人力資源培訓論文

1. 請問誰有二級人力資源關於培訓方面的論文

這個論文超過萬字 你給我個郵箱我發給你，附帶還有二級的讀書筆記。

如何有效的建立企業培訓體系
大家知道，現代商業競爭實際上是員工能力與素質的競爭，誰擁有高素質的員工誰將獲得競爭優勢，正如沃爾碼創始人山姆所說：企業的技術、專利等可以購買或復制，但惟獨員工能力難以購買和復制；蓋茨也說「將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。」可能大家會說可以通過招聘引入高素質人才來給予解決——但空降兵失誤的案例比比皆是，即便能招聘到合適的人員也還必須對其融入企業文化價值觀進行培訓。
隨著各行各業所面臨的競爭不斷加劇，企業更迫切需要提升核心競爭能力以加強企業在行業中的競爭地位，許多企業提出業務重組、流程再造、組織調整等要求，企業內部員工面對新的機遇與挑戰，員工對培訓、學習的興趣日益高漲。而且企業的層相信對員工進行有效培訓將取得可觀的回報。現在培訓不僅僅能夠提高員工的能力素質，還對企業發展起到戰略推進的作用。通過培訓能在企業內部推動變革，戰略推進與發展，組織融合；還能推廣企業品牌輸出。
但培訓效果到底如何呢？
對於培訓，在企業中真實幾分歡喜幾分憂，培訓的好處是不言而喻的，不然企業不會這么重視培訓了，但現狀卻是不容樂觀，企業把培訓視為投資，但由於培訓效果卻不好，從而使得這種培訓「虧本」了，難怪有人說培訓成了「賠了夫人，又折兵」。究其本質——是因為缺乏有效的培訓體系。
培訓定位不清：觀念不正確，培訓成了臨時抱佛腳，領導重視得多，參與得少；沒有與企業的長期發展戰略相聯系；缺乏培訓的總體戰略思路「流行什麼培訓什麼？」
培訓責任不明：培訓是人力資源部的事，高層與直線經理缺乏支持；鼓吹培訓是福利，忽視員工參加培訓的義務；
培訓需求不準：沒有科學的培訓需求分析；培訓項目設置不合理；結果要麼重視高層，要麼重視基層；
培訓環境不好：誤解培訓是萬能的；不注重塑造一種有利於培訓的氛圍；輕視培訓與其他人力資源措施的連接；沒有施展的空間，造成培訓的人才難以得到能力發揮而流失；
培訓資源不齊：缺乏對培訓進行有效的資源支持；沒有培訓時間保證；缺乏培訓資金支持；很少培訓專業人員的投入；
培訓實施不實：培訓教師選擇不慎重或沒有依據培訓內容而定；培訓方法選擇不當；缺乏培訓過程中的有效溝通；甚至有些培訓成了走過場，過分追求課程效果，根本忘記了培訓的目的是什麼？
培訓轉化不力：在培訓前期花費的時間多；而沒有進行培訓的有效評估；缺乏培訓有效轉化的過程跟蹤、監督和測試；
培訓需要進行系統思考
培訓不僅僅是彌補員工現實階段的知識、技能與能力的不足，也培訓員工未來生涯發展所需的知識、技能與能力，這也是我們所說的開發，即培訓包含兩方面的內容——滿足現實工作需要和支持員工未來符合組織需要的發展。這也是現代人力資源管理與傳統人力資源管理的最大區別。總的來講，僅僅滿足員工工作需要和未來發展的培訓只屬於中低層次的培訓，真正的高層次培訓是與公司戰略目標和宗旨聯系在一起，培養員工將所掌握的知識、技能轉變為對知識的創造和分享，營造一種鼓勵員工持續學習的工作環境。

培訓是一種「投資」行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力並保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。
樹立培訓責任
企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱「獨角戲」的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。
當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發並初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作夥伴急需的骨幹課程；拓展外部師資網路，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。
個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；
管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利於學習的環境；過程監控；結果評估；對於各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，並納入其績效評估，只有這樣才不會流於形式。
所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；
明確培訓原則
我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什麼。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由於沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。
構建與實施企業培訓體系
培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業採取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最後對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。
企業培訓體系建立要明確回答三個問題
2決定哪些層次員工的培訓重點
2決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵
2決定哪些培訓方案是最需要的
首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什麼的問題。

企業的培訓需求來源於兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。
需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容
組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；
人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什麼原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由於工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓准備。
工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然後確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。
在實踐中，組織、人員、任務這些分析並不是按照某一特定的順序進行的，不過由於組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司願意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。
其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；
在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一並提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算並進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。
第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。
課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。
資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源於兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標准進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最後選擇教材和教具的選擇。
教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。
培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。
對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。
第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。
培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。
對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。
需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容
組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；
人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什麼原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由於工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓准備。
工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然後確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。
在實踐中，組織、人員、任務這些分析並不是按照某一特定的順序進行的，不過由於組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司願意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。
其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；
在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一並提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算並進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。
第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。
課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。
資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源於兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標准進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最後選擇教材和教具的選擇。
教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。
培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。
對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。
第四，培訓實施，包括培訓信息發布、培訓組織、教材編印等；
第五，培訓成果轉化與評估——培訓成果轉化方式、過程監測和效果評估等。
培訓成果的轉化是培訓最為關鍵也是最容易被忽視的環節，正如大多數企業培訓「轟轟烈烈」開始「無聲無息」結束一樣。效果轉化應從塑造轉氛圍、高層同時支持、給予運用所學技能的機會等方面考慮，並且受訓者的上級應從任務提示、反饋結果、不斷強化等方面對培訓成果轉化進行監測。
對培訓進行評估也是必須的，它可以達到衡量培訓管理質量、評估學員參與程度、評估培訓效果等目的，而且有利於開展改進培訓管理質量、建立培訓教材檔案、培訓需求鑒定等方面工作。培訓評估一般分為四個層次，學員反應——授課滿意度；學員收獲——授課吸收程度；學員應用——實際應用程度；成果與影響——對個人與組織的成果。
培訓是一種「投資」行為，只有與組織的戰略/目標緊密聯系才能持久推進改善績效與發展企業競爭力作用，培訓只有與人力資源結構、政策密切統一才能發揮其效力並保持正常推進步驟；只有在員工職業發展管理中發揮作用，才會有效調動員工的培訓熱情，從而使員工的培訓由被動轉化為主動；培訓推進應充分平衡企業的資源與外部資源；兼顧現實與未來，保持培訓的持續性與繼承性。
樹立培訓責任
企業要提高培訓效果，以前那種人力資源部門唱「獨角戲」的局面就必須予以終止，應建立一種廣泛的培訓責任體系。
當然，作為企業培訓機構應負起主導作用來：開發並初步完成各職類職種的課程與教材體系；引進或開發外部合作夥伴急需的骨幹課程；拓展外部師資網路，穩固外部講師資源；建立內部師資選拔、培養、激勵機制，加快內部師資隊伍建設；盡快搭建企業培訓開發機構內部各功能板塊，使之規范化有效運作；摸索企業培訓開發機構的運營模式。
個人對培訓有最基本的責任——投入時間、精力與金錢；
管理者：培訓的落實依賴所有層次的管理者，應將培訓納入到管理的主要活動中——確認培訓需求；創造有利於學習的環境；過程監控；結果評估；對於各級管理者要建立起責任來，作為企業就必須清楚的將其寫進各級管理者的崗位說明說，並納入其績效評估，只有這樣才不會流於形式。
所有者：培訓成效的主宰者——將培訓融入核心策略；給予足夠培訓資金；要求經理履行培訓職責；
明確培訓原則
我們在進行企業培訓時，應先滿足企業的現實需要；不要好高務遠，還沒有學會爬，就想著飛，應一步一步的前進。培訓也要講市場第一，要根據市場的需要進行生產與供給。企業及其員工的需要就是培訓市場，但培訓要有定單，就要研究培訓如何適應企業需要，首先就要了解企業需要什麼。因此，企業培訓要學以致用、符合公司戰略利益、滿足員工發展要求，以及給予員工能力發揮的空間，不然不但培訓效果達不到目的，而且培訓好的員工由於沒有發揮能力的空間也會導致離開企業。
構建與實施企業培訓體系
培訓體系構建思路是指建立與實施培訓的系統方法。只有有效的與企業理念、戰略進行聯結，才能確實地體現出培訓對企業戰略價值作用。首先，企業遠景理念決定企業經營戰略目標，企業採取不同的戰略對人力資源管理理念產生重要影響（低成本戰略、創新戰略對在不同程度上決定企業培訓投入的對象和重點不同，是進行培訓還是從外部直接招聘高素質人才等）；其次，人力資源理念決定企業的培訓策略和推進方式（是自主培訓還是外部培訓、是持續培訓還是階段培訓、是按層次進行推進還是按職能別推進）；最後對培訓實施進行評估以建立培訓體系循環。
企業培訓體系建立要明確回答三個問題
2決定哪些層次員工的培訓重點
2決定哪些組織功能對組織戰略目標完成最關鍵
2決定哪些培訓方案是最需要的
首先進行培訓需求分析——即企業要不要做培訓的決策問題，主要從組織、人員和工作任務三個方面進行分析；作為開展企業培訓工作的第一步，首先清楚的是：企業是否需要進行培訓——即培訓什麼的問題。

企業的培訓需求來源於兩個方面，一是組織的需求，二是員工的需求。組織需求表現在組織戰略的變化、業務的調整，以及應對不斷變化的經營環境提出的要求。員工的需求表現在員工是否勝任崗位工作任務、員工是否達到業績目標要求，以及員工個人的發展等。
需求分析包括組織分析、人員分析和任務分析三項內容
組織分析——考慮的是培訓是在怎樣的一種背景下發生的。通過組織分析來決定在公司的經營戰略、可用的培訓資源以及員工的上級和同事對培訓活動的支持一定的情況下，培訓是否符合需要；
人員分析——確定那些人需要培訓。包括分析：查找原因——判斷業績不佳到底是什麼原因引起的，是知識、技能或能力不足。還是由於工作動力不夠，或者是工作崗位設計本身有問題。確定誰需要培訓。確定員工是否作好培訓准備。
工作（任務）分析——首先需要確定員工需要完成那些方面的重要任務，然後確定為了幫助員工完成他們的這些任務，應當在培訓培訓中強調那些知識、技能以及行為。
在實踐中，組織、人員、任務這些分析並不是按照某一特定的順序進行的，不過由於組織分析關注的是培訓是否與公司戰略目標相符，以及是否與公司願意在培訓上花費時間和資金保持一致，因此對組織分析是最先做的。而人員與任務分析通常是同時進行的，因為如果不了解任務與環境，也很難知道業績不佳的到底是不是一個培訓的問題。
其次，依據培訓需求制定企業的培訓計劃和相關預算；
在明確了培訓需求以後，就可以確定培訓的目的和計劃了。培訓計劃的制定則可以使培訓目標變為現實。培訓計劃主要包括培訓目標和課程名稱、培訓對象、實施日期、實施時數、場地、培訓方法，以及培訓預算等。在年度開始前，制訂該年度預定舉辦的培訓課程的日程，培訓實施日期要慎重決定，應使培訓對象都能參加；計劃課程時，除預先決定的固定課程之外，也應檢討其必要性；除培訓課程外的其他輔助學習，可一並提出檢討；講師費、會場租金及其他各項開支要做出預算並進行審核，講師費的預算最好能有一定寬裕。
第三，進行培訓課程的設計，包括四大部分：培訓課程規劃、選擇相關資源、教學設計和學員手冊編制。
課程規劃包括：明確課程目標、培訓教案提出、考慮各種培訓方法、選擇培訓方法、培訓內容深化、課程測試與評估。
資源選擇包括：教材教具、課程選擇、場地、講師。課程選擇主要來自兩個方面，一個是企業內部，一個是企業外部，外部選擇主要來自高校、研究機構、咨詢培訓公司等，應綜合地進行評估選擇。與課程選擇一脈相承的講師選擇也來源於兩個方面，企業內部或外部，選擇講師應依據課程目的與目標出發，參照以下標准進行——專業能力、教學能力、教學熱情、工作量：是否會因為太忙碌以至於降低教學質量。接著是對培訓場地的選擇——場地人數容納量、光線明暗度、設備齊全度、桌椅排列方式是否合乎所需、是否可彈性運用、是否安靜不受干擾等。最後選擇教材和教具的選擇。
教學設計與學員手冊編制：既設計培訓計劃表、培訓進度表、培訓評估表、培訓匯總表，以及學員手冊、教案印刷和培訓效果跟蹤方式等。

2. 繼續一篇關於人力資源課程的論文，2000~3000字。。。

企業人力資源管理之薪酬管理問題分析

摘 要：薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業管理的核心內容之一,不僅涉及企業的經濟核算與效益,而且與員工切身利益息息相關薪酬管理的核心問題是如何科學、合理地根據員工對組織的貢獻來確定員工的薪酬差別，制定公平、公開、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不僅能激發員工的積極性與主動性，促使員工努力實現企業目標，提高企業效益，而且能在人才競爭日益激烈的知識經濟下吸引和保留住一支素質良好且具有競爭力的員工隊伍。
關鍵詞：薪酬管理 問題 分析
一、企業在薪酬管理中存在的主要問題 （一）薪酬的內部不均衡 內部不均衡，表現為薪酬差距過大或過小。研究發現：人們關心薪資差別的程度甚至關心薪資的絕對水平。在市場經濟條件下，「平均主義」和「大鍋飯」已經沒有立足之地。更多的人要求按勞分配、多勞多得以體現真正的公平。同時，個人職位，能力及工作表現的區別也必然會帶來收入的差別，而只有公平合理的差別才能使薪酬發揮其既鼓勵先進又能被大部分人接受，過大或過小都能引起員工不滿。差距過大是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異大宇工作本身的差異，也有可能是干同等工作的員工之間存在著較大的差異。前者的差異過大有助與穩定優秀員工，後者的差異過大會造成員工的不滿，差異過小是指優秀員工與普通員工之間的薪酬差異小於工作本身的差異。它會引起優秀員工的不滿。 （二）薪酬水平與外部市場不均衡 外部不均衡表現為偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一個外部公平問題，即員工將自己在公司所得與社會上同類工作的平均工資水平相比較的過程，比較的結果會影響到他今後的工作積極性甚至去留。隨著中國市場經濟體制的日趨完善，人才作為勞動力市場的資源要素之一，其配置必然要符合價值規律的要求，人才向著價高的企業流動將成為普遍現象。 （三）分配方式單一導致長期激勵不足 這主要是針對企業的核心人才而言，包括高管人員、掌握關鍵技術的工程師及研發人員等。從目前來看，我國大多數企業的薪酬激勵主要依賴獎金和績效工資，而對資本要素、勞動要素、管理要素和技術要素參與分配的方式使用較少.特別是對勞動要素、管理要素、和技術要素參與分配的重視程度不夠，雖然有不少企業也設計了一些措施，使人力資本參與分配，但比重很小或者由於設計的不合理，幾乎沒有任何激勵作用或只起到很小的作用。幾乎是所有的企業都存在這樣的問題，短期獎勵的引導使短期行為無法避免，而長期效益的受損也就理所當然。 （四）績效薪酬與業績脫鉤 這也是目前企業中較為嚴重而普遍的問題。主要表現有以下兩種：
1、績效薪酬差距很小，反映不出個人的努力程度和貢獻大小。
2、獎金作為浮動薪籌成為一個相對穩定或不變的數額，而更多地反映了登級和年資，浮而不動，使獎金成為形式主義，形成新一輪的平均主義,失去其設立的意義。 二、原因分析 （一）從整個人力資源系統來看 1、企業沒有完整的人力資源管理體系 在一些規模較小,管理不規范的企業，受企業文化或高管人員的主觀影響,不重視薪酬管理，員工薪酬僅僅被看成是一項財務支出，而進行簡單的規定與發放，談不上管理。而另一種情況是雖然很重視薪酬但其他環節缺位，員工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必須建立在企業人力資源管理系統多個環節的有效運作的基礎上，缺少利他環節，根本談不上有效的員工薪酬管理，或者說根本無法進行。在這一點上，企業容易存在的問題就是：忽視工作分析和職務評價，或績效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基礎 2、人力資源管理體系與薪酬與有關的環節不合理 有完整的人力資源管理體系，但某些與薪酬與有關的環節不合理在目前企業較為常見的有：
(1)職務評價系統不規范。表現在：a許多企業對職位的評價往往陷入對具體從事該職位工作的人的評價，而非職位評價。b在評價標准及各項指標的設立上往往不能反映職位職責。c職位的工資不能正確反映職位價值的大小。d考核對象成為員工，而不是員工的工作表現。
(2)考核標准不明確或不規范。如考核指標不能被量化、與崗位脫節或過於復雜不能被測量等。
(3)考核過程不規范，受考核人員的主觀因素的影響。常見的有：即以偏蓋全；類己效應：對跟自己的某一方面相類似的人有偏愛而給予較有利的評估；近因效應：不久前發生的事件影響較深，認為這便是具有代表性的典型事件或行為，當作被評者的一般特徵，較久遠的事則忘記或忽略了。人事管理制度中的種種缺陷大多來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。不能體現出公正、公開、公平。
(4)考核後沒有及時的溝通與反饋。對員工工作中的成績和失誤沒有給予及時地肯定和糾正，導致員工不滿。 （二）從薪酬系統本身來看 1、薪酬制度不合理。 薪酬制度指由公司根據勞動的復雜程度、負責程度和勞動條件等因素，將各類薪酬劃分等級並按等級確定薪酬標準的一種制度，在這里主要指薪酬制定的依據及制定各類人員薪酬的方法。現實中薪酬制度的不合理主要表現為：
（1）薪酬制度的系統性低。企業現行的薪酬制度往往會經過或大或小的新資改革而形成。
（2）薪酬制的方向性錯誤。薪酬制度涉及的是一個方向性問題，即企業鼓勵何種行為，側重於獎勵何種表現的問題。它將對員工行為起引導作用。受傳統觀念的影響，許多中國企業較重視人和，在獎金的發放上較多的傾向於年資，這樣做的後果果就是使新員工，特別是新加入的高級人才因得不到重視而喪失工作熱情甚至離職。 2、薪酬體系結構設計不合理。 薪酬體系主要指薪酬的構成。企業中絕大部分企業在其結構設計上不夠合理，表現為：
（1）固定工資比例偏高，使收入差距拉不開，不能體現出公平與效率。
（2）浮動薪酬浮而不動，流於形式成為一個固定的值使激勵無效。
（3）所有的員工薪酬結構模式都一樣，針對性不強。
（4）績效薪酬的獲得標准過多地涉及到等級和年資。使新員工失去信心與工作的積極性。
（5）長期薪酬比重很小，導致長期激勵不足。 （三）從系統運行來看 1、薪酬策略與企業自身特點不符。 很多企業雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系但是卻不能實施，原因就是薪酬策略與企業戰略和企業文化相沖突或不適合企業發展階段的要求。很多企業的薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎。許多企業在在制定薪酬計劃時不考慮薪酬方案要實現的目的和指導政策，通常是一開始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問題，各持不同意見而沒有統一的指導思想和原則，或者是照搬理論上的薪酬體系，盲目模仿其他企業的薪酬模式，忽略自身特點，發展目標、經濟實力及市場地位，思考是零碎和片段的，而導致薪酬策略與企業戰略不服，與企業文化相沖突。 2、企業內部溝通不暢，導致員工不支持薪酬系統。 許多企業雖然設計了較為合理的薪酬制度和薪酬體系，卻由於管理者與員工缺少溝通而無法運行，收不到預期效果。表現在：（1）、由於信息傳遞不及時或傳遞失誤導致員工不知道或錯誤理解有關政策，從而引起的不滿又得不到有關上級的解釋或說明，抵觸情緒越來越強，導致系統運行受阻。（2）、上級不了解員工的想法，對下級的需求、有關的政策建議和意見以及有關系統運行的效果得不到及時地反饋，導致管理者在管理中的失誤而不自知，誤以為系統合理就萬無一失。 三、改革思路及對策 （一）大力建設企業的薪酬文化來宣傳合理的薪酬價值觀 企業文化是企業分配思想，價值觀、目標追求、價值取向和制度的土壤，它表明了企業所重視的人和事，企業文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企業文化氛圍，會為公平合理的薪酬系統的運行提供有利的環境支持。一方面，從公平感本身特點而言，公平感有很大的主觀色彩，員工往往會過高的估計自己對公司的貢獻，看不到自己的缺點，而低估他人對公司的貢獻並挑剔別人的毛病，而建立與企業文化和薪酬制度相一致的公平觀，通過規章制度、薪酬手冊制定明確的薪酬標准，並保證其公開透明將有效避免因主觀因素引起的內部不公平。另一方面，我國許多企業由於長期受計劃經濟的影響。企業中形成了一種「重資歷、輕能力」的文化。一個企業要使薪酬管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關「人」的各項決定——崗位安排、工資報酬、晉升降級和解僱——看成一個組織的真正「控制手段」。因為，有關人的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什麼。另外，企業要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍，才能保證企業的人際和諧，可減少因溝通不夠而引起的誤解，有利於各項制度的實施。 （二）建立科學規范的職位評價系統並保證其有效運行。 崗位評價和崗位分析是針對崗位本身的復雜性、責任大小、工作量多少、難易程度、控制范圍、所需知識和能力以及工作態度並結合各個職位對企業經營目標的貢獻對崗位的價值進行量化評估，以確定其相對價值大小，從而確立一個合理、穩定、系統的工作結構，開發一個工作價值的等級序列並以此確定薪酬等級和職位待遇的過程。崗位評價和分析是現代企業薪酬設計的基礎，也是從根本上解決薪酬對內公平的關鍵所在。首先，職位評價應立足於崗位，崗位評估的是崗位而不是崗位中的員工。應從勞動的多樣化角度設計報酬，依靠價值定待遇，是不同職務之見比較科學化、規范化，讓員工相信每個職位的價值都反映了該職位對公司的貢獻，既有很強的說服力。其次，要對職位評價的基礎及各項指標進行清晰的界定，避免引起員工的不信任和對偏袒、歧視的懷疑，以提高員工對職位間的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也隨之增強。再次，應盡量使評價過程透明，可引入評價委員會，適當吸收員工參與有關政策的討論，讓員工積極地參與崗位評估工作中來，以便更好地反映員工利益，保證員工權利。最後，崗位評估的結果應該公開，使員工對崗位評估的結果產生認同。 （三）建立系統公正的績效考核體系以確保績效薪酬與業績考核掛鉤。 制定一個完善的績效考核系統，是實現薪酬與績效掛鉤實現內部公平的重要環節。建立系統公正的績效考核體系就要保證其公平、有效。公平是實現報酬制度達到滿足與激勵目的的重要成分之一，對於通過努力獲得報酬的員工來說，必須讓他們相信與付出相應的報酬會隨之而來。如果企業未能建立可信度，那麼員工對於報酬制度的信任感也將受損，工作積極性與主動性將大打折扣。而有效是績效考核制度建立的根本目的，這就要求企業必須做到以下幾點：
1、能精確的測量業績；
2、工資范圍應足夠大，以便拉開員工工資的距離，保正具有激勵性；
3、清楚的定義工資和業績之間的關系，並能將業績測量的結果與工資結構水平掛鉤；
4、存在改進業績的機會；
5、其經理人員應由熟練技能設定業績標准，並操作評估過程，而且經理及下屬之間存在相互信任。
此外，在建立績效考核體系的具體操作過程中應該讓員工參與標準的制定，通過討論、溝通等形式讓員工參與目標的制定，從而使組織為其制定的績效目標更可觀，更公正，更具接受性。在標準的制定上應該使指標明確並能被量化，但不易過於復雜，並應體現出崗位特點，應針對不同崗位設立不同標准。指標的選擇是針對企業的職能及該部門對企業的戰略支持而設定的、關鍵的、少而精的指標，可以確立關鍵績效指標體系，將績效管理與員工的業績結合在一起。首先根據企業的戰略目標，確定關鍵驅動因素，然後對關鍵驅動因素分別分析給出子因素，從而確定各個閉門的關鍵績效指標，以及各崗位的關鍵績效指標。指標確定是要盡量量化，不能量化的要細化或標准化。對待可量化的指標我們可以用數值來表示，對待非量化指標用程度來表示，從而避免出現主管偏差等問題。其次，在考核過程中應注意避免評估者的主觀性因素如第一印象，近期效應、暈輪效應等，最後，應注意溝通和反饋，而且必須將績效考核的結果應用於多元化報酬結果的制定中，論貢獻確定報酬，避免考核流於形式，形同虛設。並及時發現評估考核過程中的失誤及時糾正。 （四）通過薪酬調查並結合企業自身特點確定一個合理的薪資水平 為了保證提供有競爭力的薪酬，企業必須考慮本地區同行業相似規模的企業薪酬水平，以及本地區同行業的市場平均薪酬水平。要確定合理的薪資水平，企業必須進行薪資調查，收集最新的數據。企業可以委託專業咨詢機構進行調查，並且在對結果進行分析的基礎上結合企業自身特點確定企業總體薪資水平。常見的薪資策略有以下幾種：
1、市場領先策略，即高於市場平均水平，一般來說，處於高速成長期的高科技企業宜採取這種策略。
2、市場跟隨策略，基於市場平均水平相當，適合於薪資承受能力弱，生產經營特點不突出，不能將薪資成本過多轉嫁的企業。
3、低薪策略，即低於市場的平均水平，對於經營相對穩定，人際和諧的企業來說比較適合，有利於企業的低成本擴張。
4、上高下低，即高管人員薪資高於平均水平，而基層人員低於平均水平，這樣既有利於吸引高級管理人才，又能適度控制薪資成本，適合於管理型企業。
5、下高上低，即基層人員薪資高於平均水平，而管理人員低於平均水平，適合於已取得明確市場地位，產品處於成熟期的企業。 （五）引入監督機制和溝通機制保證薪酬管理系統的有效實施 引入監督機制可以有效地避免薪酬系統運行中的不合理，減少人為的錯誤操作行為，而員工監督是最好的監督，因為其利益的相關性，員工會十分負責，而薪酬溝通能更好的發揮員工的監督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的執行。注意與員工溝通薪酬，讓員工明白公司為他們所付出的代價，實際就是企業的薪酬制度應透明化。實行保密薪酬制度的企業經常出現這樣的現象：強烈的好奇心理使得員工通過各種渠道打聽同事的工資額，使得保密的薪酬很快的公開化了，即使制定嚴格的保密制度也很難防止這種現象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。實行薪酬透明化，實際上是向員工傳達了這樣一個信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處；薪酬透明化實際是建立在公平、公正、公開的基礎上，具體包括以下做法：
1、讓員工參與薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度時，除各部門領導外，又應該有一定數量的員工代表。核定員工績效薪酬，可以採取上級建議，各級核定的方法，這樣既可以避免由於上下級矛盾或過於親密引起的過高或過低的判斷，同時也可以使管理者從更高層次上審視員工績效薪酬的內部公平性，減少有限視眼下對組織整體薪酬內部平衡的忽視。
2、發布文件詳細向員工說明工資的制定過程，評定後制定的工資制度，描述務必詳細，盡可能不讓員工產生誤解。
3、建立一個員工信箱，隨時解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。 （六）注意薪酬支付的技巧 在薪酬支付上應注意滿足層次需求，雖然目前我們說工作不僅僅為了工資待遇，但是工資作為滿足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來說，仍是硬道理。按照眾所周知的馬斯洛需求層次理論說明，人的需求是分層次的，只有滿足低層次需求後，才能考慮更高的層次需求。薪酬可以滿足人們不同層次的需求，它在提供員工衣食住行的同時，也為員工發展個人業余愛好。追求更高層次的需求提供條件，此外薪酬還是成就的象徵，員工常常把薪酬看成是企業對他們工作的認可和欣賞。因此，再支付薪酬上，對收入較低的一般員工應用經濟性的薪酬；而對於高層次人才，應該將經濟性薪酬和非經濟性薪酬結合起來，如果工資較高但是缺少培訓和發展機會，仍然缺乏吸引力和激勵性。從薪酬的支付時間上，我們應及時的發放工資和獎金。適當縮短建立工資的時間，有助於取得最佳激勵效果。通常，頻繁的小規模的獎勵會比大規模的獎勵更為有效。減少常規定期的獎勵，增加不定期的獎勵,讓員工有更多的意外的驚喜，也能增強激勵效果。
參考資料:[1]劉軍勝.薪酬管理實務手冊[M].北京：機械工業出版社，2005[2]丁向陽.中國企業的薪酬問題與薪酬設計——曾湘泉教授在「第四屆中日人力資源開發國際研討會」上的報告[J].中國人才，2003,（2）.
[3]劉昕.薪酬管理（第二版）[M].北京：中國人民大學出版社，2007

3. 關於人力資源開發與培訓論文3000字

這個主要是您培訓了一些什麼內容，一般大神都很難知道。建議描述再仔細或具體一點，說不定有哪位大神可以幫您整理一下提綱吧！

4. 關於人力資源管理方面的論文該怎麼寫呢

隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善,我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭,能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此,人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。 現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中,最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源,他們是企業所有資源中最寶貴的,因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中,許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題,人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。 但在傳統的人事管理當中,我們是以事為中心,要求人去適應事,始終強調個人服從組織需要,服從事業的需要,而很少考慮個人的專長、興趣及需要,而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。 而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素,為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件,為他們提供各種各樣的機會,使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理,就是要尊重人、關心人;以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時,他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性,或積極性多高,對於其能力的發揮程序至關重要。我們知道,人的能力只有在工作中才能發揮出來。 所以我們在用人方面:一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要「用人之長,避人這短」這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異,目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用,小才小用,各盡所能,人盡其才。在人力資源管理中,差異原理指的是:具有能力層次的人,應安排在要求相應能力層次的職位上,並賦予該職位應有的權力和責任,使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。 人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。 人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作,其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時,各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。 在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上,被定位為後勤服務部門。到了90年代,隨著企業基礎管理模式的深刻變革,在管理中,人作為一項資源,而且是重要的戰略資源,人們所強調的「科技以人為本」的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下,以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。 所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點: 1.把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致: 企業在確定人力資源發展戰略時,首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標,然後再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分,對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。 2.把員工培訓作為解決人才需求不足的方法 由於缺乏知名度和吸引力,幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說,員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作,既要注重培訓的內容,又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要,制定多渠道、多形式的業內培訓,以提高員工業務技能和敬業精神。 3.創造新型的人力資源管理模式: 人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益;二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務,逐步演化為利潤中心。 4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會 在管理的過程中,福利,始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境,是每個人都夢寐以求的,也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候,一位總經理如果乾的不錯,企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候,企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會,比如鼓勵其下海,為他提供資金、技術及其他扶持,或是實行股份制,用股份的誘惑吸引員工,留住員工。 5.制定真正有效的激勵機制 激勵機製作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分,它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構築整個人力資源管理的大廈,並讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。 同時人力資源是現代企業的戰略性資源,也是企業發展的最關鍵的因素,而激勵是人力資源的重要內容,它是心理學的一個術語,指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機,使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。 激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性,滿足其成就感,營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作,幫助企業成功地實現戰略目標。 6、熱愛、理解、關心員工 熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家,只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之後,才有可能與職工們產生內心的共鳴,事業才能發展。 理解是人天生就具有的一種慾望,人一旦得到理解,就會感到莫大的欣慰,更會不惜付出各種代價。 人最大的願望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工,便可以達到使員工願為自己赴湯蹈火,在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手,一是關心員工的家庭,一是關心員工本身。 我們要謹記:尊重和欣賞你的員工,可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言,如果你的真誠地贊美第一個員工,那麼人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。 我國人力資源非常豐富,這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富,但是我國的人力資源管理狀況,尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理,充分發揮人力資源的使用效益,從而實現人力資源的可持續性發展,已成為每一個企業所面臨的重要課題。 以下是我對人力資源管理提出的幾點建議: 1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念,將人力資源管理納入企業的發展戰略之中 2、在激烈競爭的現代企業中,企業如果沒有創新,就很難發展,即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此,企業通過不斷地自我否定、自我超越,不斷地揚棄來提高管理水平,提高人力資源的利用效率。 3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤,建立多種形式的系統化的激勵機制,重視精神激勵。 1) 目標設定方面不僅要體現企業目標的要求,還必須要滿足職工個人發展的需求 2) 物質鼓勵是基礎,但不是萬能的,精神鼓勵是根本,二者的完美結合才能使企業真正留住人才 4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。 在我國企業全面參與經濟全球化,溶入國際經濟體系的背景下,加之入世後我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰,我國跨國經營企業應及早做好准備,更新人力資源管理理念,提高管理層次,採取積極行動,減少人才流失的損失。 建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念,建立適合員工發展的內部環境,通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力,推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢,全球性企業越來越多的出現在我們的視野,企業在國際范圍內競爭日趨激烈. 但最終必然是人力資源能力的競爭,是人才數量和質量的競爭,也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在,「三分靠技術,七分靠管理」,面對二十一世紀激烈的競爭環境,我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。

5. 人力資源二級論文

標題：淺談民營企業的人力資源管理戰略
【摘要】民營企業是我國經濟發展的重要組成部分，人才是企業發展的核心競爭力。在民營企業的人力資源管理中，仍然存在著很多問題，這些問題都會制約著民營企業的發展。因此，為了使民營企業能夠更好地生存發展，本文將對民營企業人力資源管理中存在的一些問題及戰略對策做一個簡要的分析與探討。
【關鍵詞】民營企業;人力資源管理;問題;戰略
隨著大批企業在發展過程中在經濟現象中走出「倒U曲線」，一批又一批的企業家也就隨風而逝。從整體看，民營企業的發展狀況比國營企業在許多方面甚至還要艱難些，很多企業都呈現出「曇花一現，步履維艱」的現象。進入知識經濟時代後，我國的企業迫切需要高素質的人力資源。
一、民營企業發展角度上的人力資源管理
人力是一項重要的資源，人力資源管理就是對人力這項重要的資源進行合理的開發與利用，有目標有戰略地激發人的潛能，從企業發展的角度來看人力資源管理就是對企業內部的員工進行管理與分配，使他們更夠更加積極主動地參與到工作當中，在合適的崗位發揮出個人最大的潛能，在人力資源管理當中起到紐帶作用的就是企業的管理人員，他們要在工作中發揮到承上啟下的作用，要能夠協調好企業與員工的關系，並且也要能夠解決好員工內部的問題，幫助員工能夠和睦相處，同時還能夠調動員工的積極性與主動性，對員工進行充分的培訓，提高員工各方面的素質，使他們能夠具有創造性地開展工作，為企業帶來更大的經濟效益。
二、民營企業的人力資源管理的現狀及問題
(一)民營企業家自身素質參差不齊。民營企業是我國經濟發展的重要組成部分，對我國經濟的發展作出了巨大的貢獻。但是我國很多民營企業起點低、規模小，企業的創始人自身的教育程度也不高，綜合素質也不高，沒有先進的管理經營及敏銳的市場嗅覺，不能進行科學決策。部分民營企業家綜合素質不高，他們所掌握的知識、技能、理念無法滿足企業現實發展的需求，導致企業發展都是比較粗放式。部門民營企業家不能虛心地接受員工的建議，不能聽取優秀人才的方案，導致企業的管理水平不高，這也使得企業的人力資源管理水平不高，人才容易流失。(二)人力資源缺乏長遠的規劃。民營企業在人力資源管理中缺乏長遠的系統規劃，沒有充分認識到人力資源管理的重要性。企業中優秀的管理者、技術人才比較缺乏，無法滿足企業進一步發展需求。在員工入職之後，企業對員工的後續培訓重視程度不夠，對員工培訓的投入不夠，怕將員工培訓之後跳槽，導致企業的損失，因此對員工只用不養，這使得員工的技能不能得到提升，也就不能給企業帶來更好的收益。有些民營企業比較急功近利、忽視企業長遠發展，不願意花費較多資金聘請專業的管理人才及技術人才，不願意投入太多對員工進行入職後的培訓，也不注重員工的激勵機制，不利於調動員工的積極性和創造性。(三)人才穩定難，人才流失大。在民營企業中，很多企業的福利比較差，比如有些不交五險一金，企業的工作環境比較差、沒有年假、工資比較低、工作時間比較長、沒有節假日補貼，等等。有些相關的勞動合同法、保障法，相關的勞動政策法規也沒有很好的貫徹落實，使得員工的歸屬感和幸福感比較低，這樣的話使得員工比較難在企業長久地發展，員工的離職率及流動性比較高。這樣的話不利於企業內部人員結構的穩定性，對企業業務的連續性也會受到一定影響。(四)企業發展空間小、晉升機會小。民營企業很多都是規模比較小，職能部門設置比較簡單，所需的管理人員也比較少。加上民營企業有很多都是家族式企業，家族式企業中很多管理人員及重要職位都是由家族裡比較親近的人擔任的，企業家不願意企業的利益更多地外流，也不願意重要職位由外人掌握，對家族內的人比較信任。這也會導致企業內部任人唯親的現象，不利於企業內部其他優秀員工的升職升遷，導致員工的職業發展前景比較小、晉升機會比較小，這也不利於激發員工的積極性、不利於留住優秀人才。(五)企業的入職後續培訓不足，沒有系統人才培養體系。民營企業對員工入職後的後續培訓不足，對員工的培訓投入力度比較小，沒有形成完整系統的人才培養體系。一方面是民營企業的資金有限，同時比較急功近利、追求企業短期的利潤忽視企業長遠的發展，無法投入大量的資金進行員工的後續培訓。另一方面，是企業的人才管理理念不夠先進，認為員工有可能跳槽，如果員工跳槽了，那麼就是為別的企業培養人才了，因此不願意加大員工的後續培訓投入力度。因此，員工的技能無法得到提升，不利於生產水平的提高及產品質量的提高，也不利於企業競爭力的提升。(六)企業的激勵手段比較單一。在民營企業中，企業對員工的激勵手段一般都是比較單一的，難以充分調動員工的積極性和創造性，難以提升企業的生產效率。很多企業都只有單一的物質激勵方式、工資激勵方式，或者以工資激勵為主。然而現在就業的大軍很多都是80後、90後，他們追求的不僅僅是薪資收入，甚至薪資已不是他們擇業最重要的考慮因素了，他們更多地會考慮企業的文化、人才培養理念、福利制度、晉升空間及發展前景，他們更追求舒適享受以及自己人生價值是否能夠更好地實現、是否能夠更好的展現自己的能力。因此，民營企業單一的激勵手段已經不能很好地吸引人才留下來了。
三、民營企業的人力資源管理的戰略對策
(一)加強管理者的自我學習，提升自己的管理水平及綜合素質。在民營企業人力資源管理中，管理者是管理的施行者，管理者的綜合素質、管理能力決定著企業的管理水平。因此，民營企業的管理者要加強自我學習，不斷積累必要的知識理論水平，學習其他優秀企業家的管理經驗，提升自己的管理技能管理水平，培養自己敏銳的市場嗅覺，提高自己的科學決策水平。只有管理者自身的管理水平和綜合素質提高了，才能更好地管理公司，更好地進行人力資源管理。(二)制定長遠的人力資源管理規劃。民營企業要重視人力資源管理，對人力資源管理制定長遠的發展規劃。對員工的招聘錄用、績效管理、人才激勵、入職培訓、升職升遷等制定相應的規章制度，使人力資源管理有一個規范的制度指導。要根據職位的需求進行人員的招聘，人員的招聘要公平公正公開，要符合崗位的具體需求。對員工的考核要制定科學的績效考核制定，既有利於管理員工績效，有有利於調動員工積極性。要加強員工的後續培訓，加大員工培訓投入力度，提升員工的職業技能及綜合素質。要採用多種激勵方式激勵員工，提升員工的生產積極性，使員工能夠留下來。要制定科學的員工升遷加薪制度，注重員工的發展前景，要注重企業的人文關懷，注重培養企業文化，使員工有歸屬感幸福感、對企業有認同感，使優秀人才能夠留下來。企業要對人力資源管理制定每個發展階段的規劃，要有短期人力資源發展規劃，也要有中期人力資源發展規劃和長期人力資源發展規劃。(三)加強員工的入職後的培訓，加大人才培養和培訓投入。民營企業要加大人才培養和培訓投入，加強員工的入職後的培訓。企業可以根據不同部門、不同崗位的員工制定不同的培訓方案、培訓內容，根據不同時期、不同條件、不同情況要相應地調整員工的培訓計劃。對員工的培訓不應只培訓相關的職業技能，同時要加強對員工思想政治的培訓教育，使員工形成正確的世界觀、人生觀、價值觀，使員工能夠以端正的態度進行工作學習，能夠保持積極向上的態度。同時也要注重員工創造性和創新能力的培養，鼓勵員工進行創新，鼓勵員工說出自己的想法和觀點，能夠為企業的發展建言獻策、群策群力。對員工的培訓，要注重員工綜合素質的提升。(四)綜合運用多種激勵方式，激發員工的積極性和創造性。民營企業要綜合運用多種激勵方式，激發員工的積極性和創造性。現在很多人在擇業的時候不僅僅考慮薪資，甚至薪資也不是他們擇業的主要考慮因素，他們更多地考慮企業的福利待遇、人文環境、工作環境、發展前景等等，更加註重自己的能力是否得到充分的展現、自己的價值是否得到了充分地實現。因此，企業一方面要注重薪資的激勵機制，多勞多得、能力突出的人多得、對企業貢獻多的人多得。要給員工繳納五險一金，可以給員工帶薪年假、生日假、結婚假、產假，可以每年組織員工出去旅遊，每個月給當月生日的員工舉行生日會，給表現好、能力突出人有好的晉升機會，注重員工的培養培訓等等。企業對每個員工都要一視同仁，使每個員工都有一樣的晉升機會，都有一樣的加薪機會，有一樣的福利待遇。同時要注重員工的精神激勵，加強員工對企業的認同感和歸屬感。(五)加強企業文化建設，形成良好的企業形象。民營企業要注重企業的文化建設，形成良好的企業形象。良好的企業文化可以給員工帶來積極的影響，給員工正向的能量。民營企業要積極建設自身的文化，形成自己的發展理念、人才管理理念，明確自己的發展目標及發展宗旨，使企業的發展不偏離自己的發展目標及發展宗旨。在公司要營造良好的工作氛圍，形成積極向上的文化環境，在企業文化的熏陶中，使員工產生潛移默化的改變，增強員工的凝聚力和向心力，形成對企業的認可和認同。企業的文化建設要將以人為本放在核心位置，要尊重人、關心人、理解人、成就人，使員工將自身的發展與企業的發展融合在一起，更積極主動地投入到工作中去，形成企業的核心競爭力。(六)建立多種招聘制度、建立吸引人才的機制。民營企業要從戰略高度認識到人才儲備的重要性，要營造吸引人才的機制。企業要做好人才規劃，招聘符合崗位需求的高素質人才，既保證人才的數量也要保證人才的質量，要將人才放在最適合他發展的崗位上，合理調整內部人才結構。在招聘人才時，既要注重人才的專業技能，也要注重人才的思想品德和創新能力，提高員工的綜合素質水平。在招聘人才中，要拓寬人才招聘渠道，要積極適應、主動走出去，充分利用社會化、網路化、社會化的手段，招聘到適合企業發展的人才。只有從招聘入手，提高員工的整體素質，並且形成吸引人才的機制，才能使人才能夠走進來、留下來，才能使企業更好地發展。綜上所述，民營企業是我國經濟發展的重要組成部分，給我國市場帶來了巨大的活力。人才是企業發展的核心力量，但是民營企業在人力資源管理中仍然存在很多問題，比如民營企業家自身素質參差不齊，人力資源缺乏長遠的規劃，人才穩定難、人才流失大，企業發展空間小、晉升機會小，企業的入職後續培訓不足、沒有系統人才培養體系，企業的激勵手段比較單一等等。因此，民營企業要調整自己的人力資源管理戰略，加強管理者的自我學習、提升自己的管理水平及綜合素質，制定長遠的人力資源管理規劃，加強員工的入職後的培訓、加大人才培養和培訓投入，綜合運用多種激勵方式、激發員工的積極性和創造性，加強企業文化建設、形成良好的企業形象，建立多種招聘制度、建立吸引人才的機制。

6. 人力資源畢業論文怎麼寫

參考下： 人才流失，各行各業都存在這樣的問題，本人認為一定的人才流失應屬於正常， 因為這是市場競爭的結果，我們應該面對這方面的現實。過度流失是不正常，應找出原因，有所改善。採取措施把人才留住，這才是關鍵。人才為什麼會流失? 某紙箱廠培養出的一線技術操作工，一年下來走掉三分之一，成為「人才培訓基地」。人才的流失主要有兩方面；一是待遇；二是關心，也就是通常我們所說的物質與精神。當兩方面有一個未滿足人才就會流走，這是現實。企業不能只怪員工不對，也要看看自己哪些方面沒做好。只有辨證的看問題，才能找到問題的根源。 一個新進員沒有操作技術也不存在人才流失，但是一旦成為技術骨幹，企業應立即提高相應的待遇。如企業仍抱著你是我培養的，應該好好為我千活，一副不聞不問的態度， 對他們缺少關心。一有機會，人才自然就會流失。到時再挽留，為時已晚。 通常人才流走，第一原因是有更好的待遇，或有更好的發展空間。如企業缺少人文關懷，人性化管理，上層管理人員與一線操作人員缺少溝通、了解，久而久之，操作人員會產生情緒，一有機會也會流失。怎樣留住人才?獎罰激勵 紙箱企業的一線操作技術人員，大多是企業自己花費精力培養出來，流失出去是非常可惜的，如此企業必須有獎罰激勵措施——應該獎多罰少。本人曾到一家印刷企業參觀學習。該企業創業18年以來，幾乎沒有員工流失，每個員工都非常珍惜自己的工作，這與該企業有一套完善的員工福利、獎罰制度激勵措施是分不開的：較好的薪資待遇、人性化管理、一人多面手、有較高的勞動生產率，使得員工多勞多得。公司個人都得益。較好的薪資待遇 對於那些在關鍵崗位的技術骨幹，應給予較好的薪資待遇， 因為企業的產品和質量，往往出自這些員工的手中。 認真負責，有著良好的技術人員會給企業帶來很大的利潤空間。企業的廢品、浪費減少遠大於給予員工的薪資。企業不能只看錶面而忽視了內在。一定的高投入會帶來意想不到的收獲。培育企業文化 企業不光只重視生產，還應培育企業文化，進行文體活動，獎勵先進個人、集體。組織員工外出遊玩、聚會，增加企業的向心力；對員工在福利方面多關心；員工有難，應給予關心照顧。將心比心，員工自然會回報給企業，企業、個人共同發展，如此企業不但不會人才流失，還會吸引人才進來。 留住人才的辦法很多，關鍵看企業是否真心想留，不能只停留在口頭上，沒有實際行動，人才是很難留住。這要從源頭抓起，從人員的招聘就要考慮，要考核人員的品質和素質，從長遠考慮人員的培訓。技術骨千要階梯式培養，要盡可能做到人人都是骨幹當然企業會花很多精力。但企業必須明白，市場競爭最後的結果是人才的競爭。不要員工在廠時認為是員工，當員工流失時才認為是才。 只有把所有員工認為是才是寶，企業才會興旺發達，在市場競爭中立於不敗之地。 目前許多企業工作重點，放在開發客戶，產品價格競爭當中，關注企業外部環境較多，對企業內部設備硬體方面投資也較多，但對人力資源投資較少，有時會忽略，沒有把人當作資源來投資，缺少企業戰略發展思想。企業應同等或首要發展人才戰略，制定相關的激勵制度，創造人才發展的空間讓每個員工都成為人才。有所投才有所報，這樣紙箱企業才能走出人才流失的困境。

7. 求一篇關於人力資源管理方面的論文（5000字）

人力資源管理論文（僅供參考） 隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，我國許多企業越來越認識到市場競爭的激烈和增強企業競爭力的緊迫感。企業競爭的關鍵是人才的競爭，能否管好人、用好人是企業成敗的重要因素。因此，人力資源管理已成為我們現代企業管理中非常重要的一環。

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者——人力資源，他們是企業所有資源中最寶貴的，因而必須對其進行有效管理。但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視。然而恰恰可能是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。

但在傳統的人事管理當中，我們是以事為中心，要求人去適應事，始終強調個人服從組織需要，服從事業的需要，而很少考慮個人的專長、興趣及需要，而以人為本就是把人當成組織中最具活力、能動性和創造性為主要要素。

而且人是組織得以存在和發展的第一的、決定性的資源。我們現在人力資源管理就是圍繞人這一要素，為他們創造各種能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能。以人為核心的管理，就是要尊重人、關心人；以人為核心的管理就是樹立為人服務的觀念。當組織內的員工受到尊重時，他們就能體會到自己是組織的主人。人在工作過程中是否有積極性，或積極性多高，對於其能力的發揮程序至關重要。我們知道，人的能力只有在工作中才能發揮出來。

所以我們在用人方面：一是能力性質、特點的差異。二是能力水平的差異。我們要「用人之長，避人這短」這是我們學人力資源管理要懂得的一個基本原則。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，目的是使我們要懂得人力資源在利用上堅持能級層次原則。大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。在人力資源管理中，差異原理指的是：具有能力層次的人，應安排在要求相應能力層次的職位上，並賦予該職位應有的權力和責任，使我們個人的能力水平與崗位要求相適應。
人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。

人力資源觀強調職業管理者應成為人力資源管理專家。因為人力資源管理是一項全局性工作，其各項職責如招聘、績效管理、員工保留、培訓規劃等都需要各主管的貫徹配合和直接參與。同時，各層管理者直接承擔著下屬輔導培養、企業文化建設等職責。員工也越來越多地負起自我管理的責任。

在傳統的人事管理把精力放在員工的考勤、檔案、合同管理等事務性的工作上，被定位為後勤服務部門。到了90年代，隨著企業基礎管理模式的深刻變革，在管理中，人作為一項資源，而且是重要的戰略資源，人們所強調的「科技以人為本」的思想得到了越來越多的認同。在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。
所以我們為了使人力資源得以充分發揮必須做到以下幾點：
1．把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致：

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然後再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。
2．把員工培訓作為解決人才需求不足的方法由於缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業都面臨嚴重的人才缺乏問題。良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。企業可以充分利用國家義務教育、職業教育、高等教育和各種社會輔助教育等形式來開展員工培訓工作，既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。
3．創造新型的人力資源管理模式：
人力資源管理的新模式在一定程度上降低企業運作成本從而增加了企業收益；二是管理部門可以通過在企業內外提供有償服務，逐步演化為利潤中心。
4、給予員工的福利與待遇、為員工提供優良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果乾的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。 5．制定真正有效的激勵機制

激勵機製作為企業人力資源開發與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開公司人力資源管理系統框架的建立以及機制的完善。公司必須從整體戰略眼光來構築整個人力資源管理的大廈，並讓激勵機制與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、考核等等)相互聯結、相互促進。當然激勵機制的最重要部分則體現在對員工的獎懲制度上。

同時人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。
激勵雇員工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感，營造雇員和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化。旨在使雇員更有效地進行工作，幫助企業成功地實現戰略目標。
6、熱愛、理解、關心員工

熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之後，才有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。
理解是人天生就具有的一種慾望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。
人最大的願望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工願為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。
我們要謹記：尊重和欣賞你的員工，可以從最簡單的方法開始做起。不要吝惜你的語言，如果你的真誠地贊美第一個員工，那麼人就足以促使員們更加友好交往和努力工作。

我國人力資源非常豐富，這是建設社會主義現代化強國的寶貴財富，但是我國的人力資源管理狀況，尤其是企業的人力資源管理與西方發達國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發揮人力資源的使用效益，從而實現人力資源的可持續性發展，已成為每一個企業所面臨的重要課題。
以下是我對人力資源管理提出的幾點建議：1、首先我們企業應該要樹立人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中

2、在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
3、人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。
1） 目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求
2） 物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才
4、我們要充分利用外部的資源為企業人力資源發展服務。

在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之入世後我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好准備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，採取積極行動，減少人才流失的損失。

建立企業以人力資源開發為基礎的人力資源管理觀念，建立適合員工發展的內部環境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業核心能力，推動企業的發展。當前世界經濟呈現全球化趨勢，全球性企業越來越多的出現在我們的視野，企業在國際范圍內競爭日趨激烈.
但最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數量和質量的競爭，也是人力資源開發水平和人才選用機制的競爭。而且我們現在，「三分靠技術，七分靠管理」，面對二十一世紀激烈的競爭環境，我們企業應該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發與管理的優勢，將直接關繫到企業的成敗。
後序話：

不知不覺與老師一起上課也有一段時間了，在這段時間真的很高興，多了一個好老師，站在朋友的角度上多了一位好朋友。在你身上學了好多有關人力資源的知識，課外的知識。是你讓我接觸有關人力資源管理方面的內容，讓我接觸有關企業人力資源管理方面的知識，例如：美的空調的案例。讓我接觸現今高校繼續就讀的情況。這一個過程是很值得我回憶的。

令我收獲最深的是分析美的空調的案例的時候，我作為我們組的組長，就要對這個案例負責，我盡量讓每一位組員都參與其中，並不是為了應付。我也不喜歡這樣的做法。我採取的辦法是讓每一位組員去看一看美的空調的案例，然後將她們的想法告訴我，我再將她們想法好的採取，不好一起商量討論。我還記得我們班的有關組員，下課時還在討論，在這個過程中我真的好感動，我覺得真的每一位人都參與其中。我還深深記得我為了做powerpoint整整一個下午座在電腦旁邊，為了就是做好這次的案例分析。

接下來，就是我代表我們這組上去發言，雖然平時我有做過主持，在公眾面前發言，參加演講比賽。但今次的感覺與前面幾次是完全不同，盡管以前我們在上公選課時也做過這樣的案例分析，也是代表我們組員出去，但今次我更懂得為我們組員著想，因為我們今次不僅有我們班的組員，還有其它系的組員。我現在代表是我們整組的成員，代表我們這組組員的想法。而且盡管我在這次案例分析中，可以未必是最好的一組，但最後得到組員的支持，我覺得這一點是最重要的，因為不是她們對我的信賴與支持，也不會派我上去，也不會後來對我的肯定，我覺得這就是一種團體合作的精神，因為有時候你做一件事時，一個人的力量是有限的，而全部人一起合作做出來遠遠要比人一個人做要好。這是我在今次案例分析中得好最寶貴的一點。

而且在以後的日子裡，我不會因為人力資源管理選修課結束，就結束有關方面的學習，我會一如既往的去學習有關方面的知識，繼續去對有關人力資源方面的案例進行分析，在此，我也希望在以後，如果我有相關方面的疑難，請老師多多幫助，我也會繼續與我們這組的人討論，看一看她們的觀點是怎樣的。
因為如果將來有機會，我想繼續深造，而人力資源是我其中的一個選擇，所以我會在以後的日子裡，繼續把它學好，學精。也希望老師出給一些寶貴的意見。
最後，很感謝老師在這段日子裡給予我們的。
參考文獻：
1、 周占文 主編. 《人力資源管理 》電子工業出版社 2004
2、 陳剛 吳煥明著. 《人力資源管理方法》 廣東經濟出版社 2003
3、 施必善編著. 《人力經理必做的100件事》 中國致公出版社 2002

8. 關於人力資源培訓的論文資料

一、為什麼要進行人力資源培訓
美國知名管理學者托馬斯·彼得斯曾說："企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源，以做好工作。"②通用汽車公司的前總經理艾爾弗雷德·斯隆曾經說過，"把我的資產拿走吧――但是請把我的公司的人才留給我，五年後，我將使拿走的一切失而復得。"③由此可見，人力資源無疑是一種戰略資源。而構成人力資源的並不是人的數量，其核心應是員工的健康狀況、價值觀念、知識存量、技能水平。人力資源不是自然生成的，而是投資的結果。員工培訓是人力資源管理工作的內在組織部分，也是一種對人的投資。正是如此，人力資源的培訓在現時代具有重要意義。
第一、現代工業社會的不斷進步，使人們的工作觀由於物質的豐裕而逐漸提升。人們工作除了滿足物質需求，還為了更高層次的需求——組織和個人的價值實現。為此，員工要求通過職業繼續教育來獲得知識、能力和思維等方面的素質提高，進一步開發自己的價值。
第二、組織間對人才的競爭必然引起對人才的重新定位，以現代社會中人們掌握的科學、技術、專業知識的特點為主要標志，以字母或符號的造型來象徵其主要特點的人才分類方法，提出了"X""T""I"型人才論，系統地掌握兩門專業知識，並有明顯的主要的交叉點、結合部的"X"型人才更受人們的青睞，而它顯然是傳統的學校教育所不能滿足的，它需要走出學校的員工不斷通過培訓來求得自身的發展。我國高等學校教育普及率低的國情決定了從實踐中產生的人才需接受新的培訓來彌補自身知識的缺陷。

目錄 一、為什麼要進行人力資源培訓
二、人力資源培訓的發展趨勢和現狀
三、人力資源培訓的需求分析
四、人力資源培訓的方法
五、人力資源培訓方法的影響因素
六、人力資源培訓效果評估

參考資料 本文從介紹培訓的概念入手，闡述了人力資源培訓的重要意義和目的之所在，分析了當今人力資源培訓的發展趨勢和現狀，從組織、工作、個人三個方面著重討論了人力資源培訓的需求分析，接著對培訓的幾種主要方法進行了專門介紹，並對選用何種培訓方式與方法，而需考慮的主要因素進行了分析，最後，從四個層面討論了如何對培訓效果進行評估。