長期利益沒有保障。同時，對員工的突發的事故也沒有預防。 由於我國特殊的國情及其他一些方面的原因，中小企業在快速發展中，沒有形成規范、合理的薪酬體系，也沒有科學的工作分析、職位設計、職位分析、薪酬設計、績效管理評估系統，往往是頭痛醫頭，腳痛醫腳，這已經成為中國中小企業的老大難問題。企業求才若渴，但不能做到外部競爭性與內部一致性很好的結合，也是中小企業薪酬體系的真實寫照。 其次，中小企業沒有固定、完善的薪酬構架，往往是哪裡破了就補哪裡，於是呈現出「打補丁」式的薪酬體系。在一家規模近百萬的製造企業，在企業膨脹，發展過程中，今天遇到這個問題用這個辦法，明天則用那個辦法，出現了縱橫交錯的薪酬局面。中小企業薪酬隨意性太強，人才聘用階段評估不科學，開出不合理的高薪，也是中小企業的一大怪現狀。同一個崗位，同樣的工作，同樣的能力，有些會在老闆面前表功訴苦的，得到加薪，不會來事的員工再苦幹也得不到老闆的提薪。 再次，缺乏誠信，甚至違反法律法規，也是不少中小企業經常乾的事情。國內有些赴納斯達克上市的著名的網路公司，為了使財務報表好看，甚至採取大量使用實習員工的辦法：這些實習員工使用期滿後，不給轉為正式員工，有時長達一兩年，工資按正式工待遇照發，但不給上社會保險、相關福利等，目的就是使報表干凈，好看，人力成本更低，利潤更高。這樣做的結果可想而知，中小企業一時可能得到充足的高素質的人才；從長遠來看，中小企業必然為其殺雞取卵的做法付出慘痛的代價。 根據調查總結，目前中小企業的薪酬結構主要由固定薪酬和可變薪酬兩個部分構成。固定薪酬主要根據崗位確定，根據該崗位所需的技能、知識、操作難度等因素決定；可變薪酬則根據員工個人績效、企業效益、同行價格等諸多因素來確定，一般以獎金、津貼等形式表現。在這兩者之間，固定薪酬占整個薪酬的很大比重，有的甚至佔到80％以上，容易使員工產生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發員工的積極性和創造性（見表2）。 表2 固定薪酬所佔薪酬總數比例 固定薪酬所佔薪酬總數的比例 中小企業選票數 中小企業選票所佔比例 約佔40％ 14 11.9％ 約佔50％ 25 21.2％ 約佔60％ 48 40.7％ 約佔70％ 22 18.6％ 約佔80％ 9 7.6％ 如何調整薪酬的合理比例，既能給員工一種相對穩定、安全的感覺，又能激發員工的潛能和工作積極性是薪酬管理中的另一個問題。 2、 1 2薪酬制度不科學 中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由於人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯後了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。 薪酬制度主要是指薪酬制定的依據、制定各類人員的薪酬水平的方法；而薪酬體系則指具體的個體薪酬水平確定後，如何確定其構成；兩者同其他薪酬要素共同構成一個有機的薪酬系統。 薪酬界定缺乏理性的戰略思考。那麼，什麼是薪酬設計的戰略導向原則呢？薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。該原則具有"天然"的動態性，這主要是由於企業的戰略管理本質上就是一種動態管理。許多中小企業對自己的發展戰略思考不多，更談不上思考以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略。 忽視薪酬體系中的"內在薪酬"。廣義的薪酬可分為內在薪酬與外在薪酬兩個部分。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業耗費什麼經濟資源。後者則是企業支付給員工的工資、獎金、津貼、福利等實質性東西，它需要企業在經濟資源方面付出相應的代價。在相當多情況下，由於老總們對員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到「內在薪酬」的存在，導致的後果是員工的內在薪酬為負數，員工對企業的滿意度極低，勞資關系緊張。 薪酬制度是企業薪酬的根本大法，是薪酬系統其他組成部分的基礎和根本。薪酬制度制定不科學是薪酬其他"病症"的根源。其表現形式有兩種：在一個歷史較長的公司中表現為年資成為主要的付酬對象；升職與加薪以個人的服務年資為基礎，導致依人定崗而非以崗定人；而在市場競爭的壓力之下，加班作為彌補文化教育水平相對較高的新鮮血液之薪酬的主要調劑手段，導致公司的薪酬矛盾加劇，最終使企業陷入對外不具競爭力和對內的體制不公平的境地。 2 、 2 薪酬設計原則失當 對外不具有競爭性。社會知名度低。大多數中小企業在本行業、地區乃至全國、全球知名度不會太高，這給吸引優秀人才造成了一定的障礙。企業知名度的高低直接影響到一個人在社會上的身價和地位，這也是大多數人願意選擇那些知名度高的企業就職的原因。工作條件、物質和福利待遇較差。資金和規模偏小。中小企業規模較小，資金力量薄弱，有限的資金主要投向了產品研發和市場開拓，很難再有力量開出高額的薪資，吸引到優秀的人才。 風險較大，破產和倒閉率較高。中小企業在市場競爭中抗風險能力也較為薄弱，企業的發展前景很不明朗，一旦企業不能經受市場的考驗而被淘汰，企業的員工首當其沖地成為犧牲品，降低薪水、裁員、失業會接踵而至。對於人才來說，不能不考慮這一關乎生存的因素。 對內競爭力也弱。從企業內部來講，員工關心薪酬差別的程度高於關心薪酬水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態度的區別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種「差別」既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現公平，這對薪酬管理來說越來越重要。在現實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。 企業薪酬設計應遵循「公平與公正」原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡嚴重影響士氣，也打擊了個人工作的積極性。 2 、3績效評估方面的問題 績效評估是一個世界性的問題，是所有企業都必須面臨的復雜且令人頭痛的難題。我國中小企業的績效評估同樣也面臨著一些問題和困擾。 首先，績效指標效度較低。企業績效評估指標的設計是否科學合理, 直接關繫到評估的准確性和有效性。一般來說, 合適的評估指標應該是基於工作分析之上的; 不同部門的不同類別、不同層次的企業員工應制定不同的評估指標體系。現行普遍推行的績效考核制度中規定的" 德、能、勤、績、獨"五項標准只是原則性的規定, 績效評估標准過於籠統, 評估內容大體相同, 部門之間、被評估者之間缺乏可比性, 評估者無所適從。而且很多機構都沒有工作說明書, 沒有進行過工作分析, 在這種情況下, 某一特定職位所要求的職責和權利沒有完全理清, 這就使指標提取的科學性上打了折扣, 隨意性增大, 效度得不到保證。 其次，績效評估方式陳舊、單一。一是領導考核與員工考核相脫節。要麼是領導一個人說了算, 根本不考慮員工的評論, 要麼採取極端民主化的做法, 把決定權全部交給員工, 最終流於形式。二是定性有餘,定量不足。我國員工績效考核雖然明確強調採取定性與定量相結合的原則但在實際的考核中, 往往忽視定量測評, 這就造成了考核，既缺乏科學性, 又難以避免隨意性和片面性。三是注重年度考核, 忽視平時考核。目前我國仍缺乏一套系統且實用的平時考核辦法, 而且有些部門根本就沒有平時考核辦法, 僅憑領導主觀下結論。 再次， 評估人的非專業化和評估過程的形式化。員工績效評估是一種專業性較強的管理活動, 要求管理者具有相關的專業知識與專業技能, 特別要具備開發績效管理系統的專業技能, 只有設計出科學合理的評估程序才能保證評估結果的公正性和可信度。我國現行績效評估方式一般是採用自上而下的評估模式, 這一過程並沒有進行評估人與被評估人之間的有效溝通, 被評估人僅僅作為一個被動的客體接受評估主體的單向評價。這種單向的評估模式不但容易造成對評估結果的誤解和分歧, 而且也容易導致評估的不公正和腐敗的滋生。所以, 評估程序很難做到科學化、合理化、規范化, 存在很大的隨意性, 甚至完全流於形式。 最後， 績效管理功能嚴重缺失。主要表現為: 第一, 績效結果的反饋不足。在對員工反饋評估結果時, 有的企業只反映考核等次, 有的只反映領導的評語, 根本不考慮被評估人的反應, 有的甚至不反饋。第二, 績效評估結果的使用不當。企業的評估結果與其他管理活動關聯不大, 員工職位升降、待遇優劣的相關因素往往是制度以外的, 而作為制度內因素的績效評估卻被其他" 潛規則"所淹沒。第三,績效評估工具未能得到充分利用。員工所在組織並不能運用績效評估這一有效工具找出公務員績效中存在的問題, 不能針對員工績效中的不足制定合理的績效改進方案, 不能考慮利用績效評估工具為員工的職業發展提供依據。 因此，如何建立一套現實的、合理的、適合中小企業特性的績效評估體系，是中小企業薪酬管理中必須解決的一個難題。 2 、4 市場定位偏低 對於薪酬管理的定位問題，主要有"唯薪論"和"薪酬無效論"兩種理論。「唯薪論」者，認為只要高薪，就能招聘到一流的員工，員工也因為高薪而不會輕易離職，加薪是他們對付人事問題的殺手鐧；「薪酬無效論」者則認為，薪酬在吸引、保留、激勵人才方面不重要，只要有良好的工作環境、企業文化、個人發展機會，薪酬比其他企業低也沒有關系。雖然這是兩種極端的理論，但兩者又都有可取之處。由於缺乏有效的薪酬管理制度，薪酬吸引力水平大有下降。近年來中小企業員工流失現象嚴重，員工（特別是中小企業的大學生員工）流動率高，成為困擾中小企業管理人員的一大問題。據統計，長春某高校畢業分配到中小企業中第一年的流失率為50％，第二年為80％；吉林某高校近5年畢業生分配到杭州市中小企業的大學生流失率也高達77.6％；吉林某企業招聘的大學生中，不到一年就流失的佔73％。員工流失的一個重要的原因，就是中小企業缺乏良好的人力資源管理體系，薪酬管理不具備吸引力，在一定程度上打擊了員工的積極性，從而產生了「離心力」。 其實相當一部分中小企業的老總、管理人員都在一定程度上意識到薪酬管理對於中小企業發展的重要性，對薪酬管理的重要性認識程度不夠，對於薪酬管理的定位缺乏正確的認識。 「冰凍三尺，非一日之寒」，薪酬病症是企業日積月累形成的，牽涉到各個方面的利益，知易行難。許多公司，薪酬成為人力資源發展的瓶頸，嚴重製約了公司的進一步發展。可喜的是，越來越多的企業已經意識到這個問題，並試圖改革。 第三章 、解決中小企業薪酬管理面臨問題的方法 3 、1導入動態、競爭性的戰略導向 。。。。。。

⑨ 中小企業人力資源管理工作通常需要注意什麼

一、招聘中應該注意的問題：
1、企業產生新的崗位需求的時候首先應該做的是看看企業內部能否滿足招聘需求，而在實際工作中很多企業一有崗位需求首先想到的是招聘；這樣不僅沒有充分利用和挖掘企業內部人力資源，同時也不能為企業內部員工提供好的發展和晉升機會；
2、由於目前很多企業的管理層不具有相應人力資源管理知識和技巧，而作為一個合格經理來講，他首先應該是一個人力資源經理，為此人力資源部應該為各職能部門管理層提供招聘技巧方面的培訓，提高他們的招聘技巧，從而提高企業的招聘效率；
3、企業應該完善工作分析、工作職責說明書和企業的人力資源規劃，因為沒有這些工作作為基礎，企業的人力資源管理將難以進行，將會造成企業招聘工作的隨意性，同時不能很明確知道企業到底需要招聘怎樣的人才？
4、企業在面試前應該做好相應的准備工作，避免面試的隨意性和產生判斷上的偏差，也為應聘者提供公平的競爭機會，准備工作包括：熟悉崗位要求、閱讀應聘者簡歷、准備好面試提問、安排好面試工作等等。

二、培訓工作應該注意的問題：
1、企業應該注意做好新員工入職培訓，使得員工能夠很快熟悉環境、工作流程、企業文化、企業規章制度等等；
2、培訓應該做好需求分析和調查工作，只有是員工真正需要的培訓才會提高培訓的效果，同時企業應該在做績效考核中發現企業員工的培訓需求；
3、企業應該著重中層管理幹部的管理知識和管理技能培訓，提高企業中層管理水平，很多企業在這一點上做得很不夠。

三、績效考核中的應該注意的問題：
1、一套好的績效考核方案應該是企業大多數人認同的，這樣就要求人力資源部門在制定績效考核方案和實施績效考核工作中應該與各部門進行充分的溝通和討論；
2、企業在做績效考核之前應該對考核者進行相應的培訓，使得大家達成共識，包括如何進行考核、考核中應該注意哪些問題、如何與員工進行績效考核面談、面談中應該注意那些問題、如何制定下一考核期的工作目標等等；
3、績效考核應該進行面談，否則將失去其應有的作用，我個人認為企業做績效考核的目的應該是改善員工工作績效，而不是為了發獎金和績效工資；發獎金和績效工資只能作為績效考核的一個手段來看待；在面談中主管應該與其下屬員工制定改善下一考核期績效的方案，在這個過程中主管應該提供一些幫助，不能把績效考核當作剋扣員工工資和懲罰的一種手段，應該更多著眼其激勵方面的作用。
4、一套好的績效考核方案還應該為員工建立暢通的投訴渠道，當員工受到不公正評估時應該有申訴的途徑，這樣對考核者有一定的約束，從而更好做到考核工作的公正和公平；
5、在作好定期績效考核的同時，管理人員應該更注重平時對員工的考核和評估，而不應該把績效考核看做年終與員工「算帳」來對待；做好平時的考核有利於及時糾正員工偏離工作目標的行為，為員工提供及時的幫助和輔導，員工工作目標的完成應該伴隨著主管事前指導和事中的輔導，部門經理不能僅僅只是分派工作。

四、員工關系管理中應該注意的一些問題：
1、實現信息的「零阻礙」傳遞，企業一定要讓員工有說話的地方，我這里所說的說話的地方指的是溝通渠道，良好的溝通渠道有利於提升企業管理水平和監督機制，常見的溝通渠道有：與高級管理人員的面談、員工意見調查、總經理信箱、員工向間接主管申訴等等；
2、企業應該在尊重員工個體差異的基礎上實現價值觀的有效整合；
3、企業應該倡導一種人人平等的溝通氣氛；

五、員工職業生涯規劃中應該注意的一些問題：
1、企業應該向公司員工提供職位空缺的信息，同時鼓勵內部員工參與競聘；
2、員工進入公司後應該告訴員工其在公司可以通過哪些渠道來獲得晉升和發展；
3、為員工提供良好的培訓和學習機會，使得員工能夠提升其價值，企業只有為員工更好的輸入，才能得到更大的輸出，如果企業只是一味讓員工輸出，員工總有枯竭的時候，這將是企業管理的悲哀；
4、企業應該能夠為員工提供崗位輪換的機會，這樣可以為員工提供各種各樣經驗，熟悉多樣化的工作，從而提高員工的綜合素質。