企業戰略規劃培訓

A. 怎樣寫公司發展戰略規劃

要了解戰略，需要明確如下三個概念：戰略、戰略規劃、戰略管理。

戰略就是方向與目標。戰略的本質是選擇。選擇的難點是放棄。

戰略規劃包括制定戰略以及為實現企業戰略目標所設計的步驟（路徑）、策略及具體的舉措。

戰略管理有廣義與狹義之分。廣義戰略管理包括戰略規劃，狹義戰略管理就是戰略規劃在實施過程中的檢查（戰略質詢） ，調整與期終戰略審計。

制定戰略規劃，實施戰略管理的意義：

首先，企業發展到一定程度，要再發展或更進一步，或者是遇到發展障礙或困境，又或者是謀求在市場競爭中獲勝，這些都需要戰略方針指引；

同時，僅有戰略方針是不夠的。還需要規劃具體的步驟、策略以及一系列的舉措，刻畫出可行的路徑，來保障戰略實現。

同時，企業內外環境時刻都處於變動之中，戰略制定後並非一成不變，而是要積極地進行戰略管理。包括根據內外變化對戰略進行相應調整，與內外環境保持動態平衡；同時，戰略在實施過程中，也會逐步曝露初始的戰略設計所存在的不足，比如缺陷或考慮不周，這都需要對戰略予以改進完善。

當然，要做好戰略規劃與管理並非易事，沒有精湛的功力，也就一般般了。

企業可以自己組織內部人員編制戰略規劃，實施戰略管理，也可聘請外部咨詢機構幫助。

國內戰略咨詢機構有明德戰略，創始人婁勇是國內戰略管理第一人，專注戰略二十年，美譽深具，企業信服。

B. 企業如何制定戰略規劃

一、准確外部環境分析
1）認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請宏觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利於我們的發展。
2）洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，並把這些影響系統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。
3）分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些並及時應對會使我們發展更快。
二、科學內部資源和能力盤整
1）內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網路資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方面進行系統盤整，將之對戰略的支持度和可轉移性進行分析，財務、銷售、成本方面須定量，隱性、網路等方面須定性，資源盤點在於明晰現有資源狀況，為戰略制定執行打下資源基礎。
2）企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，並同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，並著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。
3）分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，並做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做准備。
三、內外部分析整合
企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支持評估，進行綜合比較，從而灶拿吵確定企業的戰略規劃。對企業外部環境中的關鍵影響因素、內部資源中的關鍵驅動因素和內部能力中的關鍵成功因素進行評分比對，並同行業中優秀企業進行對比，參照行業成功關鍵因素和競爭成功要素，選擇出企業的戰略方向，當然，SO戰略是必備之選了，而我們所有的分析洞察旨在使戰略更加有支撐、可行，確保選擇的正確性。對企業的發展要作出必要的戰略假設，對企業所有的可能發展路徑進行剖析，並同企業現有的資源和能力進行匹配對比，評估戰略假設的可行性，進行效果預測和發展探討，從而確定企業的發展方向及路徑。
四、明晰企業願景、使命、價值觀
1）明白企業存在的意義。企業為什麼會存在，為什麼而發展—這些基礎的問題其實就是企業存在的意義，或許是為了獲取利潤，或許是為了實現企業家價值，或許是為了其它，但做企業戰略規劃前，首先要明確企業存在的意義，這樣我們才能更好的實現企業存在的價值。
2）明確企業未來的願景。其實就是回答企業「現在是什麼、未來是什麼」的問題，讓企業真正明白自己所需所求，看清現實狀況和發展前景，目標是明確了，發展也會更加有動力。需要注意的是，企業願景要是具體的，明確的，經過努力進取可以實現隱侍的。
3）明確企業使命。企業使命是企業自己在商業環境中所選擇的定位，企業終究是從事商業活動的，企業使命是企業明確其商業價值的重要一步，也是企業需要清晰的，其直接關繫到企業戰略規劃的目標設定。
4）明確企業價值觀。企業價值觀是企業做事的根本，是企業從事商業活動的准則，是企業商業經營的一貫方針，其決定了企業戰略規劃的可行性、保障性，也是企業發展的根基。上述四方面，現實中的企業往往是都已經提前確定的，或許是在潛意識中遵循的，我們在制定企業戰略規劃時要挖掘並遵循這些既定的規則，以保證戰略的正確制定，當然，隨著商業環境的變化，上述方面也會進行必要的調整，戰略規劃隨之也要發生相應變化。
五、企業發展戰略制定
基於企業商業環境和資源能力的洞察，同時服務服從於企業願景、使命和價值觀，我們制定企業發展的戰略規劃。制定企業發展戰略時應注敏輪重：
1）企業總體戰略要和商業環境緊密結合。商業環境和競爭狀況將會很大程度上影響到企業戰略規劃的制定和執行，未來的商業發展趨勢也會影響到企業的戰略制定；商業分析宜以外部環境分析和預判為重，內部盤點側重資料分析和能力洞察。
2）企業戰略規劃要考慮到區域局勢。企業所處的區域、核心市場所在地、生產基地所在地及周邊，無不是企業經營的重要區域，而這些區域的局勢很大程度上也在影響著企業發展，影響著企業的戰略規劃制定。戰略規劃要兼顧這些方面，考慮到區域局勢的可能性演變。
3）企業資源和能力與戰略規劃的匹配度是重要的參照值。企業戰略規劃可能會很多種，戰略假設也可以做很多種，但企業的資源和能力是有限的，與其相匹配的戰略規劃其實並不多，戰略選擇的價值就在於從假設中選出正確的路徑並矢志行之。
六、企業競爭戰略制定
企業發展戰略既定，為了應對競爭，我們需要制定企業競爭戰略，其實就是在「低成本競爭、差異化競爭、聚焦化競爭」中做出選擇。
戰略目標確定後，執行就成為關鍵。如果說戰略是企業的「心臟」，那麼執行就是企業的「手」。企業的戰略再好，沒有強大的執行力作保障，這個戰略也只是一個夢想。今年以來，很多（特別是大公司）公司提出加快了內部管控，建立一套內部督辦體系，可以把戰略目標變成現實的載體。
如何強化執行力，筆者就淺談個人的3點要點：一是信息流程。要保持企業內部、企業與外部的信息暢通，以提供及時有效的信息反饋，解決工作中存在的問題。二是運營流程。運營流程即實施步驟，它通過詳細的跟進措施確保每個人都能完成自己的任務。三是人員流程。重點是搞好人力資源的開發，充分運用OA/myapps督辦管理系統/薪酬系統，通過績效考核和培訓，督促到人，促成落地。
推薦使用慧企星助平台，該系統中的計劃模塊可以很好的規劃公司戰略，讓公司戰略通過員工每天的任務完成。

C. 怎樣做好企業培訓規劃

所謂企業培訓規劃就是指對企業組織內培訓的戰略規劃，企業培訓規劃必須密切結合企業戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。眾所周知，人才的培訓教育是人力資源開發獲取高素質人才的一種基本原動力。人才是企業最重要的資源，培訓教育是一種投資，對員工要進行終身教育，企業、部門、單位、社會要成為學習的組織，這一概念已成為國際著名企業成功的普遍共識。世界各國對人才培訓、人力資源開發的投資不斷增加，培訓教育日益法制化與制度化，培訓教育職能日益專業化。凡此種種，皆表明培訓教育的戰略性地位和作為一門職業領域地位在全球范圍內的確立。現代化的企業必須重視對組織內的培訓規劃。
一、做好培訓規劃必須落實相關部門
提供必要的人力和組織保障是做好培訓規劃的重要前提。培訓規劃的制定和實施，關鍵是落實負責人或負責單位。要建立責任制，明確分工。負責培訓規劃工作的人一定要有相當的工作經驗和工作熱情，要有能力讓董事長批准培訓規劃和培訓預算，要善於協調與生產部門和其他職能部門的關系，以確保培訓規劃的實施。一般來說，負責企業培訓規劃的人應該具備以下基本要素：

1、了解企業的發展歷程和發展戰略，熟悉自身企業的文化

2、對培訓行業要有相當的了解，熟悉大量的培訓公司和培訓講師

3、掌握培訓需求調查的基本方法和手段，能夠深入了解員工狀況

4、掌握培訓預算管理和培訓實施管理

5、掌握培訓評估的主要方法和手段

二、要善於營造培訓的良好氛圍

作為培訓規劃者，應該善於營造培訓的良好氛圍。營造培訓的良好氛圍可以實現以下目標：

1、讓企業高層重視培訓，並能夠使培訓預算順利通過

2、能夠吸引廣大員工的參與並激發他們的熱情

3、提高培訓在全企業中的滿意度

三、了解制訂培訓規劃的必要步驟

制定培訓規劃需要了解必要的步驟，掌握這些必要的步驟，不僅可以事半功倍，而且可以監測和監督培訓規劃的合理性和有效性。通常來說，制定企業的培訓規劃主要有以下幾個步驟：

1、了解員工知識、技能構成狀況，及學習發展意願

2、結合公司戰略目標及策略目標確定培訓目標

3、將培訓目標與員工現狀相對照，確定培訓內容及要求

4、初步擬訂培訓規劃

5、上報審批，發現問題及時修正

6、執行過程中及時修正不妥之處

7、每階段結束進行總結，根據目標和本階段培訓效果，提出新的培訓要求，並修正培訓規劃

四、清晰界定培訓的目標和內容

清晰界定培訓的具體目標和內容是做好培訓規劃重要的一步。培訓規劃相關部門可以通過組織分析、工作分析、個體分析來界定培訓目標和培訓內容。組織分析就是整個機構的目標、規劃、條件等進行分析，以決定培訓重點所在。工作分析主要是分析工作人員怎樣才能勝任工作，應具備那些必要的知識和技能，以決定培訓目標。個體分析就是對每個人員的具體情況進行分析，並找出與工作要求的差距，以決定培訓內容。總而言之，培訓的目標一定要准，培訓的內容一定要符合實際需要。界定培訓的目標和內容，制定每次培訓的具體內容。通常來說，企業每次培訓的具體內容主要包括以下方面：

1、培訓目的、目標及要求

2、培訓時間、地點、培訓對象、講師及培訓負責人

3、培訓方式：內容講解、實地培訓、實地模擬還是其他方式

4、培訓內容：是對員工培訓銷售技巧？產品知識？營銷策略？以及其他內容。

5、明確培訓評估方式。通常的培訓評估方式主要有：學員的評估方式（口試、筆試、實地模擬、學員對培訓建議、培訓後工作表現等）；培訓師的評估方式（觀察、測試、學員表現）；培訓負責人的評估方式（培訓目標達成度、培訓資源利用情況、學員總體表現）。培訓管理者在培訓之初就應該明確本次培訓的評估方式和手段。

6、獎懲措施：對參加培訓優秀的員工採取晉級、提薪、獎金還是其他的方式進行獎勵，而對培訓不合格的員工又該怎樣管理

五、重視適當培訓方法的選擇

一般的培訓服務商都是根據自身的情況提供培訓方法，而企業必須要有清晰的頭腦根據企業實際來選擇培訓方法。每種培訓方法都有不同的側重點，因此必須根據培訓對象的不同，選擇適當的培訓方法。方法的選擇除了要考慮人員特點外，還要靠企業客觀條件的可能性。培訓方法選擇適當不僅可以滿足培訓目標的實現，而且還可以適合企業發展的需要。

六、重視培訓學員的選擇

除普遍輪訓之外，參加培訓的學員必須經過適當的挑選。因為培訓要花錢，這筆錢應當用在有一定潛力的人員身上。也就是說學員的可塑性。這樣就可以做到投資省、見效快。如果學員的可塑性較差，跟不上教學進度，不僅達不到培訓的目的，而且對他的投資將大大增加企業的經濟負擔。以目前我國企業的經濟實力，還不可能在這些人身上投入更多的培訓費用。

七、重視培訓講師的選擇

選擇教員對於培訓的順利進行也非常重要。國外一些企業的經驗表明，聘請各級管理人員當培訓教師是一種有效辦法。因為管理人員掌握了培訓方法就會更加關心職工，與他們共同工作，幫助他們進步，從而獲得他們的信任和擁護。當然也可以聘請專職教員。

八、制定培訓規劃表

製表的目的是明確培訓的內容、時間、地點、方式、要求等，使人一目瞭然。同時也便於安排企業其他工作。

D. 企業怎麼做培訓規劃

比較常見的做法是由人力資源部設計培訓需求調查表，下發給各部門，然後由人力資源部匯總成年度培訓計劃，由總經理辦公會討論通過。這個程序基本上沒有太大的差異，絕大多數企業都是如此。
其中，區別在於需求調查表的內容和結構。有的企業做得比較簡單，在需求調查表上列了一些比較流行的課程，讓部門根據需要去選擇，而課程的介紹往往也只是一個名稱。至於課程的培訓對象、培訓目標、課時、課程大綱、提供商等內容則無法准確獲知，所以，當需求調查表下發到部門的時候，部門負責所做的工作也只是按照人力資源部「限選3-5項」的要求在課程名稱後面打勾，對於自己到底需要什麼樣的培訓，對什麼人進行培訓，以及人力資源部能提供什麼培訓等根本不關心，在他們看來，這又是例行公事，只要把人力資源部下發的表格填寫完成，就是完成了年度培訓計劃的任務。
做得更好一點的企業，除了列出一些課程名稱之外，還會設計一些開放式問題，如：「需要什麼培訓」、「為什麼需要這些培訓」，「希望通過什麼方式進行培訓等」，但是忙於業務的部門負責人哪有心思和時間關心這些在他們看來摸不著頭腦的問題，於是，他們依然是在課程後面打勾。
因此，制定年度培訓計劃時需要注意以下三個問題：
第一，掌握真實需求並能描述需求的來源。所謂掌握真實需求，是指要了解各個部門當前的工作最需要的培訓需求，而不是時下有哪些最流行的課程和哪些最知名的講師。很多企業容易犯一個錯誤，就是在進行培訓需求調查的時候並不是從公司的業務出發，而是從培訓提供商出發，不是考慮員工的工作需要什麼培訓，而是從一些培訓機構來信來函的介紹中所列舉的課程出發，把這些課程重新編排，作為需求調查的內容。
這樣的做法很容易誤導對培訓並不熟悉和擅長的部門負責人，以為培訓就是聽口碑好的老師的課，不管老師講什麼內容，只要是名師，只要是知名的培訓機構，就是最好的選擇，因此，他們把知名的老師和知名的機構作為培訓需求的源頭，制定本部門的培訓計劃。
其實，培訓的需求來自績效。這是培訓的唯一來源。一切培訓活動都是為了幫助員工提升績效，幫助員工與企業步調一致，目標統一。
所以，只有從員工績效出發的培訓需求才是最真實的需求，也是企業最需要的。從這個觀點出發，人力資源部在設計培訓需求調查表的時候，就要從員工的績效出發，設計結構化的培訓需求調查表。關於這個問題後面還要詳述。
第二，年度培訓的目標要清晰。所謂培訓目標，其實很簡單，也很明確，就是幫助員工改善績效。在這個大目標的基礎上，可以根據員工的工作職責以及上一績效周期的績效考核，確定針對性的培訓目標。例如，上一績效周期內，員工在工作計劃方面存在薄弱環節，工作缺乏計劃性，或計劃不合理，可以設計一個《如何做好計劃管理的課程》，培訓目標是：掌握計劃管理的理論、學會編制計劃、學會檢查計劃。
第三，編寫一份高質量的年度培訓計劃書。為使年度培訓計劃的制定更加有效，人力資源部應該編寫一份高質量的年度培訓計劃書，年度培訓計劃書主要考慮以下幾個方面的內容：
·培訓需求調查
·年度培訓計劃的制訂
·年度培訓計劃的組織
·培訓總結
·培訓效果評估

制定年度培訓計劃的五個步驟

找准需求
培訓計劃的制定是從需求開始的。培訓需求包括兩個層面，一是年度工作計劃對員工的要求，一是員工為完成工作目標需要做出的提升，通過兩個層面的分析，得出公司年度的培訓需求。
實際上，培訓需求是和員工的績效緊密結合在一起的，因此在設計員工培訓結構化表格的時候，要結合員工的績效來做。具體來講，可以設計這樣幾個維度：知識、技能、態度，在過去一個績效周期內，員工在知識、技能、態度方面和公司的要求存在哪些差異，把這些差異點找出來，作為員工改進計劃，列入培訓需求計劃（見圖表1）。

遴選需求
當每個部門把培訓需求提報上來以後，人力資源部要組織做培訓需求匯總，然後結合公司的年度目標任務，與培訓需求進行比對，找出其中的契合部分，並匯總整理，形成培訓需求匯總表。負責培訓的人員要選定分類標准，把培訓需求分好類別，在分好類別的基礎上確定培訓的課題。分類時，可以按照培訓的內容來分類，譬如:財務類、人力資源管理類、營銷類、執行類、管理類、戰略類等。也可以按照培訓對象來分，譬如：新員工崗前培訓、普通員工培訓、中層管理人員培訓、高級管理人員培訓等等。

落實課程
根據確定的培訓需求，選擇合適的課程，列出培訓目標、課程大綱，培訓課時以及實施時間。在設計培訓課程時，要注意課程的先後邏輯關系，做到循序漸進、有條不紊。培訓方式的選定上，也要根據參訓人員的不同，選擇出最適合的方式。例如中層管理人員培訓，中層管理人員的培訓重點在於管理者能力的開發，通過培訓，激發經理級員工的個人潛能，增強團隊活力、凝聚力和創造力，使中層管理者加深對現代企業經營管理的理解，了解企業內外部的形勢，樹立長遠發展的觀點，提高中層管理者的計劃、執行能力。培訓方式有以上幾種：選擇內訓或外出參加公開課方式、通過集中討論與自學相結合的方式、部門經理負責對下屬提供學習和管理的機會等等。又譬如新員工崗前培訓，新員工崗前培訓主要針對公司新接收的大中專畢業生、社會招聘人員，內容為公司級培訓，之後由所在各單位進行二級培訓，所在部門或生產車間進行三級培訓。對新招聘員工的培訓，採用課堂學習與戶外體驗式培訓相結合的方式，使新員工逐步認識公司，加深對公司企業文化的理解，獲得新感覺、新動力。
另外還需要落實講師資源，是從外面請專業的講師還是由企業內部的培訓師來講？或者為節省開支買講師的光碟，在企業內部播放？這些都是培訓主管應該考慮的事情。

制定預算
根據確定的培訓課程，結合市場行情，制定培訓預算。培訓預算要經過相應領導的批示。在制定培訓預算要考慮多種因素，如公司業績發展情況，上年度培訓總費用、人均培訓費用等等，在上年度基礎上根據培訓工作的進展情況考慮有比例的加大或縮減培訓預算。
做培訓費用預算應與財務溝通好科目問題，一般培訓費用包括講師費、教材費、差旅費、場地費、器材費、茶水餐飲費等等，一項培訓課程應全面考慮這些費用，做出大致預算。在預算得出後，可在總數基礎上上浮10-20％，留些彈性的空間。

編寫計劃
在以上工作的基礎上，編寫年度培訓計劃（見圖表2）。

年度培訓計劃的審批與管理

年度培訓計劃的審批

年度培訓計劃由總經理辦公會(或董事會)負責審批，批准後的年度培訓計劃作為年度計劃的一部分，就可以列入明年的工作計劃開始實施。
初步制定出來的培訓計劃先在內部進行審核，由人力資源部的負責人和主管一起分析、討論該年度培訓計劃的可執行性，找出存在的問題，進行改善，確定一個最終版本，提交給培訓工作的最高決策機構——總經理辦公會(或者董事會)進行審批。公司最高領導者要從公司長遠發展的角度出發，制定公司員工培訓的長遠規劃，並寫進公司的年度計劃中。

年度培訓計劃的管理
培訓也是存在很多風險的，例如選拔外派學習員工流失的風險、專業技術保密難度增大的風險、培養競爭對手的風險等，面對種種風險，企業的防範措施要做到以下幾個方面：依法建立勞動、培訓關系；建立有效的激勵機制；鼓勵自學、加大職位培訓力度；完善培訓制度，提高培訓質量；運用法律手段保護公司專利技術等，盡可能降低培訓的風險。
另外，要組建項目管理小組，確定項目小組成員，人員確定到位後，每人各司其職，明確規定他們在項目小組中的工作內容和責任，並及時向項目小組成員通報，同時報分管的副總。其次要制定項目小組的計劃，由項目小組成員全程參與，直到計劃完成並批准。項目小組的組長要控制培訓項目的實際進程，使之能在預算指標內按期完成任務。為使課程符合部門業務和員工的需要，人力資源部要在開課前預先發出《開課前意見征詢表》，並做好課程跟蹤的第一記錄——《課程簽到表》。支持員工的職業生涯發展是激勵員工的一個重要的方面，公司在企業發展的同時，要使員工有提高個人技能和得到培訓發展的機會，有施展個人才能專長和個人晉升發展的空間。
制定培訓計劃要本著有利於公司總體目標的實現、有利於競爭能力、獲利能力及獲利水平提高的原則，以員工為中心點，切實提高和改善員工的態度、知識、技能和行為模式。良好的計劃是成功的一半，當培訓計劃在為企業經營和業務發展提供幫助，在為管理者提高整體績效時，培訓將發揮出最大的作用。贊同16| 評論(2)

E. 企業如何制定戰略規劃

策劃公司是企業戰略經營活動的外援，其負責內容不僅包括企業戰略策劃的確定，還包括企業戰略目標的設立。什麼是戰略目標呢?戰略目標是指對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的設定關繫到企業宗旨的展開和具體化，關繫到企業經營目的的進一步闡明和界定，更是企業開展戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。那麼，策劃公司如何協助企業設定戰略目標呢?
一般來說，戰略目標的設定需要經歷調查研究、擬定目標、評價論證和目標決斷這樣四個具體步驟。企業戰略目標包括市場目標、創新目標、盈利目標和社會目標。這種目標都要求企業在制定之前進行調查研究工作，然後對已經做過的調查研究成功進行復核，進一步把機會和威脅、長處與短處、自身與對手、企業與環境、需求與資源、當前與未來加以對比分析，從而為戰略目標的制定奠定可靠的基礎。例如，確定市場目標應當對顧客、對目標市場、對產品和服務、對銷售渠道等作仔細的分析。戰略目標的設定要求調查研究必須全面進行，不可偏聽偏信，但又要突出重點，以企業和外部環境的關系和對未來的研究和預測作為側重點。這樣才能更好地擬定目標。
戰略目標擬定之後，便進入到了評價論證的環節。評價論證環節要求組織多方面專家和有關人員對提出的目標方案進行評價和論證。著重強調的是，評價論證須得圍繞目標防線是否正確、戰略目標可行性如何以及所擬定的目標完善化程度如何這三個方面進行。目標防線是否正確的基礎要求便是擬定的戰略目標應符合企業精神、符合企業利益與發展需要、符合外部環境及未來發展的需要;戰略目標的完善程度則應該從目標的明確性和目標與內容的協調一致性兩方面入手。只有通過對比、權衡利弊，找出各個方案的優劣所在，才能完善目標方案，從而促進目標方案的實現。這就關繫到了戰略目標設定的目標決斷環節。多個方案的情況下，決斷選定目標時，應從目標方向的正確程度、目標可望實現的程度以及期望效益的大小三方面考慮權衡。此外，目標決斷對時機有所要求，一方面要防止在機會和困難都還沒有搞清楚之前匆忙輕率決策，另一方面又不能優柔寡斷導致時機貽誤。

F. 企業戰略規劃 周坤老師講的怎麼樣，給公司的高層培訓效果怎麼樣

周坤講師簡介 曾任數家上市公司總裁，國家經貿委培訓中心特約高級培訓師，國家經貿委1000家大型企業廠長經理培訓班主講導師。
周坤老師工作20餘年，熟悉企業經營管理的各個環節。
尤其難能可貴的是，他根據親身經歷過的中式、日式、美式三種不同的企業管理模式，經過比較研究，從中吸取了大量精華，形成了一套適合中國國情的，具有極強的可操作性的企業管理模式。
周先生近年來專門從事企業管理顧問與培訓工作，曾為包括摩托羅拉（中國）公司、諾基亞（中國）公司、IBM（中國）、三九集團、TCL等100多家著名企業提供管理顧問與培訓服務。
他的可我沒有聽過，企業戰略的課，我聽過劉曉宇老師的。
劉曉宇老師簡介 字型大小：T | T 劉曉宇 清華大學領導力培訓中心課程教授 清華大學繼續教育學院 清華大學礦業研修項目主講教授 劉曉宇1989畢業於清華大學，英國Ashridge商學院訪問學者，從事管理教學、科研咨詢工作十多年，劉曉宇曾經主持和參與過國家級、省部級和企業的課題研究項目多項，具有豐富的實戰經驗。
曾先後為清華大學、北京大學、加拿大公立皇家大學在華培訓項目等培訓機構的總裁班、MBA學員講授過《戰略管理》、《商業模式創新》、《現代企業管理》等課程，深受學員歡迎。
我認為：對於企業高管來說，重要的不是講別人的案例，因為高管們不乏案例。
重要的是能上升到理論高度進行講解。
根據網上對這兩個老師的資料的介紹來看，周坤老師具備的經驗較多；劉曉宇老師的理論高度較高。
我聽他的課，感覺到他把戰略管理中，目前流行的「戰略計劃說」進行了更深刻的演繹。
把戰略管理的多種理論（五種）連貫起來講解，讓人在深刻理解「戰略計劃說」的同時，也清楚的知道「戰略計劃說」的不足，以及如何博取其他「戰略管理理論」的長處。
總之，他的講解，既有理論深度，又有廣度，特別適合高管的培訓。
所以我建議你請劉曉宇老師來講課。

G. 培訓類公司的戰略規劃

估計能提供這個方案的，也不差分，差錢。一份有價值的方案，至少要上千，甚至是上萬塊錢！

H. 為什麼要學習企業戰略管理

企業戰略管理是企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化管理，提高經濟效益的目的。在中國，由於長時間的計劃經濟體制的影響，企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加深和WTO的臨近，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的我國企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，筆者認為，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理體制水平，提高競爭能力的有力工具，筆者曾從事數百家企業的審查、評價，認為結合我國企業現狀，應從以下七個方面加強企業戰略管理。一、戰略目標：一個企業，必須有一個明確的長遠奮斗目標，古語「有志者事竟成」，沒有宏偉戰略目標的企業，猶如一個沒有志向的人，是成不了大事的。只有確定了宏偉的奮斗目標，才能使企業凝集全部的力量，眾志成城，向一個共同方向努力。有種說法，一個老闆有多大的雄心，這個企業就能發展到多大，講的就是一個道理。大家都知道美國Oracle公司，公司上下一個口號，同心同德，要趕超微軟，做世界第一，大家齊心協力，經過幾年跳躍式發展，雖說尚未成為世界第一，可也成了響當當的世界第二。再如，中國的海爾集團，提出要在未來若干年，大步跨入「世界500強」的戰略目標。眼下已經沖出中國，走向了全世界，在全球唯一的超級大國美國投資建廠，甚至美國地方政府還破天荒的命名了一條「海爾路」，讓海內外華人激動不已。 二、戰略規劃：由於戰略目標是一個長遠的目標，不是馬上就可以實現的，在理想與現實之間，必須有一個艱苦的奮斗歷程。所謂戰略規劃，就是要將這個奮斗歷程予以規劃，以期充分調動企業資源，沿著既定方向前進，盡快實現戰略目標。假設有一個公司，要在20年內發展成為世界500強，那麼，首先得明確20年後，世界500強的標準是什麼，然後根據現有實際狀況，制訂出一個切實可行的計劃。如第1—5年，必須明確目標，制定規劃，培養核心能力，建立良好的內部管理體制，儲備人才准備形成強有力的競爭能力。第6—10年，取得海內、外上市資格，通過發行股票籌集充足的資本以保證高速擴張。第11—15年，大規模擴張，通過兼並、控購、聯合等方式，一舉取得市場優勢地位。第16—20年，鞏固基礎，理順管理結構，提高效益，通過進一步擴張，達到跨入世界500強的戰略目標，使理想最終變為了現實。在此基礎上，企業進行深化和具體化後，對全體職工進行宣傳和鼓動，以戰略規劃為核心建立公司上下一致的奮斗方向。 三、戰略基礎：企業的總的核心能力構成企業的戰略基礎，一個企業之所以能夠在市場競爭之中立足，以致於發展壯大，是因為這個企業必定有特殊的、超過別人的、與種不同的地方，這個不一般的地方就是企業的核心能力，這是一個企業生命力的關鍵，如可口可樂公司，其核心能力就是其秘密配方和品牌；微軟公司的核心能力是其卓越的軟體開發能力。作為企業董事會和最高領導人，應該認真分析判斷本企業的核心能力之所在，然後鞏固核心能力，發展核心能力，保護核心能力。否則一旦喪失了核心能力，企業也就如同一具行屍走肉，沒有了競爭能力和生存能力。 四、戰略保障：一個企業的發展和戰略目標的實現還必須通過嚴格的經營管理來實現，包括：計劃預算編制與實施、現金控制與管理、成本利潤分析、技術開發制度、采購與付款方式、銷售與收款政策、籌資與投資決策、企業文化建設、企業形象設計等各個方面，這是企業成功的戰略保障，也是企業戰略核心能力得以發揮的基礎。諸如這方面的問題，諸多企業管理學家都有很精深的論述。這里就不談了。 五、戰略決策：現代經濟生活的發展，已經遠遠超過一個人的經驗和能力所能控制的范圍，必須建立良好的信息搜集、整理、分析、報告體制，以保證決策的靈敏性、准確性。在進行重大決策時，應該共同討論，各展所長，形成科學決策。經過幾百年的市場經濟的實踐，董事會決策和委員會咨詢是企業決策的有力工具。董事會中應該包括有股東代表、經理層代表外，更關鍵的是必須有足夠的專家學者組成的獨立董事，獨立董事不代表個別股東或高級管理人員的利益，而是代表整個企業的長遠利益，為企業董事會決策提供專業意見，以彌補內部董事的種種缺陷。全體董事會成員對其決策行為承擔法律責任，包括經濟責任甚至刑事責任。美國法律規定：一個公司必須有獨立董事和由獨立董事組成審計委員會。這是美國公司決策成功的關鍵之一。同樣，建立各種專業性咨詢委員會，容納各方面利益的代表，進行蹉商，為有關方面提供決策依據，也是通向科學決策的有力工具之一。在我國雖然曾經廣泛建立過深有影響的黨委會集體決策模式，但是由於企業是以盈利為主要目標，而黨卻是以政治為主要目標是有嚴重沖突的，本質上黨委會並不是企業產權所有者利益的代表者，不符合法律和國際慣例，在市場經濟高度發展的今天，無法適應經濟運行規律，而導致這種決策模式失敗，現在雖然建立起股東會、董事會、經理層等機構。但是，由於長時間計劃經濟體制的影響和長期封建社會意識的殘留，現在很多企業反過來形成了廠長、經理一言堂，主觀臆斷，獨斷專行的怪胎，在少數民營企業猶其突出，往往造成了一言興「國」，一言亡「國」，最高管理者一個盲目決策，最後有可能不僅葬送了企業，也葬送了最高管理者本人。著名的沈陽飛龍集團姜偉因決策失誤而痛陳「二十大失誤」，巨人集團史玉柱也因隨意決策興建「第一高樓」差點破產，可見在中國建立科學的戰略決策體制已經是刻不容緩。 答案補充
六、戰略執行：任何正確決策必須通過准確有效的執行，才能予以貫徹。戰略執行主要是通過經理層、各職能機構、各分公司、各經辦人員的活動來完成。應該通過公開招聘審查，選定具有專業能力的人員承擔職責，配備各種人才組成具有整體協作能力的團隊，並且根據企業的實際需求，科學設置各職能機構，建立切實可行的制度來保證機構的運行。另外還必須建立人員的培訓、考核、選拔、輪換、更新制度，如董事會董事輪換，總經理三年一任，部門經理一年一聘，普通員工每個季度考核一次，保證機構的活力與發展，以適應社會經濟的不斷發展變化。

I. 企業如何進行戰略規劃

在一些大型的企業，通常設立了「戰略管理部」、「戰略發展部」，甚至還有「企業戰略研究中心」等專門從事本企業的戰略管理性工作的部門，而在中小型民營企業中，戰略管理根本沒有作為企業的重點工作部署，更談不上設立戰略管理的職能部門。企業宏觀性的戰略部署大部分是由企業家來決定，而企業內部微觀性的戰略部署則是由部門自行負責。由於企業戰略管理工作沒有職能部門專門化管理，企業在運作中涉及戰略性的工作往往都會有一些決策性的失誤，中小型民營企業的戰略管理通常有以下幾個問題： 戰略性工作缺乏周密的分析 企業在一些關鍵性的戰略問題上，中小企業通常缺乏周密的分析，比如一些營銷策略、海外市場拓展戰略、人力資源開發戰略等等戰略的規劃，都需要有專人去收集信息，整理資料，分析戰略的可行性和具體需要採取的戰術，而中小型民營企業往往是「一言定江山」的戰略措施，缺乏客觀的分析和可行性分析，導致企業因一個錯誤的決策而四面楚歌。 缺乏基本的戰略職能部門 中小型企業在戰略管理中，根本沒有將戰略管理納入企業的日常管理之中，故然缺少戰略管理的職能部門，一旦沒有職能部門負責企業的戰略發展，企業的戰略管理必將是多頭管理、缺乏依據的戰略部署，而結果必然導致戰略決策的失誤。 忽略戰略管理在企業中的重要管理地位 戰略管理是二十一世紀企業經營管理的一項新思想，由於其本身的特殊性，中小企業目前還沒有形成一套有效的戰略管理過程和方法，忽略了戰略管理在企業中的重要地位，也沒有真正將戰略管理的手段和方法運用在企業之中，這主要是由於企業本身的文化積累和管理經驗的沉固，企業的思維模式沒有得到徹底的解放。另一方面是缺乏戰略管理人才，對戰略管理在企業中的任務沒有深層次的認識和理解，缺乏戰略管理知識，這樣就局限了管理的延升可持續發展的動力。 增強企業戰略意識，提高企業整體戰略能力 將企業戰略管理作為企業管理的重要任務之一，增強員工特別是高管人員的戰略意識，加強企業管理的系統培訓，借鑒戰略規劃成功企業的實施方法，將企業月度、季度、年度的戰略管理過程進行整理分析。 確定戰略管理職能分配，組建戰略管理知識團隊 明確企業內部戰略管理的職能，配置戰略管理所需要的資源，將戰略管理落實到企業及主要部門，組建一個戰略管理知識團隊，規劃企業戰略管理結構和戰略方案，實施戰略管理任務，定期總結戰略管理工作經驗。 監控戰略管理過程，改進戰略管理方法，實現戰略管理目標 根據總結結果定期評價戰略管理過程的實施情況，根據內外部環境的變化客觀存在的戰略事實進行改進，以實現企業的戰略管理目標。

J. 中小企業如何制定中長期戰略規劃

第一步就是要梳理企業戰略規劃，戰略是定位，是公司的目標與願景。很多中小企業老闆認為沒有必要什麼戰略規劃，但我不這么認為，企業的任何工作基本都是圍繞戰略目標服務的，企業沒有戰略或戰略規劃模糊，企業就會失去靈魂，員工工作找不到目標，這樣的企業是走不了多遠的。人沒有目標，活著就是得過且過，行屍走肉，這是一樣的道理。那麼中小企業應如何制訂戰略規劃呢？趙雲陽老師建議如下：

一、由企業負責人掛帥，企業各部門負責人和員工代表參與，找一個相對安靜的地方討論戰略規劃，形成戰略規劃草案。

二、討論確定公司願景、使命及主要目標。

1、確定公司願景、使命：企業願景主要是企業負責人對企業未來的一種設想，即我們希望成為什麼樣的企業?企業使命是經營企業的指導思想、原則、方向，也是一種經營哲學，即我們經營的指導思想是什麼？我們如何處理與市場、顧客、員工、股東、對手的關系？它會影響到企業的決策和思維。如本人願景是：成為區域性最具影響力、最受歡迎的咨詢、培訓老師。使命是：幫助需要幫助且值得幫助的朋友和企業成長，是我最大的快樂！

2、確定主要目標規劃。目標規劃舉例如下：

2.1、產值規劃:去年的產值是多少？今年、後年、五年要達到多少？

2.2、產品規劃：現在產品有多少種，佔領市場的有幾種，賺錢的有幾種？還要開發多多少種等？

2.3、品牌規劃：現在品牌有幾個，市場影響力怎樣？品牌建設需要投入多少費用？以什麼樣的方式提高品牌知名度等？

2.4、市場規劃：去年的銷售額多少？各區域的銷售額是多少？今年、後年、五年的銷售額達到多少等？

2.5、品質規劃：去年的產品一次合格率是多少？今年、後年、五年一次合格率要提高多少？產品品質有哪些方面需要改善等？

2.6、技術改造規劃：每年投入技術改造的費用是多少？

2.7、安全規劃：安全是頭等大事，安全必須有硬指標，並落實到各崗位。

2.8、危機管理規劃：公司還面臨什麼樣的風險？根據風險制訂相應的預案，確保風險可控。

2.9、人力資源規劃：公司現在人員規模有多少？與每年的產值相比，需要增加多少人？我們急缺哪些人才，通過什麼方式培養等？

不同的企業關注的重點不同，但如果以上各方面都有清晰的目標，戰略規劃可以說基本就清楚了。三、形成戰略規劃草案，廣泛徵求員工意見，只有「從員工中來，到員工中去」，得到廣大員工的支持和擁護，才能保證戰略落地。四、責成相關負責人制訂戰略規劃實施方案，經會議討論後予以執行。以上僅供參考，歡迎同行、老闆批評指正。