培訓與績效考核
㈠ 如何對企業培訓進行績效考核
要分步來，不能來硬的
，下面的方法供你參考，馬上無憂有這方面的培訓資源：
1、詳細的回崗位職責描述答及對職工工資的合理培訓；
2、盡量將工作量化；
3、人員崗位的合理安排；
4、考核內容的分類；
5、企業文化的建立，如何讓人成為「財」而非人「材」是考核前須要考慮的重要問題。
6、明確工作目標；
7、明確工作職責；
8、從工作的態度（主動性、合作、團隊、敬業等）、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價；
9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標准（比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明）；
10、給員工申訴的機會。
㈡ 求月度績效考核管理辦法和員工培訓管理程序
這個的話要視貴公司的行業和業務內容來說的，給具體點的話才能有具體專的解決方法。
不過屬做績效考核最主要的還是需要有一個完善的績效考核體系！！有了一個完善的考核體系後如果可以的話再上一個人力資源管理系統，那績效管理就非常簡單了！！說到人力資源管理系統，推薦我正在使用的8thmanage，這個系統做績效管理還是非常有幫助的！
http://www.8manage.cn/hr/hrmanagement.php
給你參考下！
㈢ 培訓如何與績效考核結合
我見過的有兩種方式:
一是必須參加某些課程且合格才能晉升
二是根據參加培訓的課時核算績效
㈣ 請問績效考核的目的和意義是什麼
目的和意義：
達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
促進成長
績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。
績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。
薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
人員激勵
通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機製得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。
(4)培訓與績效考核擴展閱讀
績效考核（performance examine），是企業績效管理中的一個環節，是指考核主體對照工作目標和績效標准，採用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統工程。
績效考核是績效管理過程中的一種手段。
概念
績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標准和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，並運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。
㈤ 怎樣做好店長企業管理與績效考核培訓工作
勝者集團企業管理績效考核培訓內容
1、什麼叫管理?
①讓個人步調一致地干好同一件事。
即：通過計劃去領導一個組織，讓別人去按計劃和制度去幹事。
此稱：「管理」。
②、管理是一個過問和整理的過程。
即：我管(過問)事，你幹事(整理、治理)。
③、管理的內涵及要素：計劃、組織、制度(制約)、領導、控制、速度、成本、價值、利潤。
④、管理的定位：組織與服務
⑤、管理的手段：目標與激勵(獎與罰)、評價與回報。
⑥、管理的目的就是：規范行為、形象，全面提升企業的盈利能力。
2、民營企業與國營企業的區別
①、民營企業是為了明天的生存與發展而。
②、國營企業是為了解決昨天和今天的問題而。
3、企業領導者構成
①、權力或影響力的形成和應用
②、合適地應用激勵機制來完成戰略目標實施
③、著眼於服務與溝通(跟蹤)
④、善於調控(調平、控制)
⑤、營造組織氣氛、建設組織文化、形成崇尚(上進、創新)精神。
⑥、致力於創新和變革
⑦、靈活地應用激勵手段
a、激勵手段是提高效率的基礎保障。
b、正確地應用激勵手段可以提升效率完成的質量。
4、企業管理中的解決問題法則
①、一號人物(老闆)
解決企業架構、體系和戰略方向、資金等問題。
②、二號人物(執行人)
解決戰略計劃的制定、目標任務的落實，團結一班人，把事做對、把事做好。
③、企業出現問題的解決途徑
a、讓能人為你(運作資本、制度和架構體系);
b、能者上、智者側、閑者下、打造一個公平的競爭體系;
c、把復雜問題簡單化，簡單問題數據化，數據問題程序化，程序問題體系化;
d、在戰略思考中要把問題長遠化、科學化和目標化。
④、解決問題注意方面
a、要有「一主多輔」方案
b、轉移、分解問題時一定要因地、因時、因事、因人而定。
要找出問題的焦點，並分析問題的因果。
c、要研究可能影響決策的因素所在。
5、企業管理的原則
①、管理方針：原則(人格、人性、道德，及企業整體利益)永遠大於利益(個人利益、部門利益、企業短期利益)，監督與信任同行!
②、管理原則：
a、統一認識，堅決執行、堅持學習，持續創新;
b、任何崗位和人都處於機制、目標、責任與淘汰、評價、績效回報體系之中;
c、下屬向上屬不得只提空洞的意見或建議，必須附解決方案;
d、下屬必須在原則上服從上級;
e、企業的一切均全力為經營服務，全員目標考核(績效)均與經營結果掛鉤;
f、必須發揚批評與自我批評，增強全員相互服務意識、增強危機意識，增強節約意識，提升創新能力。
g、實行全員成本控制原則。
[與工資、晉級掛鉤]
6、績效考核與機制建設
①、定義：
a、領導者行為決定了組織行為，領導的文化左右企業文化;
b、機制建設必須是建立在企業對戰略目標計劃的需求基礎上;
c、評價能力是企業行政和財務的基礎，是企業管理(尤其績效管理)能力的體現，是執行力的推動能量;
d、績效管理的八字原則：
質量：產品、服務、創新;
速度：時間、進度、時效;
成本：人、資、時、材;
安全：人、財、企;
②、組織變革是圍繞著企業戰略目標實施過程中的變化而變化的，是為實現企業戰略目標計劃而服務的。
③、部門計劃要緊緊圍繞著企業整體戰略計劃而定，應始終如一地關注顧客價值的實現，始終如一地關注企業的利益最大化。
④、績效內部考核的手段及內容：
a、機制激勵標准、方法和手段(措施);
b、指標及量化標准(目標任務，即：責任、時間、經營指標、管理指標);
c、放權(有多大責任，必須有多少權力);
d、服務(上一級對績效考核者完成目標任務過程中的服務與支持。
領導給下屬責任與權力的同時，必須還要給予一定的、及時的支持、配合和服務);
e、業績評價(依據目標任務和機制激勵標准，對責任人的人事、行政、財務、時效、服務、質量、安全、利潤、成本等進行綜合業績考核和評價);
f、誠信回報(根據業績評價的結果，依據機制標准對責任人進行獎或罰);
g、責任與淘汰(一個部門責任人，其承擔的責任是部門目標計劃的實施和部門綜合管理，連續目標考核不合格的責任人應該降級使用);
⑤、管理措施細述
a、目標(指標任務)
經營指標：做什麼產品?定什麼價?
賣什麼貨?如何渠道建設?
完成怎樣銷量、怎樣的利潤?
費用如何控制?
什麼時間完成?
b、管理指標：
用什麼人?
定怎樣的機制?
核心競爭力范圍內如何進行競爭?
如何評價、如何獎罰?
c、放權與分配
給予一定的權利和自我生存的空間
分配經濟的、精神的、崗位的利益
d、通過放權和分配後調動了下屬的思維能力、智力的提升。
實現了經濟的、精神的、崗位的分配和升級，或降級的責任落實，用機制和人才戰略保障了企業執行力的提升。
e、強調目標任務完成的時間限制約定。
⑥、績效管理的總結
a、勝者集團企業經營管理的戰略目標必須層層分解和落實，在分解落實過程中必須做到放權、放開、放膽地創新，快速行動;
b、指導思想是：機制放權、機制分配、機制評價，全面提升組織能力，實現回報與責任的落實;
c、目標需要管理才能體現價值;
d、不同層次的單位和個人都有兩個指標任務。
一個是經營指標(量化的數據)，一個是管理指標(專業的技術，是管理價值指標)。
⑦、績效管理文化的建設(宣傳、鼓動、推進)
a、從宣傳開始，通過宣傳而引導員工的行為，並提升員工的接受(承受)力;
b、通過企業管理培訓來提高執行力，增強企業戰略目標實施的認同度和責任心;
c、溝通，管理者一定要溝通。
對每個目標任務的下達，必須溝通和引導，使每個責任人都能清晰自己的責任和任務;
d、要通過溝通交流，使全員明白企業的經營目標永遠與他們得能力和工資掛鉤;[企業是否虧損就是營運管理者能力真實體現的「刻度」!]
7、勝者集團企業績效管理中的效率關鍵點
①、每一個管理環節履行的目標必須明確。
②、多環節應流暢無阻(時間等待和浪費為零)
③、按時、按質提供或相互提供各相應環節所需要的資料、原料、服務。
[信息共享]
④、凡關鍵控制點應予以重點控制。
勝者集團企業管理程序需要反復進行的，需要在管理表單中如實記錄過程。
⑥、要建立績效的管控體系，尤其是信息流體系，在管理過程中用體系標准來規范和約束、指導、促進下屬的。
一定要注重對管理過程中的各項信息及時收集、整理、研究、反饋(向上、向下)和儲存。
⑦、時效限定必須明確和嚴肅，這是評價之一。
上海勝者教育集團希望能夠幫助到您，滿意請採納。
㈥ 如何做好培訓部門的績效考核工作
說起來，培訓我們HR似乎人人都耳熟能詳，其實，培訓也不是一件簡單的事情，何況這家公司的培訓部門已經能夠獨立成一個部門時，應該這個培訓部承擔了很多的職能和工作要求。所以從樓主的表述我想到，如果只是以工作閑忙等淺層次指標來看培訓工作的價值，要想做到培訓部門有效評估，我判斷還有很長的路要走。
說到要得要領，我就我想到那個「不得要領」的成語故事，這個故事的主角就是大名鼎鼎的張騫。西漢時，有一個民族叫"月氏"(今甘肅、青海之間)，被匈奴打敗之後，只好遠遠逃走，他們仇恨匈奴，時刻都想報仇雪恨，但苦於沒人相幫，只能暫時忍氣吞聲。漢朝正想打敗匈奴，漢武帝從投降漢朝的匈奴人那裡得到這個消息後，便想派使者前去聯系月氏，一起來消滅匈奴。但通往月氏的道路須經過匈奴。公元前139年，博望侯張騫受命出使月氏。經過匈奴時，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，張騫也娶了妻子，有了兒子。但即使這樣，他也沒有忘記皇上交給的任務。後來，張騫帶領部下趁匈奴不注意，逃了出來，繼續尋找月氏。由於月氏國王當初被匈奴殺死後，國人立他的太子做國王。新國王便帶領臣民向西進攻大夏國(在今阿富汗北部)，佔領了大部分領土，因為那裡土地肥沃，物產豐富，很少有外敵騷擾。隨著安逸的生活和歲月的流逝，月氏人向匈奴人報仇的念頭也逐漸淡薄了。當張騫等一行人來到之後，和他們談起抗擊匈奴一事時，月氏人根本提不起什麼興趣來，言談話語也不得要領。最後張騫等一行人只好掃興地返回了漢朝。
這個故事說明幾個要點：
1、戰略意圖要明確。
2、要想完成任務，除了明確自己的戰略目標，還得明白合作方的戰略目標是否和我們一致。
3、如果合作方沒興趣，覺得沒價值，就做什麼都不頂用。
4、凡事都有個時間性，你在堅持別人也可能是共同的目標，但結果是時間流失，對方的目標早已改變。
二、從培訓作用看培訓評估的價值
培訓是為了達到統一的技術規范、標准化作業，進行知識豐富與更新，提升操作技能和工作水平，並最終達到統一理念凝聚士氣的作用。
能有獨立的培訓部門，說明培訓在公司處在較重要的位置，並且培訓數量、人次、頻次都很多。所以做好對培訓部門的評估，也是推動培訓質量、效果提升的一個手段和工具，也是樹立培訓部門形象的好時機。當然，所有面臨的挑戰，一旦過關都是榮耀。
三、從培訓作用談如何對培訓部門進行評估
所以培訓效果主要包括以下四點：
1、提升技能水平和工作能力的培訓的根本。
工作通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，提升戰鬥力，個人能力，工作能力的訓練都稱之為培訓。
2、培訓傳遞公司價值觀與基本要求的活動。
特別表現在給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的正確思維認知、基本知識和技能的過程。
3、推動組織與個人績效提升。
培訓需求一般是產生彌補團隊與個人與組織要求之間的差距中產生的。所以提升績效無論多麼難評估，但這個作用肯定是培訓設計中要考慮的一個點。
4、推動變革或理念轉變。
培訓容易被忽視的一個作用就是，推動理念、觀點的統一與傳遞，特別是面對日新月異的變化，VUCA時代來臨，培訓很多時候都是在傳遞新的管理目標、管理要求，比如說，公司要進行工廠制企業公司化改革、混合所有制改革等，這些全是2017年以來的新政策新趨勢，我們這個時候所做的培訓，很多時候都是在幫助推動變革。所以這個也應該作為有效評估培訓部門業績的一個考慮內容。
四、從培訓多個層面評估
培訓工作是一件系統工程，涵蓋的面很廣，上到公司管理戰略、老闆意圖，下至參加培訓的員工培訓訴求。我很喜歡訴求這個詞。我為什麼沒有用員工培訓需求。因為訴求是員工已經表達、表示出來的需求，我們一定要盡可能去滿足。如果說是潛在的、未能說出口不知道如何表達的需求，我們沒能體會、理解和實現，那是可以忽略和原諒的。
1、老闆、部門領導評估年度計劃
年度培訓計劃經過徵集與編制後，可以先向老闆、部門領導進行意見徵集。這時候，基本上一個全年培訓工作的總任務量、月度培訓工作量（包括次數、人數、時間量）、培訓內容分布、培訓覆蓋人群、培訓意圖都已經十分清楚了。
序號培訓名稱培訓主題培訓對象培訓人次培訓時間培訓時長培訓地點培訓主講培訓形式
所以，這個時候，實際上我們培訓部門的工作結果展現，已經通過培訓計劃的形式，通過了老闆、高層領導、部門領導的審核了。
2、正確認知培訓工作量與時間性的分布
培訓是為生產經營服務的，所以它基本上要與生產經營服務的節奏不重疊為上佳。
至於每個月的工作量，顯性的量多量少就不是評估培訓質量這個問題的關鍵。
也許7月安排得多，那是因為剛開完半年會總結，加之下半年9月有職稱評定，所以我們可能在經營、銷售、公需課培訓、專業課培訓等就會安排較大的頻次和課程量。一月、二月安排得少，一來一般是年度工作總結時，整個公司年底的工作都非常飽滿，別說培訓，能把年會順利找個日子辦好都困難，這會兒就讓培訓佔用上上下下各位的時間了。何況，培訓部門在整個公司所做的培訓，很多培訓資料也是HSE、ISO9001等質量管理體系內外審的重要支撐，如果是集團公司的一分子，公司還得面對集團公司對培訓的考核，所以，培訓部門自己也要對培訓資料、工作進行梳理、匯總。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各員工培訓情況的電子表的整理工作量都非常巨大。
3、參訓幹部員工評估
梨子種給誰吃，誰就有發言權。參訓幹部員工感興趣的點＼關注點＼需求點＼痛點才是我們培訓的方向。我們可以借鑒評估培訓師的辦法結我們每次的培訓及年度培訓進行評估。當然，這個評估對於了解幹部員工需求及價值偏好有很大幫助，對於融洽培訓部門與被培訓者關系也大有助益。
4、人力資源評估。
人力資源作為專業職能部門，可以站在專業管理的角度進行評估。
五、培訓工作除了顯性的開場培訓還有什麼
培訓包羅萬象涵蓋的形式非常之多，除了PPT課程授課外，還有推薦在職教育、網上課堂、輪崗培訓的組織、師帶徒、學習型小組建設等。所以，我們必須搞清楚，公司裡面有多少培訓形式，是被忽略或未被重視的。
舉例來說，輪崗培訓，這是職業生涯規劃的一部分，在這個培訓環節，我們需要有制度建設、人員篩選、人員輪崗配置、接收單位洽談與工作安排、輪崗人員工作程序記錄、工作效果評估等很多工作，很多時候，一般還得組織相關部門領導、直屬高層領導、專家等組織開一次PPT輪崗工作成果匯報。所以，沒有工作是簡單的，只有我們把工作想簡單這一說。
六、別讓培訓部門成為績效評估的犧牲品
柯氏四級評估時，第四級就是培訓效果最難於實現。即使在培訓發展做得很多美國企業，能夠使用的概率也就在10%左右。
所以怎麼運用績效進行評估就是門學問，要不人力資源部的分支培訓部門自己就成了績效評估的犧牲品。所以評估工作一定要得要領。
七、培訓評估的要點
1、建議從培訓體系建設入手設置指標
1）培訓制度建設進行情況
培訓制度完善、修訂、新增及完善情況；
2）培訓硬體建設進行情況
是不是有各種設備、設備使用率。
3）培訓組織建設情況
有獨立的培訓部門、培訓工作分配及承擔職能如何。
4）培訓資料完備性
培訓資料是個關鍵管理環節，但易被忽視。
2、培訓工作效果評估
這個時候才是培訓細節的評估。包括培訓次數、人次、效果等。都可以放在這個部門來做。如果要評估，最好請參加培訓的領導及員工作評價。可以從培訓主題選擇、培訓形式、培訓效果、培訓建議等方面進行綜合評價。
1）培訓計劃完成率；這個是基本指標。這個指標的考核有個小竅門，就是一定要了解計劃做出調整是正常的事情，關鍵只要處理得當就OK。比如，你年初按以往發生設計的有企業法人安全培訓，結果區安監局今年改變了企業法人安全培訓要求，沒有這項培訓了，您是給它算完成呢還是算不完成培訓？我在實際操作中根據內外審專家的經驗，最後總結了一下，就是您可以在培訓中增加一個「培訓變更單」，培訓計劃的增項、減項、改變項都可以做出調整。比如，這個培訓減項，只要有通知取消這項培訓，原因說明，以及主管領導簽字這個「培訓變更單」，就可以視同完成；如果他們用新的培訓替換這個培訓，也視同完成。另外，你本來開的是一個面向部分員工的培訓，可是因為今年經營政策有調整，需要另外一部分幹部員工了解掌握這個部分，可以做個增項，培訓增項的內容可以提前設計好：增加人數、增加內容、增加時長等都可以。
2）培訓工作量：總時長、培訓人次；
3）培訓新增課件數量：這個是培訓質量關鍵的一個環節。
4）培訓師的培訓及新增培訓師。這個是生生不斷培訓能夠進行下去的活水。
5）參訓幹部職工意見或滿意度評估。
6）培訓推動年度重點工作中的參與度等。培訓總會涉及企業經營中的一些重大工作，設計這個專項指標，有利於正確評價培訓部工作以外，最重要的是有利於推動培訓部門積極參與並推動企業管理各項重大工作的推進。
培訓是為提升績效服務的，別傷了培訓部門前進的心最好，不傷心最好的方式就是客觀、公正、科學評價。既要考慮短期指標，還要了解培訓對企業的長期影響力。記住一句話，我們別成為數字的奴隸。還要既能看到眼前，還要能夠看到未來。
總之，培訓評估一定要得要領，一定要跟上老闆、公司的戰略安排；一定要跟上部門與員工的培訓訴求；一定要掌握培訓工作內容的多樣性；一定要既能評價顯性部分價值還要能評價隱性部分價值；一定要能既有數據指標，又要有合理的非量化指標。所以指標設計一定要從多個方面入手進行評估，要不就不能全面表達培訓的價值與工作意義。至於是不是能夠解決績效的問題，那就是我們從優秀追求卓越的問題了。別為了績效評估而做績效。還要抓住你想從培訓得到什麼，你就評估什麼這個重點。
㈦ 如何對企業培訓進行績效考核
今日社會
每個社會崗位
都有
一本書
叫做：
《崗位工作描述書》
國法庄嚴國法尊嚴