培訓評估意義

⑴ 問:何為績效評估其在人力資源管理中有哪些作用（是考試題）

「人力資源管理師學習資料」
人力資源戰略的四大支柱體系（業績評價、薪酬制度、組織變革和人才開發），和人力資源管理三個層面（戰略層面、策略層面、執行層面），"對症下葯"，"量體裁衣"，為企業的人力資源管理，提供關鍵問題解決方案。績效管理體系設計考量 績效管理是人力資源管理的核心工作。

第二節 績效評估的過程
一、績效評估的程序
1、績效評估的准備
（1）制定評估計劃
（2）確定評估人員
（3）准備評估條件
（4）公布評估信息

2、確定績效評估標准
有效的績效考評標準的特徵
（1） 標准基於工作而非基於員工；
（2） 標準是適度的；
（3） 標准要盡可能具體而且可以衡量；
（4） 標准要經過溝通而制定；
（5） 標准應有時間限制；
（6） 標准必須是為人所知的；
（7） 標準是可以改變的；
（8） 標准必須具有意義。

3、績效評估
（1）員工自我評估
（2）評估者對被評估者進行評估

4、績效評估反饋
很多管理者往往忽略這一環節。
評估反饋是一門藝術。
（1）績效評估意見認可
（2）績效評估面談

5、制定績效改進計劃
管理者與員工一起制定員工的績效改進計劃是績效評估中極為重要的一個環節。

6、績效評估的審核
通常是指人力資源管理部門對整個組織的員工績效評估情況進行審核。
主要包括：審核評估者、審核評估程序、審核評估方法、審核評估文件、審核評估結果等五個方面。

二、造成績效評估誤差的因素
主要有：環境因素、績效標准因素、評估者因素和被評估者因素。
這里我們著重談一下考評者易陷入的誤區:
（1） 暈輪效應;
（2） 首因效應和近因效應;
（3） 趨中誤差;
（4） 從眾心理;
（5） 相似性錯誤;
（6） 對比效應;
（7） 文化效應;
（8） 推理錯誤;
（9） 單一標准.

第三節 績效評估的方法
一、主觀考評
主觀考評通常是當績效指標難以量化時採用，沒有準確的標准，主要依賴於考評者的經驗判斷。優點是經濟省時，但缺電死啊呢日漸，隨意性較大，因考評者的主觀因素導致考核結果產生誤差。
1、描述法
2、排列法
3、對比法
4、強制分類法

二、客觀考評
1、量表評估法
2、目標考核法：是目前較流行的一種考評方法。

上下級制定工作目標 員工按照目標工作

工作績效考評結果 對員工工作進行分析

三、360度績效反饋系統
1、 誰來從事績效評估？
上級主管

客戶或服務對象 被評估者 相關的同事或合作者

下屬

2、 360度績效反饋系統的優缺點

第四節 績效評估面談
必須記住：
在考評完成後一定要與員工進行面談，將績效考評的結果反饋給員工，給員工機會可以為自己做出辯解。通過與員工的溝通使得績效考評工作在員工的支持、理解和合作中完成。在傳統的人事考核中，考核結果不必讓員工了解，也沒有績效評估面談。而現代人力資源管理強調員工參與，目的在於改善員工的未來工作，促進他們的未來發展。因此，績效評估面談成為績效評估過程中極為重要的步驟。

一、績效評估面談的准備

1、確定面談者
2、收集與分析信息
3、起草績效評估面談提綱
4、選擇面談的時間、地點並通知面談對象

二、面談技巧
營造融洽的氣氛；
要以理服人；
注意說話的技巧；
鼓勵員工多說話；
傾聽而不要打岔；
避免與對方發生沖突；
集中在未來而非既往；
該結束時立刻停止；
以積極的方式結束面談。

三、績效結果的運用
1、員工績效狀況分類

工 高 骨幹型 核心型
作
績
效 低 僵化型 問題型
低 高

變化發展的潛力

2、對策
1）對於核心型員工，應當予以相當大強度的獎勵、提薪、晉升；
2）對於骨幹型員工，應當給與激勵和一定的
提薪、晉升；
3）對於問題型員工，應當加強培訓，予以調整和幫助；
4）對於僵化型員工，要做區分，果斷決策。

思考題：
1．關鍵概念：績效 績效評估
2．簡述題：
（1）員工績效評估為什麼不同於傳統的人事考核？
（2）何為360度績效評估反饋系統？如何實施？
（3）你是如何理解績效評估面談的？
3. 討論題：
造成績效評估不準確的因素有哪些？應當如何改進？

績效考評的循環流程：
准備階段 1.設計項目
2.制定標准


改善階段 1.實施階段 實施階段 1.績效評估
2.檢查反饋 2.反饋面談


輔導階段 1.改進項目
2.改進方法

第八章 員工培訓

1.了解員工培訓的含義；
2.理解員工培訓在人力資源管理中的重要作用；
3.掌握員工培訓的方法和程序；

員工培訓方略——培訓很貴，不培訓更貴
培訓是一種企業行為，培訓也是一種投資，並且它比一般投資利潤更高。
一些卓越的培訓理念
松下幸之助：在製造產品之前先製造人。
某集團公司：凡是在工作中出的問題，最終肯定能從培訓上找到原因。
某企業CEO：大凡從培訓上省下來的錢，肯定還會從廢品流出去。

員工培訓中的五大誤區：

l 新員工自然而然會勝任工作；
l 流行什麼就培訓什麼；
l 高級管理人員不需要培訓；
l 培訓是一項花錢的工作；
l 培訓時重知識、輕技能、忽視態度。
第一節 員工培訓概述
一、員工培訓的意義
1、員工培訓：是指組織在將組織目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃的組織員工從事學習和訓練，提高員工的知識和技能，改善員工的工作態度，激發員工的創新意識，使員工能勝任本職工作的人力資源管理活動。

2、員工培訓的意義

（1）有利於實現組織的發展目標
（2）有利於實現員工個人的發展目標
（3）作為普通學校教育的補充和延續
（4）完善企業文化

二、員工培訓的分類
1、按培訓對象分：
分為決策人員培訓、管理人員培訓、技術人員培訓、業務人員培訓和操作人員培訓。
2、按培訓內容分：
分為員工知識培訓、員工技能培訓和員工職業道德培訓。
3、按培訓性質分：
分為適應性培訓（新員工）、提高性培訓（老員工）和轉崗性培訓（不同技能）。
4、按培訓方式分：
有參觀訪問法培訓、工作輪換法培訓、、事務處理法培訓、情景模擬法培訓、研討會法培訓和授課法培訓等。

三、員工培訓與人力資源其他環節的關系

人力資源需求 員工職業生涯
員
工
人力資源計劃 培
訓

績 效 評 估 實現組織的發展戰略

第二節 員工培訓的實施
培訓管理的基本流程

需 計 課 效
求 劃 程 果
分 制 施 評
析 定 實 估

反饋

培訓評估
1、 目的：檢查培訓效果是否達到預期的目標，並通過評估結果對培訓策略、培訓目標和培訓計劃進行適當的調整。
2、方式：
一級評估——受培訓者在培訓結束時直接反饋意見（觀察學員反應；）
二級評估——通過在培訓過程中的各種形式的考核、測驗，檢查受培訓者接收培訓的效果（檢查學員的學習結果；）
三級評估——通過觀察或測試的手段檢查受培訓者在實際工作中對培訓知識或技巧的應用以及其業績行為的改善（衡量培訓前後的工作表現；）
四級評估——組合、統計培訓為企業業務成長帶來的影響和回報（衡量公司經營業績的變化。）

思考題：
1．關鍵概念：員工培訓
2．簡述題：
（1）如何理解員工培訓的意義？
（2）簡述員工培訓的管理流程
3. 討論題：
你是如何理解「培訓很貴，但不培訓更貴」這句話的？
第九章 員工激勵

1.掌握激勵的概念；
2.掌握激勵在組織管理中的作用作用；
3.掌握激勵的具體內容；
4.從理論和實踐兩個角度掌握激勵的原理以及激勵的方法。

第一節 激勵概述
人力資源管理的最終目的是要將合適的人員配置到合適的崗位中，並設法使他們發揮最大的潛能和作用。也就是說，在成功地完成了招募和甄選等任務之後，組織已為每個崗位配備了相應的的人員，下面面臨的問題就是要留住員工並讓員工努力工作。解決這些問題是人力資源管理的另一個重要職能——激勵所研究的內容。

一、激勵的含義和作用
1、動機：動機是任何行為發生的內在動力，動機對行為有激發、引導和維持的作用，沒有動機就沒有行為。
2、激勵：人力資源管理中的激勵是指通過採取一定的偵測和措施，調動員工努力工作、愛崗敬業、提升個人績效、實現自我價值的潛能，並最終促進組織發展和績效提升的過程。

3、激勵的作用
（1）激勵有助於組織形成凝聚力；
（2）激勵有助於提高員工工作的自覺性、主動性和創造性；
（3）激勵有助於員工保持良好的工作績效；
（4）激勵是吸引和留住人才的重要因素。
4、激勵存在的幾個誤區
（1）金錢激勵萬能論；
（2）激勵只是人力資源管理部門的職能；
（3）激勵面前人人平等。
第二節 激勵理論
一、內容型激勵理論
著重研究激發動機的因素。
（一）馬斯洛的需要層次論
自我實現的需要
尊重需要
社交需要
安全需要
生理需要

馬斯洛的需要層次理論是第一個系統建立需要階梯的理論，這種歸類和分析為以後的研究作了重要鋪墊。但是，馬斯洛的需要階梯關系過於機械。
（二）奧德弗的E.R.G理論
奧德弗認為人有三種核心需要：
一是生存需要（Exisitence）；
二是關系需要（Relatedness）；
三是成長需要（Growth）。

需要層次理論與E.R.G的比較

需要層次理論 E.R.G理論
五層 三大類
滿足-上升 滿足-上升；挫折-退化
逐級上升 可以越級上升或倒退
只有一種優勢需要 可以同時追求幾種需要
天生的、內在的 天生+後天學習
僵化的 變通的

（ 三）赫茨伯格的雙因素理論
赫茨伯格提出兩類與員工工作滿意度相關的因素：激勵因素和保健因素。
赫茨伯格的激勵理念
具備 缺失
激勵因素 滿意 沒有不滿
保健因素 沒有不滿 不滿

啟示：一是提供保健因素，防止牢騷，消除不滿；
二是提供激勵因素，強調成就感、工作價值、責任感等，產生激勵作用。

二、過程型激勵理論
著重研究從動機的產生到採取行動的心理過程，這類理論都試圖弄清楚人們作出的努力和績效之間的關系。
（一）佛羅姆的期望理論
期望理論的核心是工作環境中的三種關系，這三種關系對員工至關重要。
1 2 3
個人努力 個人績效 組織獎勵 個人目標

1、努力——績效關系（成功的可能性）
2、績效——獎勵關系（獲獎的可能性）
3、獎勵——目標滿足關系（吸引力）

（二）亞當斯的公平理論
1、基本觀點：當一個人做出了成績並取得了報酬以後，它不僅關心自己所得報酬的絕對量，還關心自己所得報酬的相對量。比較的結果會直接影響今後的工作積極性。
2、指導意義：組織對員工給予的責任、職權、薪水、待遇、晉升、提拔的速度等因素所造成的公平性，對激勵員工的工作動機有重要的影響。

（三）洛克的目標設置理論
強調了研究目標的重要性，並圍繞目標的激勵作用進行了廣泛的探索。
1、目標的明確性具有激勵作用；
2、目標難度是中具有激勵作用；
3、及時反饋目標；
4、自我設置目標。
啟示：只有制訂合理的工作目標，才能有效的激發員工的工作熱情，提高工作績效，同時又使員工獲得滿足感。
第三節 激勵實踐
一、激勵的過程

外界刺激 目標實現行為 滿足感

需要 動機 行為
不滿足感

反饋

二、激勵的類型
1、物質激勵和精神激勵
2、正激勵和負激勵
3、他人激勵和自我激勵
三、激勵的方法
（一）人性假設與激勵方法的選擇
1、X理論
該理論強調控制和監督，物質刺激或金錢被視為激勵員工行為的主要內容，因此，要嚴格管理制度，加強物質刺激。

2、Y理論
強調的是參與管理和勁射激勵，它提供了一種民主寬容的管理方式。
（二）物質激勵
經常用的手段有薪金、獎金、紅利、股權、獎品等。注意以下原則：
1、相稱原則
2、滿足需要原則
3、即時性原則
4、效益成本原則

（三）精神激勵
經常有的手段有：
1、關懷激勵
2、支持激勵
3、信任激勵
4、情感激勵
5、形象激勵
6、榜樣激勵

（四）生涯發展激勵
就是通過幫助員工規劃個人的職業生涯計劃，並為其提供成才機會，以此提高員工的忠誠度，工作的積極性和創造性。
主要手段有：
1、用人所長
2、協同目標管理
3、參與管理

思考題：
1．關鍵概念：員工激勵
2．簡述題：
為什麼說激勵是人力資源管理與開發的重要環節？
3. 討論題：
（1）在企業中如何運用內容型激勵理論和過程型激勵理論？各舉一例來說明。
（2）在我國企業的激勵實踐中普遍存在什麼問題？請提出改進方案。
第十章 員工薪酬

1.掌握薪酬的概念以及組成；
2.掌握薪酬在組織管理中的作用；
3.了解薪酬規劃過程；
4.掌握企業核心人才的長期薪酬。

第一節 員工薪酬概述
現在，薪酬體系在新的形勢下已有了一些新的變化。
第一個發展趨勢企業在薪酬設計上要考慮：一是現實的激勵；二是要考慮長期的報酬計劃，讓員工能留得住，能在企業長期發展。
第二個趨勢就是要考慮人工成本的絕對值在提高，相對值要下降才行。
第三個趨勢就是薪酬水平已成為企業競爭力的一個標桿，因此薪酬設計對外要有競爭力，對內要有激勵性。

一、薪酬的概念
1、工資：是企業薪酬的主要形式，是企業依據國家的法律規定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給雇員的勞動報酬。
狹義的工資：指基本工資或標准工資。
廣義的工資：包括基本工資、獎金、津貼、補貼、勞動分紅等。
2、薪酬：員工從事某個企業所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現的補償，是企業支付給員工的勞動報酬。
可見，薪酬與各種意義上的工資概念都不盡相同，它的涵蓋面比工資要廣得多。薪酬的貨幣形式即為廣義的工資，工資所不包含的，是非貨幣形式的薪酬。

二、薪酬的結構
美國薪酬管理專家喬奇等人認為：
薪酬是指員工從組織所得到的金錢和各種形式服務和福利，它作為給員工的勞動回報的一部分，是勞動者應得的勞動報酬。所以，薪酬既包括貨幣形式的「財務回報」，也包括非貨幣形式的各種各樣的福利等。，是組織對員工回報或報酬的一個組成部分。

全面的薪酬
外 基本薪酬（工資）
在 獎勵薪酬（獎金）
薪 附加薪酬（津貼）
酬 員工福利
內
在 精神滿足和獎勵
薪 各種機會
酬

從員工薪酬的變動性來看，員工薪酬可以分為不變薪酬和可變薪酬：
員工薪酬

不變薪酬 可變薪酬

基本薪金 績效薪酬 紅利 股票期權計劃

短期薪酬 長期薪酬

三、薪酬的作用
1、保障作用
2、激勵作用
3、調節作用
4、綜合發揮薪酬的兩大作用

四、薪酬的影響因素

外 國家或地方法規和政策 企業的經濟實力 內
部 員 部
影 勞動力市場供求 工 企業發展目標和規劃 影
響 薪 響
因 行業工資平均水平 酬 企業經營理念和文化 因
素 素
當地居民生活水平 企業性質和員工素質

第二節 員工薪酬規劃
一、員工薪酬規劃的含義
薪酬規劃是一個企業或組織根據其內外部環境結合企業或組織的發展需要，為了有效的激勵員工的工作積極性和創造性，確保企業或組織的目標能夠得以實現，運用科學的規劃方法，對企業或組織的薪酬系統進行綜合計劃、系統安排的過程。

二、員工薪酬規劃的具體內容和步驟
1、員工薪酬規劃的具體內容
（1）企業總體薪酬規劃
（2）企業短期薪酬計劃
（3）企業長期薪酬計劃
（4）獎勵計劃
2、員工薪酬規劃的步驟
詳見圖10-4（P166）
第三節 企業核心人才的長期薪酬
一、企業核心人才與長期薪酬
1、企業核心人才
（1）經理類人才
（2）關鍵技術人才
（3）高級熟練技術員工
2、長期薪酬
長期薪酬的主要內容，就是股票期權計劃。

⑵ 人才測評的價值是什麼人才測評的意義是什麼

人力資源是最最重要的資源，人才測評在國際上已經被71%的企業所應用，目前國內企業採用人才測評的比例還很低。這需要企業管理者更深入的了解人才測評，理解人才測評在企業中的人力資源管理中的重要作用。
以「選才」專業人才選拔平台為例，為您分析：
一、選才人才測評幫助企業全面了解人才
選才人才測評系統，涵蓋個性、能力、技能三大方面。三方面相輔相成，使企業全面了解人才的個性特徵、基本工作能力、通用技能、崗位技能等。人才測評給出的系統、科學的測評報告，使管理者全面掌握被測者在職場中的表現，了解真實的被測者、職場中的被測者、被測者在職場中的行事風格、被測者的工作能力、被測者崗位技能、被測者工作狀態，為人力資源管理的全過程提供可靠參考依據。
二、選才人才測評幫助企業降低錯誤僱傭風險
一頁簡歷、半個小時面試的招聘方式，顯然不能全面了解一名應聘者。僅在此基礎上做出的人事決策難免會有偏差。
選才人才測評幫助企業HR深層次了解應聘者個性、檢測應聘者工作能力。詳細的測評報告能給出科學的面試參考建議。
專業的測評系統，不僅能提供權威的測評內容，詳盡的測評報告，更能從企業應用角度出發，從HR的實際工作角度出發，提供人才服務。「選才」在線人才甄選平台，不僅提供最權威測試試題，還提供簡歷篩選、組織招聘考試等，提高企業招聘效率、招聘精準度、降低錯誤僱傭風險、降低招聘成本，使企業能輕松實現人才精準招聘。
三、選才人才測評幫助企業培養人才隊伍
企業可以根據人才測評報告建議，得出被測者在團隊中角色，有助於企業組建最佳團隊。在此基礎上建立起來的團隊，人盡其才的同時收獲1+1>2的效果。
四、選才人才測評幫助企業提高培訓效果
根據人才測評報告中的培訓建議，企業可以有針對性的對員工進行測試，優秀的測評系統，還提供培訓效果評估服務，提高參加培訓人員積極性，使培訓產生應有的作用。
五、選才人才測評幫助企業有效激勵人才
人才測評幫助企業進行人力資源管理，人才測評報告能給出被測者工作狀態，從被測者真實需求著眼，提出合理激勵建議。企業參考激勵建議，制定有效的激勵計劃。
人才測評秉承以考選才的理念，服務於企業人力資源管理的各個環節。
了解更多人才測評信息，請登錄「選才」在線人才甄選平台。

⑶ 心理學培訓到底對企業有沒有意義呢

為什麼很多企業把心理培訓提到日程上來？這是新世紀重視人力資源發展的重要體現。現在很多企業都提出了「以人為本」的思想。究竟企業怎樣做才能體現以人為本？我想最重要的是要認識到員工是「人」。

意思是說，企業不僅是為員工提供一個工作環境，更是提供一個人文環境，員工的心就是企業的魂。如果員工的心不在一起，就等於企業散了魂。很多企業提出了創建學習型企業的口號，可是搞了一段，發現難度太大，其實根本的原因是沒有抓好員工的心理建設。創建學習型組織，不是一句口號，也不止是老闆的夢想，那是全體員工的理想。如果不去發動員工全體參與，創建學習型組織只能是一句空話。所以心理建設是人力資源建設和創建學習型組織最關鍵的環節，而心理培訓又是心理建設最重要的一項工作。

在「眾志成城抗非典」的關鍵時期，有一所高校，果斷採取措施，將學生隔離在學校。可是沒幾天，問題出現了，學生心理壓力過大，有的大發脾氣，大喊大叫，有的亂砸東西，甚至還驚動了警察。幸好學校及時明白過來，馬上組織學生搞心理培訓和集體活動，把日程安排得滿滿的，學生又找回了往日的激情和活力。

所以提前關注學生的集體心理是有著關鍵性的意義，企業也是一樣。抓企業心理就是抓動力。員工就好比汽車的輪子，再好的汽車如果輪子不走，就到不了目的地。更何況有的「輪子」還往後退。所以心理建設，就是讓「輪子」齊心協力朝著一個共同的目標前進。
做人與做事哪個重要？這個問題是每個企業都會面臨的問題。做事之前先做人，做事就是做人。但這不是一項要求，而是一項具體的「工程」。知道不等於做到。

有位經理告訴我：「我的管理方式是對事不對人。」我認為，對事是針對方法，對人是針對心態，對事的同時還要對人。事情其實好解決，而人的心態和模式卻相當不容易遷善。你對事情負責的時候，有沒有為這個人負責呢？你願不願意用心去支持和挑戰你的員工？讓他看到事情沒做好，他背後的心理狀態是什麼？有什麼固定模式限制了他？這做人的工作做好了，才從根本上解決了那件事情。」

心理培訓就是做人的工作。是針對人的心理狀態的，是開發人的潛能的，是讓人提升一個層面，從而做事的能力也上升一個台階。我們在做心理培訓的時候，會涉及很多話題，如：信任、寬容、愛、承諾、付出、負責任......其實這些都是做人的主題。當員工在這些主題里有所啟發，有所頓悟，他才會去遷善自己的心態，有效地調整行為。

為什麼企業心理培訓不僅僅是涉及工作話題？因為人在工作上所表現的態度，做事的方式，不是特殊的、意外出現的，他在生活各個領域都會以他固有的心態和模式去面對。他不會在生活上是個亂糟糟的人，到了工作崗位上就變得有條理。一個人在生活上沒有激情、沒有創造力，在工作上也是一樣的。如果一個人平常被動、不積極，那麼在工作上也肯定不是一馬當先的。

所以對事也要對人，把做人的工作作為一個具體的工程來抓。

⑷ 請問績效考核的目的和意義是什麼

目的和意義：

達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。

績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。

薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

人員激勵

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機製得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。

(4)培訓評估意義擴展閱讀

績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。

績效考核是績效管理過程中的一種手段。

概念

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。

⑸ 公司管理層外部培訓效果反饋如何怎麼定義

一般像崇簡人文中心都有反饋表啊 和公司內部培訓人員的口碑 。可以看出來培訓的效果怎麼樣，

⑹ 人力資源工作分析的意義是什麼

2012-06-18 16:58 工作分析在人力資源管理中的意義和作用：
(一)人力資源規劃
人力資源規劃強調基於組織戰略確定人力資源需求的數量、質量和結構。當戰略轉移時,組織內部會出現職位更替、工作職責變化或人員需求變化。通過工作分析可以准確地掌握這些變化並進行分析,進而明確職位設置,確定職位職責與任職者要求等要素。
(二)人員招聘
工作分析的成果文件對職位應具備的知識、技能、能力、個性品質等方面做了詳細的規定,有利於組織在招聘時做到「為事擇人、任人唯賢、專業對口、事得其人」。比如在制定招聘廣告時,應該結合職位說明書所提供的工作職責以及任職資格等信息,制定出清晰、明確的招聘廣告,使應聘者對工作有一個簡要但比較准確的了解；在進行簡歷篩選時,應該以職位說明書上面所要求的任職資格為依據,去判斷應聘者是否在學歷、專業、經驗等方面符合要求；在進行人員甄選時,更應該時刻結合職位說明書對工作提出的各項要求,對應聘者進行全方位的考查。
(三)人力資源培訓與開發
工作分析的成果文件如工作描述和工作規范等規定了具體職位的工作性質、內容和要求,這些信息可以為員工職位培訓提供信息支持和指導。
首先,通過將員工實際情況與職位說明書所規定的職位要求進行對比,可以找出二者間的差距,進而確定是否需要對員工進行培訓以及在哪些方面進行培訓；其次,可以結合職位說明書的要求,制定合理的培訓目標,並由此制定出合理的培訓課程;最後,在培訓實施的過程中,還應該以職位說明書為依據,時刻對培訓進程進行監控,保證培訓方向及質量。
(四)績效管理
在績效管理體系中,對於不同職位的績效考核方法的選擇,考核指標的設定,考核指標權重的劃分,考核周期的選擇以及考核主體的選擇,都與職位的性質有直接的聯系,因此,工作分析是績效管理體系設計的基礎。
(五)工作評價
工作評價以工作分析為基礎,根據工作分析提供的工作職責和要求等方面的信息,對職位的技能、強度、責任以及環境等因素進行綜合評估,從而確定企業內職位的相對價值排序。
(六)薪酬管理
建立薪酬體系要以工作評價為基礎,而如前所述,工作評價又是以工作分析為基礎,因此,工作分析通過支持工作評價來間接地支持薪酬體系的設計。通過工作分析與工作評價,可以優化企業內部的薪酬結構,提高薪酬體系的內部公平性和科學性。
(七)員工職業生涯規劃
通過工作分析,能根據各職位的不同特點將其進行劃分,形成不同工作類別或工作族,為建立任職資格體系提供基礎。任職資格體系可以明確每個職位等級所需的業績標准與知識能力標准,從而建立起科學並具有激勵性的職業上升途徑,實現員工的職業生涯規劃

⑺ 中醫學考研的必要性是什麼

答主是北中醫中醫學專業八年制的學生，在我看來學習中醫是否要考研是一個可以有不同回答的問題，關鍵在於學習中醫學的目的是什麼，以及個人的職業規劃，還有家庭的原因等等。

謝謝閱讀，希望能對你有所幫助。

⑻ 培訓效果評估的意義

現代企業的人力資源戰略當中，培訓算是一大塊。所有的企業都談培訓，都開始關心、注重培訓。培訓是有了，那麼培訓後呢？培訓後的效果如何？很多時候企業都認為不錯，可同樣一個錯誤還是在反復的出現。那麼如何才能評定一個培訓的最終效果。
培訓是人力資源開發的重要手段，它不僅可以為組織創造價值，而且可以為組織獲得競爭優勢，更有助於企業迎接各種新的挑戰和調整。培訓的重要性已是無容置疑，但培訓的效果如何？很多企業的培訓是「虎頭蛇尾」，只重視培訓前的過程，忽視培訓的真正效果和實效性。因此進行培訓效果的評估是十分必要的。
培訓評估是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程，包括事前評估與事後評估。事前評估是指改進培訓過程的評估，即如何使計劃更理想的信息。獲得定性數據如對培訓計劃的看法，信任，和感覺。
事前評估有助於保證
（1）培訓計劃組織合理且運行順利
（2）受訓者能夠學習並對培訓計劃滿意。
事後評估指用以衡量受訓者參加培訓計劃後的改變程度的評估。即，受訓者掌握了培訓目標中確定的知識，技能，態度，行為方式，或是其他成果了嗎？事後評估還包括對公司從計劃中獲取的貨幣收益（也稱作投資回報）的測量。事後評估通常應用測試，行為打分，或績效的客觀評價標准如銷售額，事故發生次數或開發專利項目來評價。

⑼ 如何建立企業培訓體系及建立體系的意義

建立完善的培訓體系及其意義
企業的經營，受到國際化、自由化的挑戰，競爭越來越激烈，工資越來越高漲，人力素質的提升就自然成為企業在競爭導向中，最重要的經營策略之一。提升人力素質是提高企業各方面品質、生產力及競爭力的利器，而提升人力素質最直接、有效、成本最底的方法，就是教育訓練。
本公司培訓制度如下：
一、年度訓練計劃區分為職能性培訓、階層性培訓及激勵性培訓
二、教育訓練必須由專業人員來負責，培訓部專職負責公司的內部培訓。
三、培訓的周期, 每月舉行一期培訓。
四、各部門培訓內容：
1、 普通營業人員培訓教材：《品牌文化》《專業及貨品知識》《首飾佩戴與保養知識》《櫃台及道具擺放知識》《接待及服務禮儀》《珠寶首飾消費心理分析》《珠寶首飾人文知識》《珠寶首飾銷售技巧》
2、 管理人員培訓教材：所有普通營業人員培訓內容都有，另外加上《珠寶首飾市場行情分析》《珠寶店面經營管理》《珠寶銷售活動策劃》《品牌營銷戰略》《社交禮儀培訓》《溝通力培訓》
3、 市場開拓人員培訓教材：所有普通營業人員培訓內容都有，另外加上《珠寶首飾市場行情分析》《珠寶店面經營管理》《珠寶銷售活動策劃》《品牌營銷戰略》《溝通力培訓》《談判技巧培訓》《各品牌市場優劣勢分析》《市場考察及考察地圖》《社交禮儀培訓》
五、每年年初培訓部必須編列正式的年度教育訓練預算。不能內部完成的專業培訓，可以外聘相關專業知名人士培訓。
六、制定培訓解決方案，步驟如下：
1、明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源；人手、資金、課目、師資等； 確定培訓重點項目和常規項目，確定培訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發、師資培養、建設系統、確定培訓計劃和培訓預算。
2、培訓計劃的溝通與確認這要求做好培訓報告。首先，明確報告的目的。這主要是獲得培訓相關的部門、管理者和員工的支持，以便培訓計劃的落實。其次，要說明報告的內容。如培訓的出發點、培訓要解決的問題、培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。再次，要注意報告的方法。報告方法是否得當，關繫到培訓計劃能否在培訓部門內部，獲得統一的認識。也關繫到主管領導和公司管理層對培訓經理、培訓時間、培訓效果追蹤的承諾。
七、培訓內容必須包括的內容有：
1、公司歷史教育、職業道德培訓
2、企業經營策略方針
3、企業經營的年度目標
4、企業經營的改善重點
5、企業文化
6、新員工的崗前培訓
7、各個部門都要學習與公司業務相關的專業知識
八、培訓效果追蹤與評估、培訓檔案建立
九、培訓體系流程圖
十、培訓架構圖
十一、培訓部組織結構圖
5.1.2 公司培訓案例績效評估（公司新業務員培訓）
時間：
*月5日--*月20日
地點：
本公司培訓室
培訓師：
某知名銷售培訓師 公司培訓培訓師（管理、銷售、禮儀、珠寶貨品）
學習人員：
市場開拓人員(加盟業務人員)
培訓內容：
1.企業概況：公司業務范圍、創業歷史、企業現狀以及在行業中的地位、未來前景、經營理念與企業文化、組織機構及各部門的功能設置、人員結構、薪資福利政策、培訓制度等；
2.員工守則：企業規章制度、獎懲條例、行為規范等;
3.財務制度：費用報銷程序及相關手續辦理流程以及辦公設備的申領使用；
4.實地參觀：參觀企業各部門以及工作娛樂等公共場所；
5.上崗培訓：崗位職責、業務知識與技能、業務流程、部門業務周邊關系等。
6. 如何開發新市場，包含以下內容：業務員的基本素質培養。如何尋找目標客戶？ 如何接近目標客戶？ 讓你的客戶喜歡你；管理好你的客戶；促成締結的幾要素； 從拒絕中尋找新商機。關系營銷，客戶關系管理。
7.根據公司培訓制度選取培訓教材。
培訓評估：
* 現場影響力 受訓人是否產生呼應、共鳴，培訓現場氣氛、秩序；
* 觀念導入度 受訓人是否接受到新的觀念、理念；
* 知識更新度 受訓人是否接受到新的知識體系；
* 技能改善度 受訓人的管理技能是否得到改善；
* 生產率提升率 受訓人的生產效率
* 分別員工級別，設計調查問卷；
* 隨機抽樣員工訪談；
* 對講師進行隨機抽樣訪談；
* 對已離職人員進行隨機抽樣訪談；
* 相關性分析、綜合評估。
5.2 針對加盟商的培訓體系
5.2.1 針對加盟商的培訓制度
一、每年舉行一次對加盟商的培訓、溝通。 應該主要包括店面經營策略方針、店面經營的年度目標和店面經營的改善重點。
二、每年舉行個加盟商店長或經理的培訓。加強品牌營銷戰略培訓，廣告及策劃活動培訓。
三、每年舉行一次各加盟店和直營店的營業員代表的培訓。
四、各大區不定期舉行一次集中培訓。
五、對公司的促銷活動實施前和新系列產品上市前要進行培訓。
六、每次促銷活動前除培訓，還應該在其加盟店或直營店內指導活動。
5.2.2 培訓加盟商實例
培訓內容：《品牌文化》《專業及貨品知識》《首飾佩戴與保養知識》《櫃台及道具擺放知識》《接待及服務禮儀》《珠寶首飾消費心理分析》《珠寶首飾人文知識》《珠寶首飾銷售技巧》《培訓指導促銷活動》
銷售目標：完成良好
培訓意義：塑造本公司品牌較為明顯的競爭優勢，為以後的長遠經營打下基礎。拉動終端銷售，提升品牌口碑傳播。

⑽ 申請世界遺產有什麼現實意義嗎

申請世界遺產肯定是有現實意義的，粗略的分一下的話主要，主要有以下幾個方版面。
1.對於本國的名勝古跡保護方權面有一定的優勢，如果一個項目申遺成功那麼國家對於世界級遺產的保護情況是有一定的應性要求的，能過給予一定的經費支持，對古跡內的東西進行修繕，並列做一定的保護措施。對於故宮，長城，就是很好的例子，能夠將我們的文化留存給後人研究觀賞！！