戰略性績效管理培訓總結

⑴ 如何有效實施戰略性績效管理

戰略執行體系是一套將戰略目標轉化為企業各層級的具體工作任務，並通過績效考核來實施戰略執行監控和激勵的系統管理方法。一套卓越的戰略執行體系必須具備四大功能：

1、從經營層面看戰略就是客戶價值，不管是運營戰略，關於如何做好現在的事，還是發展戰略，關於如何實現新的利潤增長點，其焦點都是實現客戶價值，戰略執行體系必須能將外在的客戶價值要求轉化為內部的運營控制規范以實現戰略。

2、從執行的角度看戰略就是行動，戰略執行體系需要通過對戰略行動的分解和落實以達到「萬眾一心」的管理效果，並通過關鍵績效指標的設置，實現對戰略行動進行管控的目的。

3、計劃預算是戰略執行的載體同時也是績效管理的基礎，戰略執行體系需要在預算分配上為戰略執行提供保障，並在縱向上和橫向上協調企業各部門的目標以保證高效運作。


4、戰略必須在實踐中得到檢驗和更新，戰略執行體系必須是一套動態的系統，以做到實時調整和修正戰略，有效適應以變化為特徵的現代經營環境，打造企業速度、反應和靈活性的管理內功。戰略執行體系要發揮作用，必須建立相配套的流程和制度，需要通過流程來保障動態體系設計的有效性，通過制度來固化年復一年的嚴格運作。
戰略執行體系建立的總體思路是以年度經營目標為起點、以計劃預算管理為核心、以績效考核回報為終點來進行，在具體操作方法上，需要用年度平衡計分卡來明確戰略目標和控制執行過程，用分級平衡計分卡來分解戰略目標和制定計劃預算，最後將平衡計分卡分解落實到個人，最終形成內部協調一致的指標體系。

⑵ 戰略性績效管理在測評體繫上具有什麼特點

首先來，戰略性績效自管理體系是一個完整的循環系統，它由績效計劃、績效實施、績效評價、績效應用四個方面構成一個整體。
其次，戰略性績效管理體系可以應用平衡計分卡思想。平衡計分卡(BSC)在保留傳統的財務衡量方法的基礎上，加入了衡量未來績效驅動因素的方法，這些因素包括客戶、內部經營過程和學習成長等方面。平衡記分卡在三個層面的績效管理中都可以得到有效地運用：公司整體層面、部門層面和員工個體層面。這種戰略性的績效管理體系，在保證財務目標實現的基礎上，緊緊圍繞目標客戶的需求加強內部運作質量，從而保證企業的創新能力和競爭能力不斷增長，贏取競爭優勢。
最後，戰略性績效體系需要對企業戰略目標、部門目標、員工個人目標三級分解，設定關鍵績效指標(KPI)。

⑶ 如何有效實施戰略性績效管理 曹子祥

一點感悟：
（一）、其實大部分企業存在的問題都是戰略、組織、流程、人員問題，能將這些問題完整的串連在一起的管理工具，就是績效管理，HR經理人做好績效管理就可以做總經理。
二點知識：
（一）、績效管理目的：
1、戰略落地，達成組織目標；
2、員工更好的履行職責，完成任務；
3、更好的執行工作流程；
4、組織改善與員工能力的提升；
5、管理、行為的糾偏；
（二）、績效管理成果：
1、績效制度；
2、KPI指標體系；
3、績效數據表單；
三點執行：
（一）、一個核心：
1、指標是核心，三級指標體系，總經理指標承接公司戰略、部門指標；崗位指標；
2、作用：把公司的戰略目標轉化成所有員工的努力方向；把企業的價值主張通過指標設立轉化為員工行動指南，是指揮棒，駕馭下屬的工具，你重視什麼就考什麼？把公司問題或不足變為各級管理者的改善行動；
3、核心是總經理指標：
3.1財務指標：
利潤=銷售收入-材料成本-製造費用-銷售費用-管理費用-財務費用（利息、匯兌損益….）-稅金。
財務效益指標：利潤率、凈資產收益率=凈利潤/凈資產；總資產收益率；成本費用率；
資產運營指標：總資產周轉率=銷售收入/總資產；流動資產周轉率=銷售收放/流動資產；
存貨周轉率；應收帳款周轉；付款周期；
發展能力指標：銷售增長率；人均銷售增長率、人均利潤增長、總資產漲長率；
3.2其它指標：
市場份額=本公司銷售額/行業在本地區市場量，取樣方式進行；
老客戶維持率，注意客戶等級分類；
新客戶開發率，用在最有價值的客戶，發展戰略，財務狀態，老闆素質，客戶行業；
客戶滿意度，客戶關系的所有項目都滿意度指標，來源於客戶需求。但成本角度不能滿足所有需求。
4、指標確定：
4.1公司戰略確定公司指標；
4.2公司目標及部門職責確定部門指標；
4.3部門目標和崗位職責確定崗位目標；
（二）、兩個前提：
1、戰略目標體系的建立（或階段性的工作任務）；
2、確定組織及職責，分配任務，明確流程；
（三）、三個關鍵：
1、老總是績效管理的第一責任人：戰略方向、目標的確定、調整；主持企業級關鍵目標體系；參加全過程；政策支持和過程主導；
2、部門經理是績效管理的主體：是份內事，是職責，應該做的：制定指標和標准；目標溝通；培訓指導；記錄，數據的真實、完整；考核；結果分析；反饋面談；
3、HR要成為績效管理專家：制定政策、方案、提供工具，預測可能發生的事情；培訓、研討、實施、改進；信息收集、整理、保存；

基點標准：
（一）、評價標准設定：
1、財務預算
2、歷史數據；
3、基於以前的業績，根據公司總體計劃，確定增幅；
4、與本地區本行業的增長；
5、基於競爭對手，標桿企業（特別上市公司財務年報）；
6、下遊客戶的漲長，
7、試運行；
（二）、評價標准設定原則（SMART原則）
Spcification 具體明確的；定義與計算公式清楚；
Measurable可以衡量的；有數據支撐
Attainable可以達成的；正態分布
Related與職責相關的；有戰略的
Time-bound有時間限制的；周期性；

⑷ 怎樣理解戰略性績效管理系統

通常意義上的績效考核是面對個體的。而戰略性績效考核系統，則是從企業總體目標出發、通過目標分解、過程式控制制、個體考核而實現企業宏觀戰略。

⑸ 戰略性績效管理的發展趨勢研究分析

本文從戰略性績效管理的界定和戰略性績效管理系統模型入手,論述了戰略性績效管理發展的新趨勢,得出戰略性績效管理新趨勢的出現必然要求與之最佳匹配的績效管理工具的設計。

戰略性績效管理的界定及系統模型構建

績效管理的發展越來越重視績效在未來的潛力,關注未來績效。戰略是對未來結果的一種期望,這種期望的實現要靠組織所有成員按照一定的職責和績效要求,通過持續努力和發揮創造性來實現。績效管理的戰略意義中最重要的體現是它可以有效的推進戰略實施。隨著績效管理的發展,將績效管理與戰略相聯系,進行戰略性績效管理已經成為人力資源管理的一種趨勢。

(一)戰略性績效管理的界定

戰略性績效管理是戰略性人力資源體系中的績效管理,它承接組織的戰略,由績效計劃、績效實施和輔導、績效考核、績效反饋和績效考核結果的應用五個環節構成的一個封閉循環。通過以上五個環節的良性循環過程,管理者能夠確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致,不斷改進員工和組織的績效水平,促進組織戰略目標的實現。

戰略性績效管理通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效水平的信息,使組織的目標得以實現,是一種逐步定位的方法。因為組織和員工在實現既定目標的前提下是一個不可分割的有機體,績效管理系統只有在針對組織進行定位的前提下,才能夠對組織成員的行為進行定位。為了更好的實現績效管理,企業高層必須准確、清晰、明確的表達企業的目標與戰略,從而在績效管理系統中准確的向員工傳達信息,以保證績效管理的目標得以實現。績效管理系統中的每個環節都與組織的目標相聯系,如何體現出這種聯系,正是戰略性績效管理系統設計中的關鍵。

(二)戰略性績效管理系統模型

綜合相關文獻,戰略性績效管理系統包括三個方面:

1.三個目的:戰略目的、管理目的、開發目的。這三個目的從根本上來說是圍繞績效的。

2.五個環節:績效計劃、績效實施和輔導、績效考核、績效反饋、績效考核結果的應用。這是績效管理系統的核心,本文就是按照這五個環節展開論述的。

3.五項關鍵決策:評價什麼、評價主體、評價方法、評價周期、結果應用。這是決定戰略性績效管理實施成敗的關鍵。

戰略性績效管理是組織為實現「三個目的」而建立的一個完整的系統,由「五個環節」形成一個閉合循環,由「五項關鍵決策」始終貫穿於「五個環節」中,對績效管理的實施效果起著決定性的作用。由此,建立起戰略性績效管理系統模型如圖1所示。

戰略性績效管理發展新趨勢

隨著知識經濟時代的到來,績效管理體系的設計越來越注重戰略導向,戰略性績效管理的發展逐漸走向成熟,出現了一些新趨勢。本文對面向未來的戰略性績效管理發展的新趨勢分析如下。

(一)彈性化的戰略性績效管理

戰略性績效管理是戰略性人力資源管理的一部分,戰略性人力資源管理在運作中的基本要求之一是戰略彈性。戰略彈性是指戰略適應競爭環境變化的靈活性。本文提出了戰略性績效管理必須具有彈性的觀點。彈性化的戰略性績效管理反映的是績效管理的過程對競爭環境變化的反應和適應能力。

戰略性績效管理有三個目的,如圖1所示,其中第一個目的就是戰略目的,為了達到戰略目的,績效管理系統本身必須具有一定的靈活性。戰略目的強調績效管理要為員工提供一種引導,使員工能夠為組織的成功做出貢獻,這就要求績效管理體系具有充分的彈性,來適應企業戰略形勢發生的變化。當組織戰略發生改變時,組織所期望的行為方式、結果以及員工的特徵需要隨之發生變化,這就要求戰略性績效管理系統有一定的彈性,能夠隨之靈活的調整。面對競爭環境變化如此激烈,績效管理能否針對這種變化做出迅速的調整是企業能否實現戰略的關鍵。企業戰略重心隨著企業的發展在不斷調整,績效管理體系也必須具備適應這種改變的彈性。因此,彈性化的戰略性績效管理是績效管理發展的新趨勢。

(二)差異化的戰略性績效管理

毋庸置疑每個企業都要進行績效管理,但是,不同企業之間存在差異,同一企業的不同發展階段存在差異,不同地區有行業發展的差異性,企業員工之間存在差異,因而使用一種績效管理模式肯定不行,所以提出要實行差異化的戰略性績效管理。尤其是員工存在差異性,主張「因材績效管理」,應當採取差異化管理行為和舉措。例如針對不同的員工,在績效輔導和實施這個環節,採取差異化績效管理行為。採取差異化的戰略性績效管理,只是在績效管理五步流程中的部分環節針對差異性的個體進行差異化管理,並不是所有環節都要採取差異化的管理措施,否則會影響績效管理的效度和信度。

(三)多樣化的戰略性績效管理

不同的企業有不同的企業文化和管理特點,要用一種績效管理方法很難達到與企業戰略相匹配。因而在實踐中,績效管理的發展呈現出很難用一種工具進行管理,必須結合多種模式和方法。多種績效管理工具的整合,可以避免某一種方法的劣勢。這種多種績效管理工具整合的優勢遠遠大於單純的將每一種績效管理工具的優勢累加在一起。所以將多樣性的績效管理工具整合在一起,使得戰略性績效管理的結果更加科學、規范。在此需要指出的是,多樣化的戰略性績效管理並不是將績效管理工具的累加,而是將多種績效管理工具的整合,這種整合是一種科學的管理。

(四)人本化的戰略性績效管理

目前企業使用的各種績效管理工具雖然是基於先進管理理念的工具,但工具效能的充分發揮,依靠使用者自身的掌握。在影響績效管理行為的管理要素中,「人」在管理活動中處於主導地位。「人」能力的高低,對保證組織目標的實現和管理效能的提高,起著決定性的作用。戰略性績效管理歸根到底是對人的管理,要做好戰略性績效管理就必須以人為本,這也是一種辨證的管理思想。而且,績效管理三大目的之一的「開發目的」,強調的也是一種將「以人為本」的思想貫穿於績效管理系統的全過程中。因此,戰略性績效管理的發展趨勢必然是沿著「人本化」的方向發展。
不同員工的能力是有區別的,會對績效管理產生根本的影響。在以人為本的績效管理中,不僅要客觀評價員工的現有的績效水平,而且要科學評價員工的潛在績效水平,並根據員工現有的績效水平與潛在績效水平,提高員工的績效。此外,對員工行為的考核中,不僅是考核行為表面的結果,同時要考核完成行為的過程。例如,員工完成工作了,考核不僅看結果是否合格,也要看行為過程中員工潛在的能力是否發揮以及員工的品質如何。這樣不僅培養了員工的現有能力,而且使每個員工的潛在能力得到最大限度的開發,引導員工不斷地將潛在能力轉化為現有能力,同時又注重塑造誠實正直的優秀人格品質。因為高效績效管理的貫徹實施,不僅要靠管理者的知識和能力,更要靠其誠實正直的品格,從人的潛在方面進行績效管理。正如德魯克所言,管理者不只通過知識、能力和技巧來領導下屬,同時也通過願景、勇氣、責任感和誠實正直的品格來領導。同時,人本性的績效管理更加強調溝通的重要性,通過績效管理的實踐證明,良好的溝通是有效的績效管理的關鍵要素。所以,隨著現代管理理論的發展,對人力資源管理認識的提高,績效管理的實踐呼籲企業進行人本化的戰略性績效管理。

(五)主動化的戰略性績效管理

在當今知識經濟時代,企業將人力資源視為企業最重要的資源,發揮人的能動性對績效管理是否有效起了至關重要的作用。根據這種趨勢,績效管理會向著主動性的方向進一步發展。本文提出的主動化的戰略性績效管理,是指在績效管理過程中,讓員工保持積極樂觀的思維模式,這種思維模式會引導員工做出更成功、更有建設性的行為,進而表現出成功的績效。員工的思考模式和價值觀是主動性績效管理的決定因素。在目前的績效管理中,經常發生員工把自己績效差的原因推到別的事情上或者別人身上,並為自己失敗找借口。員工對績效管理不是主動接受,而是有著強烈的抵觸情緒被動的執行,在這樣的績效管理過程中關注的是問題本身而不是解決辦法,因而不會有績效改進的行為發生,也不會有高績效的結果。在主動性績效管理中,員工樂於接受績效計劃,主動配合並執行績效的實施,積極參加績效考核,願意開放的收到績效反饋,能夠實現最佳的長期績效,因而主動化的績效管理是今後戰略性績效管理的發展趨勢。

(六)超前化的戰略性績效管理

戰略性績效管理強調關注企業未來的績效,績效管理由評價性向發展性轉變已經是一種趨勢,而且這種發展性績效管理趨勢不僅是要發展,確切說是一種超前化的績效管理。這種新趨勢是績效管理走在員工發展的前面,超前於發展並引導發展,才能關注企業未來的績效。

戰略性績效管理強調動態性,因此,在績效管理中要用動態發展的眼光看待員工,管理者要認識到每個員工都有發展和改進的可能性,並有效的引導員工向高績效發展。績效考核的重心從評估轉移到員工的發展上來。企業績效考核的結果用於員工個人職業生涯發展,使員工在實現組織目標的同時,也實現了個人的職業目標,而員工的發展又促進了企業的發展。例如,戰略性績效管理工具中的「平衡計分卡」就關注員工的發展,其中的「學習與成長」維度,對這個方面進行了管理,注重了員工未來的發展。關注員工的發展,並將這種關注再向前推進,讓它超越這種關注的發展,就是一種績效管理超前化發展。總之,超前化的戰略性績效管理要求提升組織當前績效的同時,將這種績效發展成組織未來的更高的績效,是一種績效管理發展的新趨勢。

(七)匹配化的戰略性績效管理

戰略性績效管理的環境不斷變化。權變思想認為:管理是環境的函數,管理行為應當隨著環境的改變而改變。權變思想對績效管理的指導在於,績效管理能否取得成功,關鍵在於它存在的特定環境。環境是變化的,因此,績效管理必須隨環境變化而變化。在這種動態變化中,涉及到績效管理是否與企業戰略相匹配,績效管理流程中的各環節之間是否相匹配,績效管理體系的設計是否與員工的能力相匹配等等。這些都是關鍵的匹配要素,而且是一種戰略匹配性。只有協調好各方面的關系,在變化的環境中,做好匹配化的績效管理,才能實現最佳績效管理。針對當前快速發展的經濟,績效管理發展的新趨勢要求企業必須實行匹配化的戰略性績效管理。

(八)技術化的戰略性績效管理

隨著人力資源管理技術的發展,已經將電子商務技術不斷用於人力資源管理中,出現了電子人力資源管理(Electronic Human Resources,EHR)。戰略性績效管理的發展,有大量的數據信息要處理,必然要求出現一種新技術,它能夠為戰略性績效管理的發展提供巨大支持。本文提出了技術化的戰略性績效管理,即以 EPM為平台的績效管理系統。所謂電子績效管理(Electronic Performance Management,EPM),即本文主要是指利用計算機採用信息化的績效管理手段,基於先進的軟體和大容量的硬體設備,通過信息庫自動處理績效管理的信息,提高效率,降低成本。本文提出EPM通過與企業現有的網路技術相聯系,保證績效管理與技術環境同步發展,有利於績效管理的最佳發展。戰略性績效管理在實踐應用中更強調先進技術的支撐,EPM為此提供了平台,EPM也為提高績效管理中溝通效率提供了幫助。但是在使用EPM時,為了做好績效溝通,應當將傳統的當面溝通和EPM溝通方式結合起來,不方便見面的溝通,可以選擇用EPM,而人與人之間的當面溝通並不能夠因此而被忽視。

結論與展望

綜上,戰略性績效管理的根本是評價個人工作績效的過程和方法,所評價的是工作中的人和事件,不僅僅是對績效指標進行評價,所以在實踐操作中,就比較復雜。尤其在考核評價這一環節中,對人的能力和行為評價佔有越來越重要的地位,不僅要評價一些可以直接感受和掌控的因素,更重要的是要評價一些難以把握的內在因素。隨著戰略性績效管理新趨勢的出現,必然要求與之最佳匹配的績效管理工具的設計。目前盡管企業已經將現有的績效管理工具綜合使用,但仍不能對人的能力和行為進行完全合理評價。因而,在實踐中,要研究探討一種戰略性績效管理工具,該工具能夠對人的能力和行為這些潛在的內在要素進行評價,這同時也是戰略性績效管理在未來發展研究的新方向。

⑹ 如何成功實施戰略性績效管理

戰略性績效管理的目標：企業價值最大化
企業價值最大化是企業存在的目的。企業擁有眾多的利益主體,企業的目標應該與企業利益主體的訴求相關,各個利益主體的訴求可以引導企業長期穩定發展和企業總價值的不斷增長。企業的價值最大化目標包括企業的社會價值最大化，股東價值最大化，客戶利益價值最大化和員工價值最大化。
平衡計分卡，源自於哈佛大學教授卡普蘭與諾頓研究院的執行長諾頓於90年所創造的戰略管理工具，使組織的「戰略」能夠轉變為「行動」。平衡計分卡強調將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。這四項指標分別是：財務指標、顧客指標、企業內部流程、學習與成長。通過這四項指標的衡量，組織以明確和嚴謹的手法來詮釋其戰略，把組織的使命和戰略轉變為一套系統的可考核的指標，平衡計分卡強調財務指標與非財務指標、短期目標與長期目標之間、落後的與領先的指標之間、外部績效與內部績效之間，結果指標與過程指標之間的平衡。
財務指標是企業的股東對企業的要求，客戶指標是指企業如何滿足客戶的需求，為客戶創造價值，內部運營指標是指為實現企業價值最大化和客戶價值最大化企業如何構建高效的內部運營體系，學習成長指標是指企業為了構建高效的內部運營體系必須要通過不斷的學習，提升員工的能力，使企業在滿足股東和客戶需求的同時，員工隨企業的發展而成長，使員工的個人價值最大化。
戰略性績效管理體系的構成
戰略性績效管理體系是以企業的戰略目標為牽引，以組織運行、流程規范為基礎，以績效管理技術和手段為工具，通過績效管理的實施和激勵措施的保障促進企業戰略目標實現的管理過程。主要內容包括績效目標體系、績效管理過程體系、績效管理制度體系、績效管理的組織保證體系。
戰略性績效管理體系以戰略為導向將戰略目標自始至終的貫穿在績效管理過程中，確保戰略目標的達成。以價值創造、價值衡量、價值共享體現價值管理理念，通過價值共建實現價值共享。以績效目標為導向使每位員工都了解組織績效的實現過程，並且使個人績效與組織績效相一致，在有效的戰略績效機制驅動下促進戰略目標的達成。
戰略性績效管理體系的構建
(一)績效目標體系的構建：
1、企業戰略目標的確定
績效目標體系是通過對企業戰略目標的分析，找出戰略實施的關鍵成功因素，在此基礎上確定企業的關鍵績效指標，然後分解為業務單位、職能部門和個人崗位指標，通過目標的層層分解，建立起基於公司戰略的績效目標體系，使每個部門、崗位的努力都與企業的戰略目標要求相一致，將企業的戰略目標轉化為員工的績效責任。
2、企業戰略目標的分解方法
通過戰略地圖的繪制，明確公司戰略目標實現的關鍵要素，將公司的總體戰略分解為業務戰略和職能戰略。再將業務戰略轉化為具體的經營目標，將職能戰略轉換為管理目標和學習發展目標。
通過繪制公司戰略地圖、事業部戰略地圖和部門戰略地圖，明確公司的戰略目標，事業部的目標、以及職能部門的價值。同時建立個人崗位計分卡，明確崗位如何為組織創造價值，崗位如何服務自己的客戶，如何建立崗位工作的高效流程，以及個人在崗位上如何學習成長，提升個人工作能力。
將經營目標按照公司的經營規劃和年度計劃分解到各戰略業務單元(事業部、子公司)，由事業部分解到各相關業務部門，通過全面預算體系確定公司的經營指標。將管理目標分解到各職能部門以及各戰略業務單元，各部門將指標與個人的工作目標、崗位職責聯系起來，建立崗位目標，從而形成企業的績效目標體系。
公司的目標體系由公司年度經營目標、戰略業務單元年度經營目標、職能部門管理目標和個人崗位目標組成。董事會與公司經營層簽訂績效目標合同，公司和各戰略業務單元、職能部門簽訂績效目標合同。事業部與各二級部門、二級職能部門簽訂績效目標合同。各部門同各崗位簽訂個人績效目標合同。目標的層層分解，以及目標績效合同的逐級簽訂保證了企業戰略通過目標體系的有效傳導。
3、績效管理指標體系的構建
指標體系的建立必須以企業的戰略目標為導向，指標體系能夠支撐企業戰略目標的實現，實現從公司戰略到個人崗位目標的貫通。
通過建立公司平衡計分卡，確定公司的一級目標，依據戰略經營單元的戰略地圖，建立事業部平衡計分卡、事業部所屬業務部門平衡計分卡和職能部門平衡計分卡以及崗位平衡計分卡。在平衡計分卡的基礎上建立關鍵績效指標體系。將企業的財務類指標分解到各事業部及各級業務部門;將管理類指標分解到各職能部門，主要包括風險管控指標，品牌建設指標、人力資源培訓開發指標等。同時將企業的內部流程指標、學習成長指標分解到各事業部、各部門及職能部門。
級績效指標在財務層面主要有企業的總資產投資回報率、銷售收入增長率、利潤增長率等;客戶層面有市場佔有率、客戶滿意率、售後服務滿意率等;在運營層面有訂單處理及時率、物流交貨的及時率等;企業的學習成長指標主要有培訓完成率、員工滿意率等。
在個人崗位的績效指標主要有：崗位創造的價值指標、個人工作計劃完成率、崗位目標達成率;服務部門的滿意率;個人學習培訓計劃完成率，個人能力提升目標達成率等。
(二)績效管理過程體系
績效管理的過程體系保證績效管理體系的有效運行，績效管理過程體系包括：績效目標的確定，績效實施、績效評估，績效反饋等四個環節。績效管理的核心是績效溝通和績效改進，通過企業上下級間持續不斷的雙向溝通，對績效目標達成共識。將績效管理與日常工作結合起來，讓企業所有工作都圍繞著提高整體績效展開，部門的工作支撐和服務公司整體績效的實現，個人的工作為公司的整體績效的實現創造價值。同時，及時解決績效目標實施中出現的問題，根據目標實施的情況及時進行監督和調整，保證目標順利實現，從而使企業戰略落到實處。通過定期的績效評估反饋會議，及時的調整績效管理體系運行過程中的問題，及時進行績效輔導和績效改進，促進績效目標的實現。
(三)績效管理的制度體系
建立與績效管理相配套的管理制度，管理制度是保證績效管理體系運行的保證和依據。包括公司組織績效考評管理規定、個人崗位績效考評管理規定、員工個人績效申訴制度、績效面談、績效輔導制度、績效考評結果應用制度等。使績效管理制度化、流程化，通過制度體系保證績效管理的順利實施。
(四)績效管理的組織保證體系
建立以公司高層為負責人的公司戰略決策委員會，對公司的戰略制定和戰略執行情況定行定期的研討。人力資源部門負責日常績效管理體系的運行。定期的召開績效管理運行情況分析會以及績效目標達成研討會，保證績效管理體系的有效運行。

⑺ 如何有效實施戰略性績效管理

企業有效實施戰略性績效管理步驟：
第一步：明確企業戰略
1、企業基本戰回略陳述；答
2、發展戰略訴求主題；
3、競爭戰略訴求主題；
4、職能戰略訴求主題。

第二步：明確公司重點工作並分解
1、確定公司重點工作；
2、將重點工作落實到平衡記分卡的每個構面；

第三步：分解關鍵成功因素
1、根據重點工作分解成功關鍵因素
2、用平衡記分卡歸納成功關鍵因素

第四步：繪制戰略地圖

第五步：將成功關鍵因素轉化為績效指標

第六步：明確部門使命與職責
1、梳理組織架構；
2、澄清部門使命與職責；
3、梳理公司流程。

第七步：落實公司與部門指標及目標值，制定行動方案
1、構建公司層面績效計劃，簽訂公司目標責任書；
2、構建部門層面績效計劃，簽訂部門目標責任書；
3、員工個人層面績效計劃，簽訂崗位目標責任書。

第八步：戰略績效管理運作系統
1、績效計劃；
2、績效實施；
3、績效考核；
4、績效回報。

⑻ 戰略性績效管理-ESPM模型

員工素質導向的戰略性績效管理：ESPM模型

【摘要】在信息經濟時代，績效管理要體現戰略性特點，而員工素質是保證企業戰略實現的根本前提，需要體現於績效管理過程與結果。在分析關鍵業績指標法和平衡計分卡法基礎上，構建員工素質導向的戰略性績效管理體系——ESPM模型，是以員工的職業成熟度為起始，員工發展潛力識別為基礎，BSC為導向的KPI績效評價為方法，績效提升為目的的循環發展的戰略性績效管理體系。 【關鍵詞】 員工素質 戰略性 績效管理 ESPM模型
一、引言
績效管理體系在企業內部控制制度中有重要地位，是現代公司控制體系的三大支柱（分散決策、績效管理、薪酬政策）之一。一方面，績效管理體系是薪酬政策的基礎，另一方面，績效管理與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低實施成本。獲取穩步提升的經營績效是企業可持續發展的基石，績效管理是現代企業控制系統中的關鍵。 傳統績效管理以會計准則為基礎、以財務指標為核心，這種體系以利潤為導向，立足於對企業當前狀態的評價，既不能體現非財務指標和無形資產對企業的貢獻，也無法評價企業未來發展潛力，不能完全符合企業戰略發展的要求，在管理和控制中並未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。隨著信息時代的到來，企業核心價值以及獲得競爭優勢不再體現在有形資產上，企業價值基礎來源由有形資源向無形資源的改變，來自於對人力資本、企業文化、信息技術、內部運作過程質量和顧客關系等無形資產的開發和管理，而這一切都決定於員工素質水平，員工素質是企業戰略能否實現的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現戰略性，又要體現出員工素質導向性，強調員工能力、潛力識別及發展培訓。企業管理者要站在戰略管理的高度，基於企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。 戰略管理是對企業戰略的形成與實施過程的管理，包括企業內外部環境分析、戰略制定、戰略實施、測評與監控四個環節。績效管理是測評與監控環節最重要的構成要素，因此，績效管理是具有戰略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績效管理應該成為企業戰略的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，並能不斷提高員工素質，使員工行為有助於企業目標的實現。 二、戰略性績效管理理論與方法 實踐中應用的戰略性績效管理體系主要有兩個：關鍵業績指標法和平衡計分卡法。 1、關鍵業績指標法 KPI（Key Performance Index）的核心觀念是：設定與企業流程相關的標准值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的指標，然後把實際經營過程中的相關指標實際值與設定的標准值進行比較和評估，並分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業的流程做相應的調整和優化，以使未來實際績效指標值達到令企業滿意的程度。 KPI指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，「Key」的含義是指在一定階段企業戰略上要實現的最主要目標或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質較低的現實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置於對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質，如今，隨著企業目標改變，又將與質量相關的指標置於了重要位置。每一個企業在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰略意義的關鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設計關鍵指標。 2、平衡計分卡法 1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業評論》上發表了《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系,包括：（1）學習與成長；（2）內部管理；（3）客戶價值；（4）財務。學習與成長關注員工素質提升、企業長期生命力和可持續發展，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過自身管理能力的提高為客戶創造更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。科學的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰略驅動要素的集合，也是一系列具有因果聯系的目標和方法，體現了企業戰略目標與短期績效目標的整合（如圖1）。BSC不但具有很強的操作性，同時又通過對這四個方面內在關系的描述來體現企業發展和當前狀況的契合。在績效管理中，財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。BSC既強調指標的確定必須包含財務性和非財務性，也強調了對非財務性指標的管理。 BSC面臨著很多困難，使其在實踐中遇到挫折。首先，指標的創建和量化困難。財務指標的設立與量化比較容易，但其它方面的指標就需要企業的管理層根據企業戰略及運營業務、外部環境加以精心的編制。其次，確定因果關系十分復雜。BSC需要確定結果與驅動因素之間的關系，而大多數情況下結果與驅動因素之間的關系並不明顯或不容易量化。最後，實施成本高昂。BSC要求企業從財務、客戶價值、內部管理、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，並為每個方面制定詳細而明確的目標和指標體系。這就需要全員參加，以使每個部門、每個人都有適合自己的平衡計分卡，為此企業要付出較高的成本代價。 3、員工素質導向的戰略性績效管理體系——ESPM模型 戰略性績效管理要求充分考慮企業人員素質、知識和技能等無形資源對企業持續發展的影響。我國企業發展歷程較短，由於文化基礎和專業技能的欠缺，高素質的員工隊伍尚未建立起來，接受真正市場經濟洗禮的職業經理人隊伍還不成熟。從這個角度講，對企業發展戰略起決定作用的員工素質在大部分企業都處於較低水平，無法保證企業持續發展。為迎合戰略性績效管理發展的需要和我國企業持續成長的需要，建立員工素質導向的戰略性績效管理體系具有實際意義。本文試圖構建一套從員工的職業成熟度評價為起始，以員工發展潛力識別為基礎，以BSC為導向的KPI績效評價為方法，以績效提升為目的的循環發展的員工素質導向的戰略性績效管理體系，如圖2。 （1）企業人力資源環境。ESPM模型實施的基礎是合適的企業的人力資源管理環境，包括企業文化、人力資源管理思想、基本的人力資源管理制度等，重視員工素質（包括能力、技能與發展）的人力資源管理思想是ESPM得以實施的基礎。同時，該模型必然基於企業全員參與績效管理的基本前提，績效管理的實施過程不再僅僅是人力資源部門的職責，而是所有企業人員（包括員工和管理者）的職責，人力資源管理的職責下移到了企業的每一個人，企業戰略轉變為企業員工的自覺行為，實現人力資源管理（包括績效管理）的戰略導向。 （2）員工職業成熟度分析。員工職業成熟度是員工從事某項工作的具體和現有能力，是獲取高績效的現實基礎，是績效管理循環的起始。中國的企業沒有經歷早期工業文明的洗禮，員工職業化素養及職業技能沒有得到長期的磨礪與陶冶，缺乏職業意識、職業技能與職業精神。在我國企業，管理者角色錯位，總經理做經理的事，經理做員工的事，員工想著總經理的事；同樣的錯誤在公司內犯了無數次，成功的經驗卻沒有被傳播；做一件工作反復多次，沒有正確做事的方法，缺少規范化等現象，究其原因在於員工的職業成熟度低。員工職業成熟度是員工在具體崗位上能夠滿足需要，創造高績效所需具備的技能和知識水平，是一種顯現的行為表現。職業化員工是了解公司的目標，明確自己的職責，能夠自覺自願全身心投入工作，不斷改進工作方法、提高業績的員工。我國企業與國外企業很大的一個差別就是員工職業成熟度不高，這已經直接制約著企業的發展。員工職業成熟度體現為職業素養、專業技能和職業行為規范等。 【摘要】在信息經濟時代，績效管理要體現戰略性特點，而員工素質是保證企業戰略實現的根本前提，需要體現於績效管理過程與結果。在分析關鍵業績指標法和平衡計分卡法基礎上，構建員工素質導向的戰略性績效管理體系——ESPM模型，是以員工的職業成熟度為起始，員工發展潛力識別為基礎，BSC為導向的KPI績效評價為方法，績效提升為目的的循環發展的戰略性績效管理體系。 【關鍵詞】 員工素質 戰略性 績效管理 ESPM模型 一、引言 績效管理體系在企業內部控制制度中有重要地位，是現代公司控制體系的三大支柱（分散決策、績效管理、薪酬政策）之一。一方面，績效管理體系是薪酬政策的基礎，另一方面，績效管理與薪酬政策又可以抑制分散決策的弊端，降低實施成本。獲取穩步提升的經營績效是企業可持續發展的基石，績效管理是現代企業控制系統中的關鍵。 傳統績效管理以會計准則為基礎、以財務指標為核心，這種體系以利潤為導向，立足於對企業當前狀態的評價，既不能體現非財務指標和無形資產對企業的貢獻，也無法評價企業未來發展潛力，不能完全符合企業戰略發展的要求，在管理和控制中並未充分體現企業的長期利益，無法在企業經營整體上實現戰略性改進。隨著信息時代的到來，企業核心價值以及獲得競爭優勢不再體現在有形資產上，企業價值基礎來源由有形資源向無形資源的改變，來自於對人力資本、企業文化、信息技術、內部運作過程質量和顧客關系等無形資產的開發和管理，而這一切都決定於員工素質水平，員工素質是企業戰略能否實現的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現戰略性，又要體現出員工素質導向性，強調員工能力、潛力識別及發展培訓。企業管理者要站在戰略管理的高度，基於企業長期生存和持續穩定發展的考慮，對企業發展目標、達到目標的途徑進行總體謀劃。 戰略管理是對企業戰略的形成與實施過程的管理，包括企業內外部環境分析、戰略制定、戰略實施、測評與監控四個環節。績效管理是測評與監控環節最重要的構成要素，因此，績效管理是具有戰略性的管理制度體系。作為人力資源管理重要組成部分的績效管理應該成為企業戰略的傳遞系統，通過科學、合理的績效考評，把企業戰略思想、目標、核心價值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，並能不斷提高員工素質，使員工行為有助於企業目標的實現。 二、戰略性績效管理理論與方法 實踐中應用的戰略性績效管理體系主要有兩個：關鍵業績指標法和平衡計分卡法。 1、關鍵業績指標法 KPI（Key Performance Index）的核心觀念是：設定與企業流程相關的標准值，定出一系列的對企業發展、經營有提示、警告和監控作用的指標，然後把實際經營過程中的相關指標實際值與設定的標准值進行比較和評估，並分析其中的原因，找出解決的方法和途徑，從而對企業的流程做相應的調整和優化，以使未來實際績效指標值達到令企業滿意的程度。 KPI指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，「Key」的含義是指在一定階段企業戰略上要實現的最主要目標或解決的最主要問題。江淮集團針對本企業剛剛引入豐田管理體系、員工道德素質較低的現實，在起初階段（2-3年）將績效管理的核心置於對員工道德和行為等指標的考評上，迅速提升了員工素質，如今，隨著企業目標改變，又將與質量相關的指標置於了重要位置。每一個企業在一定時期都會遇到制約其成長的主要問題，解決這些問題是該階段具有戰略意義的關鍵，績效管理體系必須針對這些問題的解決設計關鍵指標。 2、平衡計分卡法 1992年，羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓在《哈佛商業評論》上發表了《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》，提出了BSC（Balanced Score Card）方法。BSC既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指標框架體系,包括：（1）學習與成長；（2）內部管理；（3）客戶價值；（4）財務。學習與成長關注員工素質提升、企業長期生命力和可持續發展，是提高企業內部戰略管理的素質與能力的基礎；企業通過自身管理能力的提高為客戶創造更大的價值；客戶的滿意導致企業良好的財務效益。科學的BSC不僅僅是重要績效指標和重要戰略驅動要素的集合，也是一系列具有因果聯系的目標和方法，體現了企業戰略目標與短期績效目標的整合（如圖1）。BSC不但具有很強的操作性，同時又通過對這四個方面內在關系的描述來體現企業發展和當前狀況的契合。在績效管理中，財務性指標是結果性指標，而非財務性指標是決定結果性指標的驅動指標。BSC既強調指標的確定必須包含財務性和非財務性，也強調了對非財務性指標的管理。 BSC面臨著很多困難，使其在實踐中遇到挫折。首先，指標的創建和量化困難。財務指標的設立與量化比較容易，但其它方面的指標就需要企業的管理層根據企業戰略及運營業務、外部環境加以精心的編制。其次，確定因果關系十分復雜。BSC需要確定結果與驅動因素之間的關系，而大多數情況下結果與驅動因素之間的關系並不明顯或不容易量化。最後，實施成本高昂。BSC要求企業從財務、客戶價值、內部管理、學習和成長四個方面考慮戰略目標的實施，並為每個方面制定詳細而明確的目標和指標體系。這就需要全員參加，以使每個部門、每個人都有適合自己的平衡計分卡，為此企業要付出較高的成本代價。 3、員工素質導向的戰略性績效管理體系——ESPM模型 戰略性績效管理要求充分考慮企業人員素質、知識和技能等無形資源對企業持續發展的影響。我國企業發展歷程較短，由於文化基礎和專業技能的欠缺，高素質的員工隊伍尚未建立起來，接受真正市場經濟洗禮的職業經理人隊伍還不成熟。從這個角度講，對企業發展戰略起決定作用的員工素質在大部分企業都處於較低水平，無法保證企業持續發展。為迎合戰略性績效管理發展的需要和我國企業持續成長的需要，建立員工素質導向的戰略性績效管理體系具有實際意義。本文試圖構建一套從員工的職業成熟度評價為起始，以員工發展潛力識別為基礎，以BSC為導向的KPI績效評價為方法，以績效提升為目的的循環發展的員工素質導向的戰略性績效管理體系，如圖2。 （1）企業人力資源環境。ESPM模型實施的基礎是合適的企業的人力資源管理環境，包括企業文化、人力資源管理思想、基本的人力資源管理制度等，重視員工素質（包括能力、技能與發展）的人力資源管理思想是ESPM得以實施的基礎。同時，該模型必然基於企業全員參與績效管理的基本前提，績效管理的實施過程不再僅僅是人力資源部門的職責，而是所有企業人員（包括員工和管理者）的職責，人力資源管理的職責下移到了企業的每一個人，企業戰略轉變為企業員工的自覺行為，實現人力資源管理（包括績效管理）的戰略導向。 （2）員工職業成熟度分析。員工職業成熟度是員工從事某項工作的具體和現有能力，是獲取高績效的現實基礎，是績效管理循環的起始。中國的企業沒有經歷早期工業文明的洗禮，員工職業化素養及職業技能沒有得到長期的磨礪與陶冶，缺乏職業意識、職業技能與職業精神。在我國企業，管理者角色錯位，總經理做經理的事，經理做員工的事，員工想著總經理的事；同樣的錯誤在公司內犯了無數次，成功的經驗卻沒有被傳播；做一件工作反復多次，沒有正確做事的方法，缺少規范化等現象，究其原因在於員工的職業成熟度低。員工職業成熟度是員工在具體崗位上能夠滿足需要，創造高績效所需具備的技能和知識水平，是一種顯現的行為表現。職業化員工是了解公司的目標，明確自己的職責，能夠自覺自願全身心投入工作，不斷改進工作方法、提高業績的員工。我國企業與國外企業很大的一個差別就是員工職業成熟度不高，這已經直接制約著企業的發展。員工職業成熟度體現為職業素養、專業技能和職業行為規范等。 對績效管理而言，針對目前我國企業人力資源水平，需要在企業內部針對不同層次、不同職業大類的員工設定相應的職業標准，建立起相應的職業化行為模塊，清楚描述不同模塊所需要的職業行為，並據此制定關鍵績效指標，引導員工按照模塊化行為的要求和個人發展路徑培養自己的職業化行為，逐步提高職業成熟度水平。職位分析與崗位職責描述是建立員工職業化標準的基礎性工作，在標桿設立和比較設計之前，需要對相應的崗位職別進行科學的職位分析與職責描述。建立員工職業化標準的流程如圖3所示。 （3）員工潛質識別。員工職業成熟度體現員工從事某項工作的現有能力，員工潛質則為獲得高績效和企業持續發展創造了可能性。員工潛質即隱藏在員工身上的、尚未被充分認識或發現的知識水平、工作能力等潛在綜合素質。從員工個人角度看，員工潛質決定員工發展方向，也是員工能否創造高績效的決定因素；而從企業角度看，員工潛質識別是具有前瞻性的評估，是實現企業發展戰略與具有核心能力的員工相匹配的基礎，工作分析、崗位設置、人員招聘和培訓等環節都需要以員工潛質為基礎。員工潛質識別可以使企業員工呈現合理的分布狀態，甚至決定著未來企業的發展。在企業績效管理過程中，員工潛質識別需以崗位所需的職業化行為模塊為參照，並以相應模塊的關鍵指標進行提升。 員工潛質包括能導致個人高績效的潛質和保證團隊高績效的潛質。不同崗位需要配備不同知識、能力、個性的員工，崗位職責與個人能力的匹配是產生高績效的基礎。企業需要根據所設置的崗位特點，科學分析具體崗位所需要員工的特徵。比如，研發人員和客服人員所需能力明顯不同，研發人員需要有創新精神、團隊精神，願意進行知識與經驗的共享，有強烈的成就需求；而客服人員則需要具有很高的親和力，具備良好的溝通能力。實踐中，員工個人潛質和團隊潛質識別可以歸納為相應的素質模型，藉助個性與需求量表、職業取向調查、管理風格調查等工具。飛利浦公司的員工潛質識別從思維能力、工作效率、社交技巧和工作能力四方面考慮，聯想集團則通過為新員工配備指導員評價員工潛質。 （4）基於BSC的戰略性KPI績效評價體系。基於BSC的戰略性KPI績效評價體系有如下幾個特點：首先，以組織戰略目標為導向，突破傳統KPI體系以組織年度財務目標為導向的局限。第二，將組織戰略與部門職責有機結合，及時、准確地向組織管理層提供各部門的績效表現，各部門對其員工現實表現進行評價，可以督促員工、部門與組織整體保持一致，推動組織向前發展。第三，與企業的全面預算緊密地結合起來，組織全面預算是制定戰略性KPI體系的標桿，使組織戰略、資源配置、業務和行動計劃成為一個有機整體。第四，包含衡量組織關鍵流程的指標。通過對與戰略緊密相聯的橫向涉及多個部門的流程進行衡量，較好地解決了關聯到多個部門的考核指標的考核難題，從而促進部門之間的協同與合作。 基於BSC的戰略性KPI體系為一個復合層次結構。在垂直方向上，大致劃分為3個層面:組織層、部門層和崗位層，具體的層數與組織結構有關。在每個層面上，KPI又按內容的概括程度分為不同級別。戰略性KPI體系的最上層是組織的戰略性KPI體系，與整個組織相對應，是組織戰略的分解；第二層是組織中的不同部門，每個部門與一個戰略性KPI體系相對應，最後是崗位，為「一崗一表」，即一個崗位一個戰略性KPI體系。針對不同層級和崗位上員工素質與潛力要求的不同設置相應KPI。 （5）績效改善與提升。績效管理是一個逐漸改善的過程，這種改善並非僅僅是一輪績效評價結束之後的改善（實質是後向反饋），在一輪績效管理過程中實現不斷改進（是一種過程反饋）更具現實意義。績效提升必須將過程中的改善與績效評價之後的改善結合起來，更有效地提升績效水平。目前，對績效評價之後的改善已經比較成熟，這里不再贅述。 在實踐中，一些企業逐步將績效管理循環過程中實現本輪績效改善置於重要位置，這對企業績效水平的提升具有現實意義。一些企業推出了中期述職報告制度，通過中期述職報告實現過程反饋，將績效考核變成一個管理過程。中期述職報告有幾個功能，一是員工之間相互提供並分享經驗與教訓。述職者總結提煉出日常工作中的主要教訓、主要成就，並進行交流，這樣就可以內生知識和經驗，讓大家共享知識和經驗，提升了員工素質，在接下來的工作中實現績效提升。第二，對客觀環境及競爭對手的狀況進行分析，找出問題後提出績效改進方案，使績效變成一個動態調整過程。第三在改進績效的過程中尋求支持，使整個企業變成一個支持服務系統。這些企業對中期述職報告制度的實踐證明這是一種成功的嘗試，當前述職也許並非僅僅發生一次。這種方法把對關鍵業績指標的考核變成一個動態過程，使得績效考核的過程變成了一種學習的過程，變成了員工自我開發的有效手段，既有效實現了員工知識積累和素質提升，又使績效管理更有實際意義。 （6）形成循環的績效管理過程。績效管理的最終目的是要使整個績效系統變成為一種管理循環。ESPM立足於員工現有職業成熟度水平，從計劃、目標的制定到績效溝通，幫助員工制定行動的計劃，不斷評價和開發員工潛質，在BSC基礎上形成戰略性的績效評價體系，將不同層次、不同崗位對員工素質和潛力的關鍵要求置於績效考核體系，而且能夠實現績效管理過程中和評價結果出現後兩種改善計劃，戰略性地提升員工素質，最終形成合理、流暢的企業戰略性績效管理循環，不斷將企業員工素質和績效水平向更高的水平推進。 三、結論 戰略性企業績效管理體系是現代企業發展的需要，能更有效地調動企業人員、知識、技能等無形資源，實現企業長期生存和穩定發展。ESPM績效管理體系基於對員工素質等無形要素的重視，從績效產生的根本來源——員工入手，將績效管理的起始點延伸到員工現有能力和潛質的識別與評定上，通過提高員工的職業化水平（知識和技能的結合）來提升企業整體績效，這是將戰略管理思想灌注於績效管理過程的體現（員工素質是實現企業戰略之根本）。ESPM的目的是實現員工素質提升和企業績效的不斷提高，並使績效管理成為不斷改善的循環過程。
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員工素質導向的戰略性績效管理：ESPM模型 夏亞民 翟運開

⑼ 神龍汽車戰略性績效管理值得借鑒的地方

神龍汽車戰略性績效管理值得借鑒的地方有：
通過績效管理企業，激勵員工的版銷售積極性。
質量是權神龍公司戰略項目中的首要工作，是企業永續發展的基石，神龍將堅持「質量第一」的方針，始終把質量體系建設放在高位，把「讓用戶更滿意」作為產品質量和服務質量的評價標准，穩步構築質量領先優勢。

⑽ 戰略性績效管理的缺點

一、引發公司內部的不良競爭
績效考核的結果一定會是對每個員工進行優劣的劃分，優秀的名額總會有限，每個人都會去爭取，則會破壞工作氛圍。考核的結果也很難讓所有人都信服，獲獎員工不一定會得到大家的支持，反而會受到排擠，優劣之間的差距也會傷害績效不好的員工的自尊心，可能會使員工之間形成好的會更加優秀，而差的則一蹶不振，破罐子破摔。同時，績效考核的目標之一是提高員工的績效，這鼓勵員工之間相互競爭，會破壞員工之間的團結，友善。員工之間相互保密自己的優秀經驗、信息和技能，甚至排斥優秀的員工，這對需要團隊合作的工作，以及利益一致的團體將會產生不良後果。
二、損壞客戶的利益
工作人員為了提高業績，完成業績指標，會向客戶推薦價格高但不一定能適合客戶的產品，比如醫生開高價格葯物給病人；或者鼓勵客戶多進貨，提高自己的業績的同時，增加了客戶的庫存，客戶賣不出去貨物，導致現金流不足，則難以再進新貨，也會失去對企業的信任，忠誠度下降。或者銷售人員通過不正當的手段銷售產品，就會破壞公司和客戶的關系，最終還是會阻礙公司的發展。
三、考核很難做到公平、公正
績效考核的制定是個繁雜的過程，在真正執行中，由於很多原因很難得到公平公正的結果。原因有四，第一、在大的單位，企業崗位繁多，員工眾多，要制定一個能夠對所有員工進行考核的指標體系成本昂貴，並且這個指標體系不能做到對每個崗位的員工都適用。第二，一些企業在不同的地區設有分公司，由於地域，資源，消費習慣的差距，每個地區的管理，業績就有很大的不同，如果公司不能制定出合理的考核制度，平衡這種差距，則結果就有失公正。第三，考核的結果評定需要大量的專業的技術基礎，比如統計分析，計算機軟體等對考核結果進行整理分析，才能做出科學的決策。同時，在考核過程中如果沒有有效的溝通方式，以及考核人員的主觀醫院而造成的考核結果不公平的現象很多。第四、會造成工資水平的不均衡增長，薪水高的，能力強的，受領導喜歡的職工的工資會漲的快，相反則有一些人一直在努力工作可是卻不討領導喜歡，或者其他客觀原因而導致不能受到獎勵，這會增加公司的等級制度。
四、考核會形成作弊風氣
如果員工不能完成指標，或者完成指標有困難，就會想辦法投機取巧，虛報指標。對於不同崗位的考核有不同的工作目標導向性，員工為了得到好的績效評估，會過分注重考核指標的結果，而忽略指標的完成過程，對於一些素質較低，好高騖遠的員工而言，