卓越績效培訓

A. 長青基石管理顧問（北京）有限公司怎麼樣

簡介：長青基石管理顧問（北京）有限公司是一家致力於為中國企業內實現卓越績效容的教育培訓與管理咨詢公司，以專注結果而非報告的理念為客戶提供有關戰略、組織、運營與績效等方面的培訓及咨詢業務。
法定代表人：呂彥冬
成立時間：2015-12-17
注冊資本：500萬人民幣
工商注冊號：110114020418260
企業類型：有限責任公司(自然人投資或控股)
公司地址：北京市昌平區北七家鎮羊各庄村商業樓

B. 重慶贏家人力資源信息咨詢有限公司怎麼樣

簡介：重慶贏家人力資源信息咨詢有限公司主要得益於董事局主席李旭成先生，從軍、從商、回從教等答人生履歷學習、總結，思想成就他人為己任利他共贏。李旭成先生曾多次應政府邀請到全國、清華、北大等高校進行演講授課，《大贏家商業解密》的問世更是轟動了金融界與學術界本公司具有企業實效性的管理咨詢專家團隊，為企業提供完善的企業管理咨詢解決方案。企業管理咨詢、文化教育培訓；組織咨詢、流程優化；職位管理、目標管理、薪酬激勵；卓越績效模式；精益生產、現場管理、品質管理；供應鏈管理；企業形象、文化策劃等。
法定代表人：陳小琴
成立時間：2016-02-02
注冊資本：200萬人民幣
工商注冊號：500113008514814
企業類型：有限責任公司
公司地址：重慶市巴南區魚洞萬泉街56-5號

C. 請問《卓越績效培訓證書》的作用是什麼呀有沒有系統內部的人了解的

這個有什麼用呀，又不是卓越績效模式（質量獎）

D. 領導力培訓都有哪些內容

領導力培訓的內容我覺得你看看《領導力必讀12篇》這本神書就大致了解了，這本書基本包含了市面上所有的領導理論及領導力提升方法。

領導力培訓中必須掌握的三種能力，你了

領導力培訓中必須掌握的第二種能力——提高科學決策能力

領導的決策能力如何會直接影響公司各項政策實施的進度和質量，所以我們說科學的決策是工作取得實效的關鍵。所以在領導力培訓中會針對提高科學決策能力進行系統講解，讓大家學會如何提升高科學決策能力。

E. 卓越績效管理培訓哪個老師比較出名

桃花潭水深千尺,不及汪倫送我情.

F. 如何導入卓越績效評價准則

1、成立以公司總經理為組長的卓越績效推行工作小組，組員由公司其他主要內領導和卓越績效責容任部門負責人組成；
2、各部門、車間推薦一名人員作為企業內部自評師，組建企業自評師隊伍，一般為部門、車間負責人或副職管理人員。
3、聘請外部專業老師對卓越績效小組成員和企業自評師開展卓越績效知識培訓。
4、依照卓越績效評價准則，逐一對比企業管理現狀和具體工作開展情況，識別差距與不足，編制改進提升方案，制定行動計劃，劃定責任部門。
5、在改進方案實施6個月後，展開企業內部自評，並形成自評報告和持續改進方案。
6、在卓越績效推進實施一年左右時，邀請外部專業老師進行專業評審，或者通過參加質量獎評選的方式來獲取企業卓越績效的實際管理水平。
卓越績效是個開放的系統，只有如何，沒有答案，必須要靠企業與自身實際管理相結合才能回答每個「如何」。
卓越績效是個系統工程，設計企業運營的方方面面，既關注企業發展現狀（結果、過程）又關注企業未來發展，是一個需要長期、持續推進的工作。企業應當每年進行一次內部或外部評審，並依據評審報告編制改進方案，持續改進。

G. 三體系審核內審員資格證是什麼 考取三體系審核內審員資格證 需要什麼要求 有什麼作用

三體系一般是指質量、環境和職業健康安全三個體系，內審員是針對企業內審的審核人員。

內容：

1、了解標准架構，對標准內容有理解；

2、初步學會掌握內審的基本知識和基本流程；

3、初步學會主持首、末次會議;

4、初步學會編制內審計劃、檢查表、不合格項、內審報告；

5、具備內審員資格，在實踐中逐步提高，成為優秀的內審員；

6、GB/T19001（要求）、GB/T19004（業績改進指南）、GB/T19580(卓越績效)各自的作用及相互關系；

7、GB/T質量管理體系基礎和術語。

(7)卓越績效培訓擴展閱讀

根據 ISO9000 標準的要求，任何單位要取得 ISO9000 認證證書，必須由本單位內部定期進行內部質量審核（簡稱內審），而實施內審的人員必須是經過培訓的有能力的內審員，ISO9000標准沒有強制要求內審員需要取得資格證書，也能在單位中承擔內審的任務。

所以，內審員資格證即具有內部審核資格的認定證書。

內審員資格證分類：

ISO9001：2008內審員。

ISO14001:2004內審員。

TS16949：2009內審員。

OHSAS18001:2007內審員。

ISO13485:2003內審員。

ISO22000內審員。

ISO27001內審員。

H. 2020年蘇州市卓越績效自評師培訓相關問題

經本人實測，這章節的答案是CD\ABC\ABCD\ACD\ABCD
望採納！

I. 追求卓越質量管理的意義是什麼

卓越績效模式的由來、實質和作用 「卓越績效模式」指的是由國際上著名的三大質量獎的評獎准則所體現的一套綜合的、系統化的管理方式；這一模式因各國質量獎的推動而獲得了廣泛的關注。 近年來國際上的質量管理有兩大趨勢： 一是許多國家通過國家質量獎計劃來提升本國企業管理的水準和產業的競爭力。 二是各種組織（企業、機構）對照國家質量獎評獎准則，對自身的績效進行自我評估，以實現持續改進和卓越績效。 在所有的質量獎計劃中，最為著名影響最大的有三大獎： 美國的波得里奇國家質量獎（創立於1987年）； 歐洲質量獎（創立於1992年）；日本的戴明獎（創立於1951年）。 各國的質量獎大多都是以美國國家質量獎或歐洲質量獎為範本來建立評獎方式和評獎標準的。 這些評獎標准已經成為了企業經營管理的事實上的國際標准。 國際標准：一般特指由國際標准化組織，如ISO等權威機構制定頒發的標准。 事實上的國際標准：是指雖然不是國際標准化組織等權威機構制定頒發的，但事實上在國際上得到廣泛的認可和傳播。如電腦操作系統。 各國的經驗表明，這些質量獎計劃對於質量、生產率和企業管理的促進效果在一定程度上超過了ISO9000的作用。 正因為如此，除了美、歐、日等發達國家外，許多新興的工業化國家和發展中的國家（和地區）也都開展了這項活動。 我國在2001年重新啟動了「全國質量管理獎」計劃，也借鑒了美國國家質量獎評獎方式和評獎標准。 下面以美國國家質量獎計劃為例，剖析卓越績效模式的產生: 上個世紀80年代，美國的工商企業界面臨著有史以來最大的競爭壓力；許多人主張，建立一個類似於日本戴明獎那樣的國家質量獎，將有助於促進美國公司的質量活動。 美國眾議院進行了一系列聽證會，於1987年1月6日通過了馬爾科姆·波多里奇國家質量改進法案。 這一法案規定了馬爾科姆·波多里奇國家質量獎計劃的設立。創立國家質量獎的第一步便是建立一套評價標准。 這套標准有一個響當當的名稱，即卓越績效標准（）。 由這套標准體現的管理方式便是「卓越績效模式」。 美國國家質量獎設立的目的： 榮譽——促進美國公司為榮譽而改進質量和生產率，同時增加利潤、獲得競爭優勢； 榜樣——表彰那些改進了其產品和服務質量的公司的成就，並為其他公司提供榜樣； 自評——建立指南和評獎標准，以使企業、行業、政府及其他的組織可以用來評估各自的質量改進活動的成效； 共享——通過提供得獎組織如何實現卓越的詳細信息，為其他的希望實現高質量的組織提供指導。 美國國家質量獎的具體做法： 美國國家質量獎的管理：由美國商務部所轄的國家標准技術研究院（NIST）管理。該獎項行政事務由美國質協（ASQ）承擔。實際工作由來自公司、大學、政府部門、咨詢機構和其他組織的志願者進行,如對申請進行審查和評分、實地考察、裁定、制定管理程序等。這一管理方式是否有效呢？ 1995年，美國國家標准技術研究院對於奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的成功進行了比較。調查證明，實施這一模式並不能保證某個特定企業的財務結果，但整體上的比較研究則顯示出了顯著的差異。實施卓越績效模式的企業作為一個群體，其績效表現勝過了標准普爾500指數，收益比較約為2.5比1，增長率的比較為362%比148%。證明這一管理方式是有效的。 持續改進是馬爾科姆·波多里奇國家質量獎的最大優點之一。評獎標准和評獎過程每年都會有許多的修改。 1998年後，美國國家質量獎的授獎對象正式擴展到了教育和醫療保健領域。2004年又擴展到政府機構。 美國總統每年會親自出席國家質量獎的頒獎儀式，並向獲獎者頒獎。主要原因是該獎的實際作用。 卓越績效模式的實質是一種綜合的組織績效管理方式，它能夠： 1.為顧客提供不斷改進的價值，從而取得市場上的成功； 2.提高組織的整體有效性和能力；3.促進組織的和個人的學習。 就其實質而言，卓越績效准則是全面質量管理（TQM）的一種實施細則，是對以往的全面質量管理實踐的標准化、條理化和具體化。 標準是共同遵守的准則。標准化是把重復性的事物統一起來。統一就有了紀律，有了效率，標准化的東西是最容易傳播的。 朱蘭指出： 目前對TQM還沒有統一的標準定義，因而造成了公司內部、課程培訓以及一般文獻中的溝通的混淆。在國家標准和技術研究院（NIST）用來評價美國馬爾科姆·鮑得里奇國家質量獎申請的評價標准發布之後，這種混亂明顯減少了。 上述評價標准得到了廣泛的傳播，NIST根據人們的索取提供了100多萬份申請表。只有相對少數的申請書用於了質量獎的申請，但有許多的公司都對照評價標准進行了自我審核。此外，隨著各州和各種地方性的質量獎大量出台，這許多獎項都把波多里奇質量獎標准作為了其評獎標準的主要內容。在作者看來，到1990年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎標准成為了關於TQM內容的最廣為接受的定義。（《朱蘭質量手冊》第40章P1205） 卓越績效准則為組織實施TQM提供了一種更加有效的手段。 用農業上的灌溉術語來類比的話，傳統的推行TQM的方式可以認為是一種「漫灌」式的方式，看起來聲勢很大，但效果未必令人滿意。 而通過卓越績效准則來實施TQM的方式，則是一種「滴灌」式的方式，每一份努力都被輸送到了最需要的地方。 TQM也在與時俱進；卓越績效准則，作為TQM的實施細則，同樣也在不斷演化，以跟上時代的步伐。 我們來回憶一下質量管理方式的發展情況。 現代質量管理經歷一個「點、線、面、體」的發展軌跡： 點：質量檢驗階段；線：SPC等；QM向前端的發展； 面：QM向所有職能領域的擴展、TQC； 體：系統化的管理、TQM。 改革開放以後，我國從日本引入了全面質量管理的理念和實踐，日本的做法對於我國的實踐具有相當的影響。我國企業在實踐中將全面質量管理概括為「三全」，即全過程、全員和全面的質量。 根據專家分析，TQM的實踐有兩個不足： 外力推動；動力來自外部，而不是自我需要。現在的動力是市場。部分解決了內在動力問題。 盲人摸象。TQM是一個龐大的系統，我們的做法是只搞了QC、搞了過程式控制制，搞了新老七種工具——-就叫TQM，這是很不全面的。 TQM≠T-QMTQM=TQ-M 近一個世紀的實踐表明：最有效的質量管理是系統化的質量管理；管理一個組織必須具有一種系統的視野。什麼是系統化的質量管理？ 如果把組織的競爭力比做一個「木桶」的話，我們首先必須清楚這只「木桶」是由哪些「木板」所構成的。「卓越績效准則」就是構建這只「木桶」的設計圖！ 美國波得里奇國家質量獎計劃——卓越績效准則的核心，是一套價值觀和一套評獎要求。卓越績效准則可以從「道」和「術」兩方面加以理解。「術」：該准則是由七個類目的「要求」構成的一套評價准則；「道」：卓越績效准則是一套價值觀的載體。「准則」若比作一個注射器的話，則其價值觀便是治病救人、強身壯體的「靈丹妙葯」。不理解這些價值觀，不接受這些價值觀，單純地強調准則條目的要求，就如同用一個未裝葯液、甚至是裝錯了葯液的注射器進行注射一樣，其效果或是後果是不言而喻的。 總之，「卓越績效模式」是一種綜合的組織績效管理方式； TQM的實施細則，一套系統化、標准化、具有操作性的TQM實施方案；一套價值觀的載體。（這就是卓越績效模式與TQM的關系） 1.培訓教育 卓越績效准則，先進管理理念的載體（注射器）。 2.計劃（設計）作用 卓越績效評價准則為指導組織的計劃工作提供了一種框架。它是一種「卓越績效」的設計圖，為組織勾勒出了必須重視的各個主要方面。組織的競爭力又如盛放在由卓越績效准則的七個類目為「木板」所構成的一個「木桶」中，組織要保持高的競爭力，這一木桶的每一塊「板子」都必須足夠的長。 3.監視作用 它是企業管理中駕馭復雜性的一個儀表盤。企業是一個復雜的系統，企業的管理也必須有一個系統的思路。實踐中，「卓越績效」准則常常可以起到「平衡記分卡」的作用，有助於實現管理的重點突出與全面兼顧的結合，有利於正確地評價和引導組織中的各個部門和全體成員的行為，從而使得管理層的努力能夠真正用到引導組織成功的正確方向上。 4.診斷作用 它是使企業以及其他各種組織認清現狀、發現長處、找出不足並知己知彼的一個聽診器或診療儀。有助於認清自身強弱之所在，使得人們能夠明確相對於他人的位置，明確需要改進的領域以及實施改進的效果。 卓越績效模式產生的背景、特點及其核心價值觀 （一）卓越績效模式產生的背景 1.21世紀的時代變化 經濟全球化——經濟無國界化，國內市場與國際市場統一，競爭日益劇烈，資源在全球范圍最佳配置，需求多樣化成為必然趨勢，發達國家的價值觀向周邊國家傳播。 知識經濟社會到來，導致經濟發展由追求生產效率和數量，轉變為追求質量；以有形的「物質資產」為中心的經濟，轉變為以無形的「智力資產」為中心的經濟；由標准化大批量少品種生產，轉變為個性化、創造性的多品種、小批量生產。 2.質量概念的進化，進入戰略性質量的時代 質量內涵隨時代、社會經濟的發展而不斷變化。 第一階段供不應求，生產者主導的質量：質量追求的是滿足標准，限於技術范疇。 第二階段供大於求，消費者主導的質量：滿足標準的產品不一定賣得出去，於是質量追求的是顧客滿意。 第三階段競爭加劇，競爭性的質量：顧客追求有比較優勢的質量。產品質量除使顧客滿意外，還應注重差別化，追求具有獨創性的、有魅力的質量。 第四階段經濟全球化，戰略性質量:「質量是顧客價值的核心」概念化，「通過質量創造顧客價值」被確定為企業的核心戰略。 3.應對新世紀的挑戰——追求卓越績效成為21世紀質量管理的重要特徵。 競爭是提高質量，進而追求卓越的動力，引入卓越績效模式的根本驅動力是競爭的加劇和應對挑戰； 為了應對挑戰，世界上新的質量管理理念和方法層出不窮。 回顧現代質量管理的模式，主要的有三種： 全面質量管理模式；ISO9000模式；卓越績效模式。 卓越績效模式是建立在大質量概念下的、比較完整的質量管理模式，是一個集成的現代質量管理的理念和方法，是從企業、顧客、社會多個方面解決質量和效益的模式；是企業界和管理界公認的提升企業競爭力的有效方法和管理模式，世界級的成功企業都選擇了這個模式。追求卓越績效成為21世紀質量管理的重要特徵。 （二）卓越績效模式標準的特點 1.質量內涵的拓展 由產品、服務質量，拓展為工作、過程、體系、經營質量； 2.關注競爭力的提升 關注通過戰略策劃、績效評價等從整體上提升競爭力； 3.聚焦於經營結果 包括以顧客為中心的結果；產品和服務結果；人力資源結果；組織有效性結果；組織自律和社會責任結果等。 4.成熟度標准 卓越績效模式標準是一個成熟度標准。它不同於ISO9000標准。ISO9000標准主要目的是規范企業管理，建立以產品或服務為中心的質量管理體系，是國際認證認可中的合格評定標准。而卓越績效模式標准，強調質量對組織績效的增值和貢獻，為組織提供了追求卓越績效的經營管理模式，同時強調戰略、績效結果和社會責任。特別是它用量化打分（1000分）平衡地評價企業卓越經營的業績，為企業全方位地自我評價提供了很好的依據。它不僅可用於評獎，更多是可用於組織自我評價，指導企業尋找改進機會，追求卓越。 （三）卓越績效模式的核心價值觀 卓越績效模式的核心價值觀，是卓越績效模式標準的基石和濃縮，它反映了現代經營管理的先進理念和方法。 1.遠見卓識的領導 2.以顧客為導向追求卓越 3.培育學習型的組織和個人 4.尊重員工和合作夥伴 5.快速反應和靈活性 6.關注未來 7.管理創新 8.基於事實的管理 9.社會責任和公民義務 10.重在結果和創造價值 11.系統的觀點 追求卓越從卓越績效模式做起——引導和鼓勵建築業企業實施卓越績效模式 （一）正確認識實施卓越績效模式的意義 （二）開展學習實施《卓越績效評價准則》，爭創「實施卓越績效模式先進企業」活動 （三）正確認識學習《卓越績效評價准則》國家標准、實施卓越績效模式的意義 2001年，我國開始引進國際上最有影響力的卓越績效模式標准，啟動了全國質量管理獎評審，致力於在中國企業普及推廣卓越績效模式的先進理念和經營方法，目的是促使我國企業管理理念和經營運作方式與國際先進水平接軌，提升我國的國際競爭力。2001~004年，4年共評出25家全國質量管理獎企業，其中2家建築業企業——中建一局建設發展公司、中天建設集團有限公司於2002、2004年獲此殊榮。 全國質量管理獎評審引入的卓越績效模式，引起各行各業的廣泛關注。目前全國已有十多個省市和行業設立了質量管理獎；其中有質量組織(協會)獎，也有政府獎（上海、深圳市長獎）。有不少建築業企業已經獲得省、部級質量管理獎。 2004年8月30日，國家質檢總局發布了《卓越績效評價准則》國家標准（GB/T19580-2004），標志著「卓越績效模式」在我國的推廣進入到了一個新的階段。 要通過多種方式，宣傳引入卓越績效模式對企業發展的重要意義，學習掌握國家標准《卓越績效評價准則》的內容；引導企業把這個標准作為自我診斷、自我評價和不斷提高的依據。中建協質量分會將開展和組織師資培訓、骨幹培訓，以及企業自評培訓等；各地、各行業有關協會、分會，也要積極組織本地區、本行業企業學習標准，開展多種形式的培訓。

J. 如何做到全面提升員工的工作能力

員工的工作能力」這一問題的思考。
在企業里，領導幹部如何指導和培養員工，這是決定員工能否獲得能力提升的一個非常重要的一環。員工的發展很重要的一點就是體現在能力的提升上，員工只有能力不斷的獲得了提升，才能為企業創造出價值，那麼才可能會有發展。在知識經濟時代的現代社會，這一點顯得尤為重要，因為員工都知道在企業里如果能力沒有得到提升，即使在其他方面獲得再多，也不能保證以後會有一個長遠的發展機會。從這個意義上來說，發展就在於能力是否得到了提升。這就與我們領導幹部如何培養密切相關，甚至於起著決定性的作用。
目前世界著名企業均在使用的卓越績效管理模式主要是「強化企業過程管理」的管理模式。按照卓越績效准則，過程分為「價值創造過程」和「支持過程」兩種。價值創造過程就是「直接出結果的過程」；支持過程就是「支持相關的出結果的過程」。員工做一件事情就是「價值創造過程」，領導者的工作，就是發現並解決下屬在價值創造過程中存在的問題，並給予及時的指導。對於下屬來說，領導幹部解決問題的事情都是支持過程。領導幹部的工作定位就在於教會員工在具體目標實現過程中不斷發現問題、分析判斷問題，並最終解決問題。
從中我們可以看出過程的重要性。同時，過程和結果之間本來就是一個因果關系，目標是輸入，工作過程是因，結果是輸出。在談工作的時候，就是要談過程、談操作，如果把目標當成工作，那麼工作就浮於表面，談結果也不是定位工作，沒有因，哪有果？我們在開展工作時不清楚因，工作就會缺乏操作性，最終無法得到結果。所以，在一定意義上來講，領導者「支持過程」一定要落在員工「價值創造過程」上，也就是說要找出員工在「價值創造過程中」的問題後再解決問題，不然領導者的工作就會和下屬混在一塊，代替履職，這樣下屬的問題沒有真正解決就還會出現新的或更多的問題，能力也就無從提升。
既然過程如此的重要，要想員工能力獲得提升，領導幹部就必須關注過程，在過程中來一步一步的鍛煉和提升員工的能力。這無疑是提升員工能力的唯一途徑。
那麼員工在何種工作方式下才能獲得能力的提升？領導幹部如何操作？在此，結合自身管理經驗，對此簡單闡述如下，和大家一起交流、探討。
領導幹部在給予員工一項工作任務時，對待過程的不同態度，往往會引發三種不同的結果，對員工能力的提升產生大相徑庭的後果。在此，以培訓工作為例，簡要說明如下（任何工作都可以按照此模式操作）：
假如公司要舉辦市場骨幹員工培訓，這即是一項工作任務。一般而言，在此項工作具體操作上，按照培訓管理大的流程必須做到四大步：培訓需求調查分析、策劃培訓方案、培訓組織實施、培訓效果評估。其中針對每一大步驟又分為很多小的流程：如針對「培訓需求分析」：要考慮需求調查的對象、調查的內容及方式、如何分析、提交分析總結報告等；針對「策劃培訓方案」：要考慮培訓的目的目標、培訓的時間地點、培訓內容及方式、培訓課程及講師等等。然而在每一個小流程裡面又可細分出眾多更小的工作程序來，如在「策劃培訓方案」中的培訓方式的選擇上，針對不同的培訓內容可能會有很多種方式方法來操作，如案例教學法、頭腦風暴發、角色扮演發等等。在每個具體方式方法裡面有要考慮如何來操作，包括操作的時間、場景、所需的設備……
這樣，每一項工作裡面，圍繞工作程序，可以先確定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一個小流程裡面又可分為更小的流程，更小的流程裡面還可以再次細分下去。這樣細分之後，才能保障此項工作順利的開展並得到良好的結果。
以上，針對「市場骨幹員工培訓」這樣一個培訓項目，就領導幹部對「過程」的關注程度而言基本有三種態度：
1、不關注過程，只關注結果。只交代給員工「骨幹員工培訓」這樣一個項目，不告訴員工任何信息及必要的資源，只告訴完成時間，讓員工自己想，自己去思考如何去做，不管過程，只關注結果，以最終完成的好壞來判斷。
2、過程過分關注。交代給員工「骨幹員工培訓」這樣一個項目，並告訴員工按照培訓的流程必須做到四大步，再告之員工圍繞四大步的每一步怎樣去往下做，然後在告之員工後續一步一步怎樣去落實。即將過程中所有的應該考慮的事情全部都告訴給員工，然後讓員工去操作。
3、過程關注，監控檢查。交代給員工「骨幹員工培訓」這一項目，再告訴員工一些必要的信息，然後讓員工先思考如何去開展工作，給定一段時間後讓員工講出自己的工作思路。員工可能根據自身了解的情況及工作經驗，可能只考慮到四大步中其中的三步，甚至更少，這時領導幹部再根據員工的工作思路及時給予大框架上的指導（即指導說明要完成此項工作必須有四大步驟，最多在告訴四大步裡面要考慮到那些因素），待確定思路後，放手讓員工積極發揮自己的全部性能去開展工作，其中進行過程關注，監控檢查。