績效考核培訓ppt
A. 如何對績效考核進行量化.ppt
應該很好量化吧 對下屬來說 應該是以結果為導向，根據結果去反推過程是否合理； 比如 老闆告訴那個銷售 你要努力干 不然我會辭退你， 這種下的任務是模糊的；銷售以為的努力干是干10萬 老闆心中可能是20萬 所以 正確的應該是 老闆告訴那個銷售 當月最低20萬銷售，否則我是不認同的； 在這種情況下 那個銷售就非常明確目標了 朝著20萬干；而老闆就要反推他的過程 按照這個過程 是不是能完成20萬， 如果按照他那個過程都完不成20萬 就算他在努力 都沒用了 可以提前吧資源給別人搞了， 優勝劣汰
B. 常用的幾種績效考核工具.ppt
關鍵績效指標法，平衡積分卡，360，這些都是績效考核的工具
C. 員工績效考核怎麼用ppt表現出來
對本企業特殊性，實事求是，
探索出適合本企業的具可操
作性的方法；那種為追求形
式的完美而忽視實效性的做
法，是大錯特錯的，我的觀
點是：實用的才是最好的。
四、怎麼考核——考核的方法和程序
5、考核方法種種
——評級量表法
是最普遍、最常用的方法，考核者根據量表對
工每一個考核項目的表現作出評價和計分
——關鍵事件記錄評價法
通過觀察，記錄下有關工作成敗的關鍵性事實
——適合京安的方法與考核創新
以評級量表法為主，結合關鍵事件記錄評價法
制定符合京安管理現狀的考核辦法
6、考核的時間安排
高級管理層
中級管理層
普通員工層
職級層次
開始時間
季（月）末2天
執行天數
半年（季）末5天
年末10天
5天
10天
20天
四、怎麼考核——考核的方法和程序
註：某集團公司考核案例
四、怎麼考核——考核的方法和程序
7、考核中應注意的幾個問題
（1）重視思想引導，觀念先行
（2）堅持原則，維護考核的嚴肅性
（3）合理評價技術層面的作用
（4）注意把握量化指標的「度」
（5）注意非量化指標的主觀性成份
（6）防止考核誤區
四、怎麼考核——考核的方法和程序
（6）防止考核誤區
A過於繁瑣，簡單問題復雜化（考核成本）
B過於僵化，生搬硬套，不懂得採用靈活方法
C過於迷信技術分析，而忽視其它非理性因素
D傳統的思維定勢帶來的誤區
（主觀、偏見、光環、從眾等）
E考核者本身不能以身作則
五、誰考核誰——考核的主體與客體
1、360°全員考核
——每個人既是考核者又是被考核者
（1）上對下的考核（80）
——體現在經常性的考核工作中
（2）平級考評（10）
——體現在考核後組織的各種評議會上，其結
果有參考意義（分部門評議）
（3）下對上的評議（10）
——體現為不定期的員工滿意度調查
五、誰考核誰——考核的主體與客體
2、關於考核的培訓
——無論考核者、被考核者都要參加有關培訓
3、溝通在考核中的重要作用
（1）考核者與被考核者心靈之間的橋梁
（2）實現良性考核的途徑
（3）考核過程的價值（只重結果的弊端）
（4）防止衍化為警察與違規者的關系
D. 如何有效推進績效管理.ppt
評估差的不高興，說是領導給小鞋穿，不公平！ 評估好的也不高興，「評估結果優秀是我辛苦工作的結果，但有什麼意義呢，你看某某某，他做什麼了？我真不知道他為什麼也能評為優秀。」 績效管理，就像捅了一個大大的馬蜂窩------ New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 公司層面可能存在的問題 人力資源部可能存在的問題 直線經理可能存在的問題 員工可能存在的問題 績效考核方式可能存在的問題 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一個重要的原因是企業沒有認清績效評估和績效管理的區別，誤把績效評估當成了績效管理。 事實上，績效評估並不同於績效管理，要想真正起到績效評估的作用，就必須在企業內建立起一個績效管理的系統。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 員工的表現為什麼不盡人意？ New Sun Management Consultant Co.,Ltd 如何設計一個好的績效管理系統，把這些隱患扼殺在搖籃里？ 這就需要做預防性管理。 預防性管理是什麼？就是吸取別人的教訓，防止你公司再出現這類似事情，這就叫預防性管理。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 績效管理怎麼幫助企業增加競爭優勢 提 高 工 作 績 效 作 出 正 確 的 雇 佣 決 策 降 低 員 工 流 失 率 促進員工成長與發展 做 好 人 力 資 源 規 劃 改 善 上 級 與 員 工 溝 通 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一個標準的績效管理流程圖 行動發展 績效目標 崗位設計 績效評估 管理績效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第二講 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 績效產出論認為：績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產出、目標、指標等。 績效品質論認為：應強調被評估的員工品質怎麼樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。 績效行為論認為：績效是員工在完成工作過程中表現的一系列行為特徵；諸如工作能力、工作態度、協作意識等。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 績效，首先是結果的好壞，但常常向產生結果的原因方向延伸，逆向追蹤因素。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 常見績效表示法 績效派生的含義 績效因素 具體表現 應用環境 幫助達成需要結果或對結果優劣有影響作用的因素 個人品性 積極性、價值觀、主動性 促進達成同樣結果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小於其他因素變化所投入的成本時，本因素即首先代表績效 個人有益能力 愛動腦筋、人際關系 行為過程 按規則制度辦事 管理機制 激勵、互助 工作環境 讓工作者心情舒暢 時間 工作效率、按時完成 標准 達到點位 方向 策略、路線、規劃 指令 定目標、工作方法 計劃 時間表、措施、檢察點 工作場所 5S New Sun Management Consultant Co.,Ltd 部門績效 個人績效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 績 績 管 理 績 績 考 評 New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程； （2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是管理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。 （3）績效管理二十四字真經 以發展為導向，以溝通為紐帶，以管理為支柱； 以考評為手段，以激勵為引擎，以培訓為跳板； New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）績效考核出現於20世紀70年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評員工為公司做了什麼。它混入了對公司整體目標的協定，還有對目標結果的評估。 （2）評估被用於公司整體的績效，並且要跟員工個體的目標結合起來。 （3）考核將有助於雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內使用並指導其如何改進缺點。 所以，績效考核是管理的一個點的問題，就是給員工打分。通過考核，怎麼利用這個分提高他們的能力 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 績效管理 績效考評 ·一個完整的管理過程 ·管理過程中的局部環節和手段 ·側重於信息溝通與績效提高 ·側重於判斷和評估 ·伴隨管理活動的全過程 ·只出現在特定的時期 ·事先的溝通與承諾 ·事後的評估 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 十八般武藝 選擇績效管理工具（一） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、排序法 2、平行比較法 3、硬性分布法 4、尺度評價法 5、行為觀察量表法 6、關鍵事件法 7、360度考核法 8、目標管理法（MBO） 9、關鍵業績指標法（KPI） 10、平衡計分卡（BSC） 1、排序法 2、平行比較法 3、硬性分布法 4、尺度評價法 5、行為觀察量表法 6、關鍵事件法 7、360度考核法 8、目標管理法（MBO） 9、關鍵業績指標法（KPI） 10、平衡計分卡（BSC） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 績效目標管理 定義 目標管理，又叫成果管理。其目的在於結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。 ◆1954年 比德·得魯克 《管理的實踐》 提出「每一項工作都必須為達到總目標而展開」； ◆1960年 道格拉斯·麥格雷戈 《在企業中的人的因素》 提出「綜合與自我調整」——自上而下制定管理目標； ◆1961年 喬治·奧迪奧恩 《管理目標的制定》 提出「管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據每個管理人員對自己的成果的預想來規定每一個人的職責范圍，並用這些價值標准來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。」 New Sun Management Consultant Co.,Ltd （1）設定目標 （2）執行計劃 （3）檢查 （4）自我調節 （5）評價(考核） 結合此流程，你認為企業目標管理中通常缺少哪些步驟？將導致什麼後果？ New Sun Management Consultant Co.,Ltd 目標管理中的目標有獨特意義 1、這個目標必須是上下級員工一致認同的 2、這個目標必須符合SMART原則 3、目標最好有個人努力的成分 4、目標最好存在於一項完整的工作中 5、目標越少越好 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 上司 程序 部下 建議要求 目標設定 參加 委託工作 實現過程 自我控制 上司評價 成果評價 自我評價 領導權 交流 促動因素 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、整體績效取決於系統最短的那塊板 2、有效地解決系統短板，可以提高系統 的績效 3、隨著環境時間的不同，短板也在時刻發生變化 4、注意別讓新的短板無法解決 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、分析現狀 2、確定目標 3、找出制約因素 4、尋求解決辦法 5、預測辦法實施後的變化 6、對變化進行分析 7、選擇合適的方案 8、實施方案 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第四講 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 企業建立分層分類的關鍵績效評價體系，高層領導採用述職報告制度，中基層員工採用季度績效考評制度，操作層員工採用月度測評制度。績效目標的設立源於企業的戰略目標和職位的責任，對中高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核更強調行為過程，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。 New Sun Management Consultant Co.,Ltd KPI 1 SMART原則 S——Specific（明確、具體） M——Measurable（可量化） A——Attainable（現實的） R——Realistic（可達成的） T——Time—bound(有時間限制） New Sun Management Consultant Co.,Ltd KPI 2 FEW原則 F——Focus on Main Area(指標集中在主要方面，不必要面面俱到，尤其是例行工作排除之外。一般不要超6條） E——Employee Join In(必須有員工參與，雙 向的） W——Weight Trade(不同指標之間，應該有不同權重） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、顯性業績部分，能夠讓人們覺得非常出色 2、基礎工作，是支撐顯性業績產生的基礎 1、顯性業績部分，能夠讓人們覺得非常出色 2、基礎工作，是支撐顯性業績產生的基礎 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 主要業績指標 獎賞 不獎 不罰 區域 懲罰 基礎指標 基礎指標管理 措施要求不斷 進步， 不能墊底 優秀線 基本要求線 基礎指標處罰區 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 戰略 戰略 BSC BSC 差距分析 差距分析 業務計劃 業務計劃 個人計劃 個人計劃 報酬 報酬 程序活動評量 組織績效的新渠道 反饋 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 戰略性的平衡記分卡 戰略性的平衡記分卡 戰略與設想 內部經營過程 要股東和客戶滿意，哪些業務過程我們應有所長？ 目標 評估 指標 計劃 財務 要在財務方面取得成功，我們應向股東們展示什麼？ 目標 評估 指標 計劃 學習與成長 要實現設想，我們將如何保持改變和提高的能力？ 目標 評估 指標 計劃 客戶 要實現我們的設想，我們應該向客戶展示什麼？ 目標 評估 指標 計劃 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 遠景和策略 財務 目標 評價指標 為了使財務 資本報酬率 活動成功， 收入增加率 我們應該如 現金流 何向股東展 示 學習和成長 目標 評價指標 我們將如何保 員工滿意度 持我們的改革 員工穩定性 和成長的能力 員工缺勤率 員工盈利性 客戶 目標 評價指標 為了實現我 市場份額 們的遠景， 客戶滿意度 我們應該如 老客戶維持 何展示給顧 新客戶開發 客 顧客排序 內部經營過程 目標 評價指標 為了我們的股 新產品開發 東和客戶滿意， 交貨期 我們應該怎樣 投標成功 內部經營 次品率 時間 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 第五講 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 考核結果不應停留在紙面上 合理的績效目標 明確的績效標准 績效輔導和客觀績效記錄 員工績效改進和技能發展 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 績效反饋 目標導向 及時、持續 具體相關 富有成效 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 4 觀察與反饋 尋找問題與原因 教導分析 改善計劃 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 反饋的時候，要描述，不要判斷。要側重表現，不要攻擊性格，要有特指，這是給別人反饋要注意的，也是很難做的。 反饋時的三個特徵 要描述，不要判斷 側重表現，而非性格 要有所特指 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 「 圖 1 3 － 1 漢堡原理示意圖 漢堡原理（ H a m b u r g e r A p p r o a c h ） ◆先表揚特定的成就，給予真心的肯定 ◆然後提出需要改進的「特定」的行為表現 ◆最後以肯定和支持結束 New Sun Management Consultant Co.,Ltd BEST Behavior description（描述行為） Express consequence（表達後果） Solicit input（徵求意見） Talk about positive outcomes（著眼未來） New Sun Management Consultant Co.,Ltd 績效考評中常見的十大誤區 像 我 暈 輪 較 應 政 治 壓 力 寬厚 性與 嚴厲 性誤 差 馬 太 效 應 盲 點 近 期 行 為 偏 見 從 眾 心 理 趨 中 趨 勢 個 人 偏 見 定 勢 New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 周期長，操作起來相對比較簡單，對員工的激勵作用降低，尤其在人員流動大的地區。 周期短，操作不容易，對企業的績效管理系統要求很高！ New Sun Management Consultant Co.,Ltd New Sun Management Consultant Co.,Ltd 在組織層級內綜合所有員工排序，員工雖然知道每個月的考核成績，但不會知道這樣的成績能夠排到什麼樣的位置上！就可以將重點從關注考核分數轉移到關注績效本身 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 一個是說明被考核者的成績，一個說明管理者的成績。被考核者的成績好壞，與管理者是有直接關系的 一個是說明被考核者的成績，一個說明管理者的成績。被考核者的成績好壞，與管理者是有直接關系的 New Sun Management Consultant Co.,Ltd 1、 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。 2、 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。 3、 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。 4、 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。 5、 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。
E. 如何讓績效考核發揮更大作用.ppt
績效是激勵手段之一，要達到好的激勵效果，需要的是企業訴求和員工訴求的結合，績效考核的過程和指標反應的是企業的訴求（即企業對員工的要求和期望），而績效結果的運用就應當能夠盡量滿足員工的「訴求」。只有績效考核的結果和員工訴求緊密結合，才能充分發揮激勵的效果。那員工訴求是什麼呢？員工在企業工作所希望得到的無非是物質回報和各類非物質的回報。從這個角度來看，績效結果的運用可以從以下方面考慮：
1.績效結果和物質回報關聯：
（1）薪酬獎金等的發放相關聯：績效考核結果和員工績效工資相關聯；和季度、年度獎金相關聯；和項目獎金等專項獎金相關聯；
（2）和漲薪/降低相關聯：在調薪時把某個周期內的績效結果作為重要的調薪依據，決定員工的薪酬是否上漲，薪酬漲幅；對於績效差的員工，實施降薪等
（3）和差異化的福利設計相關聯
2.績效結果和非物質回報的關聯：
（1）榮譽：年度的評優樹先時，把員工績效結果作為重要依據，用於樹立績優員工作為榜樣；日常對績效優異員工的口頭表揚、書面表彰等；
（2）職位職級晉升/降低：和員工的職位或職級的晉升相關聯，用於幹部的選拔等，使績效優異的員工得到更快的晉升或更多職業成長機會，對績效差的員工予以降級、降職等。
（3）成長提升：得更多的培訓機會、重點培養的機會等，幫助員工進行職業發展規劃
（4）輔導改善：根據員工的績效結果，制訂針對性的輔導改善計劃，幫助員工不斷改進提升；對於共性問題（比如能力、技能問題等），發現後可以作為培訓需求的輸入，據此制訂相應的培訓計劃
3.其他：對於連續績效不佳的員工予以末位淘汰等
F. 如何制定考核目標PPT
◎ 內容概要資源簡介以下內容從原文隨機摘錄，並轉為純文本，不代表完整內容，僅供參考。價值有貢獻的關鍵工作區域，而非所有工作內容。 選擇的工作目標不宜過多，一般不超過5個。 不同的工作目標應針對不同工作方面，不應重復。 工作目標完成效果評價級別分類 第一級為未達到預期 第二級為達到預期 第三級為超出預期 工作目標完成效果評價，不同於關鍵績效指標的考核，它不是根據現成的生產經營統計數據得出確切的績效結果，其完成效果是以上級對下級的評級實現的。 工作目標設定的設計流程 了解公司發展戰略及年度績效計劃，決定本部門的工作使命 進行職位分析，列出主要工作活動內容 歸納合並工作活動內容，寫出工作職責描述，根據主要工作職責，確定主要的工作目標 確定每項工作目標的權重 檢查所設定的目標與原理的一致性及內部一致性 設定工作目標的溝通方式 上級部門目標溝通培訓員工自定目標 經理和員工討論目標 考核目標的制定因職位而異 績效考核目標的設立因考核對象的不同而不同 中基層部門主管：績效考核目標=績效目標 衡量指標 改進點 一般性工作人員：績效考核目標=工作計劃 衡量指標 改進點 事務性工作人員：績效考核目標=應負責任 例外工作 衡量指標 例行性工作人員：績效考核目標=工作量 准確性 應急性工作人員：績效考核目標=工作量 高壓線 考核目標舉例-人力資源總監職位名稱日期職位的主要目的 三至五項重要的工作職責 ☉第一管理資源網的資料都是本地下載，如果不能下請用網際快車迅雷等下載，如果不能下載請報告錯誤,。
G. 高分懸賞啦！！！普通員工績效管理培訓的PPT
績效管理和目標管理的培訓所用的PPT，大多部分是表格之類的，可以用下面的網址下載，你會發現有好多好多現成的可以利用。
（http://www..com/?ft=ppt&q1=績效管理培訓），將括弧內的字輸入到地址欄即可。
點紅色「績效管理」或點右鍵「目標另存為」就可以下載到你的電腦，一般是不會有病毒的。再重新根據你公司的情況編輯就可以培訓了。
不要忘了把分加給我喲喲！！！！！！！！！！
H. 績效管理培訓課件
李見明：績效管理內訓課件
績效管理內訓課程大綱：
導言：績效管理的三大難題
第一單元 企業發展與績效管理
有與無在財務狀況方面的差異
績效與績效管理
績效管理的目的
實施績效管理的意義
為什麼人們迴避績效管理?
績效考核與績效管理的區別
現存績效管理的八大誤區
第二單元 影響績效的因素
影響員工績效的因素
因素一：企業目標
因素二：企業組織
因素三：工作流程
因素四：工作職責
因素五：工作能力
因素六：工作態度
因素七:企業核心價值觀
第三單元 績效管理體系與程序
績效管理體系設計理念
成功的績效管理體系模式
績效管理流程一：目標共識
績效管理流程二：明確個人角色
績效管理流程三：反饋與指導
績效管理流程四：年中/年末評估
動態績效管理流程
績效管理循環
績效管理體系中角色的分配
績效評估與管理成功的關鍵
第四單元 經營目標分解
企業戰略管理框架
構造平衡計分卡
平衡計分卡——目標和指標
財務方面
客戶方面
內部流程方面
企業能力方面
平衡計分卡的思考路徑
第五單元 關鍵績效指標體系構建
指標:實施戰略與回報的關鍵
績效指標設定的基本原則
關鍵績效指標的類型
建立KPI的依據
深入探討職位職責KPI制定
考核指標的可操作性
第六單元 績效標准與指標權重
績效指標與績效標準的差異
衡量標准
衡量標准-注意事項
基本標准——最關鍵
卓越標准
誰來制定標准
權重——為什麼要使用權重
權重——具體方法是什麼
第七單元 績效計劃
什麼是績效計劃
績效合約的目的
績效合約的關鍵：績效目標
不同層次的績效目標
定量目標與定性目標的關聯性
如何設定績效目標
制定「聰明的」目標
練習：哪些是「聰明」 目標?
績效目標與發展目標
為什麼要制定發展目標
制定發展目標的程序
有關發展計劃的建議
角色扮演
第八單元 組織實施
考評方式、頻率
管理者在績效實施階段的工作
關鍵：日常的反饋與指導
反饋的類型
提供具體的反饋的方法
積極聆聽
指導程序的五個步驟
角色扮演
第九單元 績效考核與反饋面談
組建考評機構，確定主考人員
考核客觀性：定性與定量評估
公平性：業績評估結果分布
對績效表現進行跟蹤
績效打分
打分注意事項
為什麼打分不一致?
誤差
評估打分過程中的常見問題
績效管理的點睛之筆：結果反饋
與員工討論反饋
與不同種類員工溝通的要點
第十單元 績效結果的應用與改進
績效結果的比較分析
績效結果應用的三種模式
業績、能力、態度在績效考評中的意義
制定績效改進計劃的程序
目標偏差分析——魚骨刺法
確定績效改進的方法
績效改進
I. 如何實施有效的績效考核.ppt
1. 設定員工工作的標准;
這一步很重要，只有在明確界定員工工作的基礎上才能制定考核工作的標准。在這里，工作說明書可能還不足以明確說明下屬的工作職責，績效評價的標准應該更加量化、可測量化。貴公司是生產和銷售產業用蓄電池的公司，處於化學化工行業，有大量從事化工生產的人員，對員工工作標準的制定應該跟行業具體情況掛鉤，根據不同的工作崗位設定不同的標准。
2. 根據工作標准對員工的工作表現的進行評價;
這里需要根據公司的組織結構、企業文化和具體的條件限制選擇合適的考核方法。即確定用什麼來評估員工的工作表現。具體績效評價的工具有好多，包括圖尺度評價法、交替排序法、強制分布法、行為錨定法、目標管理法以及關鍵事件法等等。常用的方法大約有近20種。最簡單的一種是對兩種典型的因素進行評定：與工作有關的因素和與個人特徵有關的因素。與工作有關的因素一般包括工作數量(完成的工作量和達到的生產率水平)和工作質量(任務完成情況，是否准確、精密等)，而與個人特徵有關的因素可以包括可靠性(員工實現工作承諾的可信任程度)、積極性(是否自信機智並願意承擔責任)、適應能力(是否具備對需求變化和條件變化的反應能力)和合作精神(為他人工作以及與他們工作的能力)等。對上述條目，可以分別在5點量表上進行評定，1代表「較差，不符合要求」，2代表「低於一般，需要改進，有時不符合要求」，3代表「一般，一直符合要求」，4代表「良好，經常超出要求」，5代表「優秀，不斷超出要求」。以銷售助理為例。要評定的與工作有關的因素可以包括：崗位知識、工作質量、客戶服務、工作習慣、可用資源、問題解決等等;與個人特徵有關的因素可以包括：准時、積極性、合作精神、適應能力、溝通技巧、同事互動、禮貌風度等等。
3. 給予員工反饋，促使員工改善工作表現或者是達到更高的標准
應當對進行績效考核的管理者進行專門的培訓，並給他們提供足夠的實施考核的時間和動力使他們認真的完成考核。為了使管理者有實施考核的動力，可以將績效考核作為管理者的一個任務並作為考核管理者工作的一個重要指標。還需要將考核方法介紹給員工，使他們了解考核的過程和方法，以獲得他們的支持。同時教授員工一些考核面談的技巧，促使他們和上級更好的溝通。
同時給員工的反饋是非常重要的，明確員工的績效在哪些方面還存在著不足，確保員工能夠在行為方面發生一些實質性的變化。