跨部門溝通培訓拓展
『壹』 如何提升跨部門溝通及協作
建議從增加溝通途徑入手，從各管各事的意識轉變到以整體目的為導向的協同內工作，加強業務間討容論和分享，從而形成良好的溝通協作氛圍。
以益信EIM倡導的快速反應和即時溝通為例，通過拓展在線溝通方式，首先實現工作消息流的獨立，從提高快速反應效率，然後通過各種辦公應用，整合工作內容完成在線的協作。
『貳』 如何提升跨部門溝通效率
團隊作為一個合作組織，它的健康運轉有賴於員工的良好協作、部門的協調配合。隨著社會化大生產時代的到來，團隊的規模越來越大，內部分工越來越細，為了保證部門和員工都能圍繞團隊的目標和意願進行，就必須要求部門與員工具有強烈的協調意識。處理好團隊合作中部門與部門、員工與員工之間的關系，對於形成組織系統的合力，產生力量的組織關系甚大。殊不知，在很多團隊中，他們不是齊心協力、相互配合，而是各自為陣，缺乏協調。比如在工作中遇到麻煩或遇到失誤後，部門之間、員工之間不是從自身找原因，而是相互推諉，相互扯皮，在面對利益的時候，便蜂擁而上，爭搶不休，沒有一點協作與大局意識。一些部門、一些員工，他們抱著「各掃自家門前雪，莫管他人瓦上霜」的心態，僅從自己的利益出發，限於門戶之見，不能從小我中超越出來，不能從整體角度考慮，因而使團隊缺乏協作猶如一盤散沙，團隊的利益得不到充分保證。當團隊的利益得不到充分保證的時候，部門和個人的利益又怎能實現？部門與部門之見是否協調，員工與員工之見的關系是否融洽，反映著一個團隊運轉是否有序，管理是否高效。很難想像，一個在利益前面就爭，在功勞面前就搶，在困難面前就躲，在過時面前就推的團隊，是一個管理精良、作風優良的團隊。成功的管理者，最在意、最強調的是團隊的協作精神、協調意識，他們無時不刻注重對部門、對員工的引導，對他們協作精神的培養。要做到這一點，管理者一方面要營造出一種團隊向上，積極和諧的組織文化、團隊文化氛圍，把這種文化納入戰略管理的高度予以研究。另一方面要加強部門之間、員工之間的溝通，從目標上、思想上和信念上，讓彼此達成共識，相互支持，協調配合，和衷共濟，這是形成部門與部門之間、員工與員工之間良好關系的重要基礎
『叄』 跨部門溝通和合作。 以下哪些方面可以提高
OA系統可以打破各部門的現有合作架構零散，整合不同的數據資源，實現跨區域，跨部門，跨級別，甚至跨境協同應用平台，支持信息集成，政府的無縫操作。因此在各種辦公環境中，容易地共享信息資源，資源的特別知識的任務的累積。即時通訊軟體，如國內的TATA易協同，交通方便，黃金GOA可以做。
『肆』 贏在溝通——企業跨部門溝通技巧 的培訓目標是什麼
解決企業管理中的部門劃分，提升工作協同能力，加快流程傳遞速度，最終起到提升工作效率節約成本的目的
『伍』 如何進行跨部門溝通
跨部門溝通與部門內溝通相比，難度是更大的，主要有如下6個原因：
1. 權力關系內不同容
2. 感情深淺不同
3. 部門目標不同
4. 利益不同
5. 對其它部門工作內容流程的了解不夠
6. 性格不同
其中最重要的是，部門內部溝通有權力關系的影響，而部門間溝通完全沒有權力關系，沒有上下級，所以更能考驗一個人的影響力。
所以鑒於這些難度，讓我們更應該提高跨部門溝通的能力，我建議從如下幾個方面做起：
1. 多了解：彼此加強部門工作內容的了解，比如換崗等方式；
2. 清晰流程介面的模糊地帶：杜絕由於流程模糊導致的溝通誤會；
3. 規定定期溝通協調會：用制度約束來加強溝通頻率；
4. 加強感情聯絡：做些活動加強部門間的聯系，融洽感情；
5. 如果部門間的問題還是很多，建議調整組織架構，把部門間問題化為部門內問題。
『陸』 如何進行跨部門溝通
在每次《職業經理人的關鍵技能——中高層管理者MTP訓練營》課前的問卷和調查中，跨部門溝通都是個非常突出和普遍的問題，特別是比較大型或官僚的企業，事不關己、高高掛起是常態。這里有制度和文化的問題，但是管理者的溝通方式和技巧也是不容忽視的問題。我們都知道，改變平台很難，有時我們不得不改變自己。不是要降低我們的目標，而是看看有沒有更多的可能性，有沒有更有效的方法。優秀的管理者是因他人而成事，除了藉助組織賦予的權力和制度的尚方寶劍，也要講點溝通藝術。 我在任某個企業物流經理的時候，有個習慣，對第三方物流供應商內部的管理非常感興趣，因為我認為，供應商的內部管理會影響到它能提供的服務品質和服務承諾。所以，我會採用訪談的方式同供應商的職能部門經理交流，既可以學習他們先進的部分，也可以從中發現管理的隱患，降低合作的風險。幸好我們公司是他們的大客戶，通常他們都非常樂意配合，也接受了共同成長、相互學習、建立戰略夥伴關系的理念。 某個供應商是國有大型運輸企業，不像現在的物流公司多是掛靠的車輛，他們的自有車輛佔大多數，所以專門建立了一個維修車間，主要對車輛進行維修。這個部門的陳經理在一次訪談中提到，他對公司以前發生和其他公司的安全事故調查分析後發現，所有的事故除了駕駛員自身的原因外，車輛的超負荷運行和疏於保養是直接的原因。當然這些問題表面上看不到對運輸的安全構成威脅，但是，一旦這些隱患積累到爆發的程度就會導致災難。所以他對業務經理提出，所有的車輛回來進行及時的保養和讓駕駛員得到足夠的休息，而不是等車出了問題來維修。但是業務經理卻說：「如果它能跑的話，我們就得讓它跑。現在有貨不拉，我們不想為點芝麻綠豆的事兒，就把一部車從計劃上撤下來。」 業務是企業的命脈，有錢能不賺嗎？陳經理陷入了兩難，都知道安全第一，但是為了多拉快跑，這樣的要求很難得到支持。這是一個有想法的人，也不缺乏溝通的能力，直接讓業務部門減少業務安排來保養不太現實，我決定採用教練的方式幫助他自己找到問題的答案。我提醒他有沒有更多的可能性和其他相關的部門溝通，找對人通常效能會比較高；在國有企業文件和制度往往是最有效的；另外我強調任何部門之間的溝通其實都是一個向內部客戶推銷建議的過程，要有營銷的思維，不要帶著問題去找人家，要帶著解決方案去找，要把你的方案的賣點和買點，對方採用後的利益想清楚。陳經理若有所思的說：「也許我能有辦法。」過了一個月，他給我打電話興奮的說，業務經理要請他吃飯。他是怎麼做到的呢？ 陳經理注意到了每個月調度室發送的月度計劃。這個計劃使業務部門和維修部門知道每個月的運輸要求和相應的車輛安排。突然，他想到一個辦法，他記下了最需要立即保養和檢修的幾個車號，來到調度室，向調度經理說出了他的擔憂，並建議能否錯峰提前安排，這樣不至於臨時出現狀況而無車可調。調度經理回答他：「行！我們可以對每輛車按日期排班進行檢查，告訴我它們的保養時間。」 接下來的一個月，調度計劃中多列了一項對某些所選定的貨車「按日期維修」的日子，從而使陳經理的團隊不再是出現問題才檢修，而是有計劃分批次的對車輛進行保養，在一次給我們公司送貨的任務中由於他們的保障有力，為本來車輛不夠的調度室增加了四台可以出車的貨車，業務經理特地請他吃飯。 當發現安全隱患可能對公司造成損失的時候，陳經理首先與業務經理進行了口頭溝通，但是沒能達到他的目標，出於對自己部門利益的考慮很多人會拒絕作出調整。這個時候他從我這里得到一些啟發，進行了內心的自我對話（每天我們都有無數次的自我溝通，自我溝通也要講有效性），為了達成目標，對問題重新進行了定義，他想到了利用以文件的形式確定保養和維修計劃。他找到了調度經理，描述他的需要，調度經理也完全可以說，「對不起，我不能那樣做，因為以前的計劃從來沒有包括這一項。」所以，在交談中，陳經理必須讓調度經理看到問題的所在，並幫助他共同尋找解決方案。最後把這個想法形成書面的文件和制度，納入業務流程中加以固化，用來指導下個月的保養和維修安排。這樣陳經理讓公司的車隊更安全，讓調度室的可用車輛更有保障，讓業務部門不至於業務流失，更能滿足客戶的運輸要求。 溝通是管理的血脈，是整合管理所必需的計劃、組織、指揮、協調和控制等職能的必要手段，所以我的MTP課程中強調「溝通無處不在」，跨部門溝通尤其要講究溝通藝術，因為雖然都是一個公司的人，但是要讓我干點什麼事，給個理由先！ 高效能「三棲」教練——橫跨職業化、營銷、管理領域的實戰教練
『柒』 如何進行高效的跨部門溝通
進行高效的跨部門溝通的方法：
雙贏思維
換位思考
正確評價自己和別人
自我與自我滿足
尊重和欣賞
『捌』 你希望學習跨部門溝通的哪方面內容
1．跨部門溝通的個人障礙。
(1)個人認知偏誤。認知，指人類認識客觀事物，獲得知識的活動。包括知覺、記憶、言語、思維和問題解決等過程．按照心理學的觀點，人的認知活動是人對外界信息進行積極加工的過程。每個人的認知程度都是有限的，而且也不相同。某些人對某些事情帶有偏見，這些偏見開始時是對某個部門或某個人的抱怨．時間長了就造成了認知的偏誤。例如，有些員工認為人力資源部的工作總是很清閑的．這是一種偏見。它可能是由於不熟悉其部門工作而造成的．又或許是以前在某一段經歷造成的，但事實上並非如此。認知的偏誤就有可能造成了部門間溝通的障礙。
(2)語言障礙。語言是溝通最重要的工具，語言沒有階級性．但企業中會有來自不同階層和社會群體的人，也會有來自不同國家和地區的人。這些因素會造成語言在使用上的差異。而差異的存在，從而就導致了溝通的障礙。例如，跨國企業中，部門人員由不同國家的人組成，部門內和部門間溝通都會有語言障礙產生的可能。
(3)情緒的變化。情緒是從人對客觀事物所持的態度中產生的主觀體驗。德國馮特認為。情緒可從愉快一不愉快、緊張一放鬆和激動一平靜三方面做出描述。對客觀事物持肯定態度時，就會感到愉快、滿意等；持否定態度時，就會感到憎恨、恐俱、憤怒或悲哀等。情緒的變化。會影響部門間的溝通。例如．當財務部在年末忙得抽不出空來的時候。人力資源部要求其進入企業內部信息系統對部門員工績效考核作出評價．並提供相關資料。財務部員工在焦慮、急噪的情緒中接收到信息，有可能對人力資源部產生厭煩心理，任務布置上的重要信息沒有給予充分重視，往往導致不能及時完成人力資源部交代的工作。
2．跨部門溝通的組織障礙。
(1)職能和權責劃分不明確。組織部門間分工不明確、部門職責劃分重疊、部門間權利、利益不清，是導致跨部門溝通存在問題的主要原因之一。職權不明確．容易引致企業中出現責任推委、任務延誤、工作內容重復的情況。
(2)組織架構不合理。在傳統工業經濟下形成的企業組織結構大多是直線型的職能組織，管理層級眾多，名目繁多的部門與科室「疊床架屋」，公司機構龐大。這樣龐大的機構運轉困難，溝通效率低．於是導致部門之間的聯系減弱，公司的制度越來越多，文犢主義盛行，會議多、文件多，事事請示，層層批示，溝通問題由此而生。如某製造企業，公司下設部門，部門下有科室，每個科室只有科長、副科長，沒有科員。這種明顯的組織架構的不合理，致使部門問溝通不暢順，有時候製造部門通宵趕工，趕完後發現原來市場營銷部已經改了計劃。趕工的產品只能積壓在倉庫。
(3)組織氣氛不和諧。一個組織的氣氛對信息接收的程度也會產生影響。一個具有開放辦公政策、組織氣氛相對和諧的企業．部門間的溝通效率會有所提高；在一個封閉的辦公政策、組織氣氛緊張的企業，部門間的溝通會相對減少．不利於信息的傳遞。
(4)組織信息系統不完善。組織信息系統是企業部門間溝通的重要渠道．如果溝通渠道不暢，溝通雙方掌握的信息不對稱，就會產生跨部門溝通問題。比如，某企業在制訂生產計劃時，計劃部門與供銷部門的意見不一致，原來計劃部門的數據來源於上級的規劃，而銷售部門的數據來源於市場需求。由於掌握的信息不一致，分歧在所難免。
『玖』 跨部門溝通技巧