海爾戰略規劃培訓

❶ 有人認為，海爾的成功在於能及時對環境做出反應，對未來做出戰略安排，你認為對嗎為什麼

這是復對得啊。在現代企業管理制中，人、機、物、法、環五個環節都不能少任何一個環節，減少環境對生產和員工造成的影響是有助於提高效益的；對未來的戰略安排也是很關鍵的，一個企業要發展壯大，那麼他就應該有計劃，有目標的去實現。舉個例子：1、格力空調企業在剛開始發展的時候，在制定製度的時候就相當的注重環境，第一條制度是：「不準在生產車間大小便」，那是環境差嘛，還有的人把門窗都卸下來烤火呢；2、李寧現在的廣告語是：「讓改變發生」。這些都說明了現代企業的發展趨勢和對未來的一個態度。

❷ 企業文化與企業發展

不同的企業有不同的企業文化，
但是根據行業數據研究表明：每個行業都有類似相同的地方。
比如 電力行業以層級規范為主
金融行業以市場績效為主
高新產業以靈活變革為主
採掘行業以團隊支持為主
所以你得結合企業特質和預期發展目標從企業內部開始梳理企業文化，並最終形成使命願景價值觀以及相關的體系，同時該體系又會影響企業的發展戰略。

下面替你整理了幾篇文章 不同方向的

1 企業文化在企業發展中的地位與作用

有這樣一個故事,說兩個好朋友同時創業,幾年後其中一個人的公司已經小有名氣,而另外一家則還是舉步維艱。於是後面這家公司的老闆就問他的朋友:「我們是同時創業,條件和機會差不多,為什麼你發展得那麼快,我到現在卻還是那麼艱難呢?」他的朋友並沒有正面回答他,反而問了他三個問題:「你的企業有沒有足以令員工激動並願意與你共進退的發展目標?你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享?你有沒有經常刻意去創造一種讓員工充滿激情的工作氛圍?」聽完朋友的問題,這個老闆陷入沉思之中。

其中這應該是所有的企業家都要回答的三個問題,體現了企業文化在企業發展中的重要性。每一個企業在發展過程中,不管規模大小,都有其獨特的文化意識,這些意識剛開始可能是來自企業家的某種直覺,它是用來指導和約束員工的各種條例和規范,並有意識或無意識地對企業員工進行灌輸,使之融入員工的潛意識中,自覺自願地遵守所形成的約束激勵機制。久而久之,就逐漸形成了企業自己獨特的價值觀、道德觀,從而形成一種企業凝聚力,使之推動企業高速發展,成為企業文化。所以,企業文化是企業在工作過程中形成的一種共同的行為方式和價值觀,無論企業規模的大小,凡是企業都有企業文化。如通用電氣推崇的三個傳統「堅持誠信,注重業績,渴望變革」,沃爾瑪的基本信仰「尊重每位員工,服務每位顧客,每天追求卓越」,諾基亞的價值觀「科技以人為本」,英特爾精神「只有偏執狂才能生存」等等,他們不斷發展的動力就在於他們具有不可替代的優秀企業文化,他們獨到的經營哲學,共同的價值觀念和規范的行為准則,使企業與員工休戚相關,榮辱與共。一切目光短淺,不能正確定位並具備戰略管理能力的企業,在現代市場經濟條件下,就像一艘沒有舵手的船一樣,不可能如期到達勝利的彼岸,更不可能成長為綠樹常青的優秀企業。改革開放二十多年發展起來的私企,平均壽命不到3年,就是一個最好的證明。

海爾集團的張瑞敏認為自己在企業里的主要工作之一是做一個「佈道者」。海爾是最早設置「企業文化中心」這一專門機構的企業,「海爾報」不像有些企業的報紙,主要是給外面看的,「海爾報」揭露問題、批評起人來毫不留情。海爾「吃休克魚」兼並紅星電器的案例,成為知名的企業管理案例之一。該案例展示海爾的兼並是以文化為先導的,海爾正是通過這種以無形資產盤活有形資產的方式,將企業文化轉化成一種生產力資源。

聯想的領導人柳傳志有兩個著名的比喻,一個是「房屋圖」,柳傳志認為如果把企業比作一棟房屋,那麼地基是企業文化與企業制度,房體是資金流、信息流、物流等,屋頂是各種技術性的職能管理;另一個比喻是發動機,公司提倡每個員工都成為「發動機」,而不是「螺絲釘」。

TCL集團從1997年開始全面推進企業文化建設,提煉出了適合TCL發展的核心價值觀、企業經營目標和企業精神,形成了以「合金文化」、「創新文化」和「危機文化」為特色的TCL文化,提出「文化是明日經濟」的時代命題,大力推行李東生總裁提出的「變革創新、知行合一」的理念。TCL進行了大規模、高強度的企業文化創新,並將企業文化建設工作納入幹部考核指針之中。

一個好的良性企業文化建設,要樹立社會認可職工自願為之奮斗的企業目標。像貴陽煤氣氣源廠建立之初,是以為貴州人民爭氣,實現一次開車成功,結束貴州省會沒有煤氣的歷史為目標,2000年後,該廠又以確保向貴陽供氣,展開「二次創業」,實現「減虧、持平、盈利」為目標,緊接著又提出以科學發展觀為統領,建立一流煤化工企業,為實現建設生態經濟市的大貴陽而奮斗,以此鼓舞著廣大員工。該廠的主要舉措有:1、建立參與式管理機制,鼓勵員工積極參與到企業的管理中來,完善以職代會為主要形式的民主管理,以廠務公開為平台的民主監督機制,有效地實現了企業改革、改制,在實現大多數人意願,維護多數人利益的前提下,實現了投資主體多元化,為企業發展裝上了助推器。2、建立民主式管理機制,公司領導讓員工知道企業不是哪一個人的,是集體共有的。3、開通批評渠道,激勵員工敢於提意見。4、培養學習型企業,樹立和增強文化意識,面對知識更新加快時代,必須樹立全員學習、終身學習的意識,企業才能永立潮頭。為此廠里開辦電教室,為職工學習政治文化、技術、管理提供條件,不斷創造企業發展的主動力。

2 企業戰略規劃須與企業文化並重

目前，國內很多企業在進行戰略規劃的同時，忽視了企業文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的邏輯和過程謬誤，導致了戰略規劃要麼收效甚微要麼中途夭折甚至最終的流產。因此，端正和認識企業文化與企業戰略的關系和分量是必須引起多數企業密切關注的主題。

一、企業文化是企業戰略規劃和實施的基石
企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。只
要是企業，不管它是什麼類型，都擺脫不了圍繞爭取最終實現企業核心價值觀的邏輯范疇。企業思想是企業文化的主線，企業的戰略規劃受企業思想的制約，因而，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升並重。
我們知道：企業的主要基本元素之一是生產力，而人是生產力集合的關鍵因素；生產力集合，是建立在以個體單元文化為基礎的個人素質支撐點上的整體集合，這個整體集合形成了企業最初的整體素質。整體素質的整合和提高，是企業競爭能力的本質提高，也因此使企業文化具有了根本上的理念取向和整體上的現實意義。也就是說：企業文化是以具有企業最終價值導向並依此為主導理念而對不同層次個體文化形成的基本素質集合的客觀整合，從而，凝聚成企業的基本戰鬥力，而這種戰斗能力是企業賴以有效存活的根本。忽略了這一點，就忽略了企業的根本。
在企業文化體系中，不管你是文化傳播、組織文化、管理文化擬或是其它什麼文化，都擺脫不了必然圍繞最終爭取實現企業價值目標的基本點——核心價值觀。所以，企業思想是企業生存和發展的理念，是用於支撐和調節企業價值鏈並始終處於支配地位的主觀有機體；企業戰略——只能是企業為達成其最終價值取向並以人為方式進行的客觀的刻意技術謀劃。

二、企業文化的塑造、整合和提升是為了滿足企業不同生存階段的不同需求，並始終圍繞其最終力爭達成的企業價值目標。
企業文化與個體單元，以及與組成企業生產力的個體單元素質與個體單元素質之間存在著顯著差異，企業賴以生存的環境及自身條件的階段與不同階段間的變化存在著差異。也就是說：
1、組成企業生產力的個體單元之間的素質差異，是由組成企業生產力的一個個來自四面八方的個體單元組成，而這些個體單元又因其客觀和主觀因素差異的存在，使其在素質程度上的參次不齊，以至由此形成的人生觀和價值觀的必然差異。
2、因為企業文化是用於服務於企業並具有鮮明指向性和可操作性的刻意行為理念，因而，與被動形成的個體單元文化具有本質上的原則區別，顯然，後者的客觀形成和能動因素並不比前者簡單。所以，企業價值觀與個體單元價值觀因其諸多內外促成因素的不同使其理念存在顯著的差異理所當然。
3、企業理念隨環境、時間、規模、進展階段的不同而對其要求有所不同。
所以，要符合和滿足企業為達成其最終目的的需求，就必須縮小或消除上述差異：
1、為了企業的最終價值取向的達成所建立的企業理念支撐體系，首先是為了減小和拉進個體單元價值與企業最終價值取向之間的差距，使其盡可能的接近企業的宏觀整體一致性和能動性，以符合並滿足企業的生存與宏觀戰略發展的需求。
2、對組成企業生產力的個體單元間進行間接或直接的素質提升和整合，促進生產力的發展，以符合和滿足企業的競爭戰略需求。
3、對企業文化的自身和與周邊先進文化的不斷整合與創新，是為了適應和滿足企業在不同時期、不同環境和不同條件下企業戰略發展的過程中對企業的不同需求。

三、企業的戰略規劃和企業文化的塑造和提升必須注意基於企業的現實
不管是企業文化，還是企業戰略擬或是企業一般性謀劃，脫離了企業的實際，就失去了其本身存在的價值和意義。
企業的培訓更是如此。宏觀理論的技術失誤與理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切實際和急於求成的行為動機，這就是很多企業雖經過培訓但沒起什麼大作用的根本原因。只要是企業，不管是何種類型，自從其企業開張就必然存在價值取向和經營謀劃，成功與否的區別在於其對時序、大小、理念、層次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常嚴重的決策失誤和行為偏離，最終導致企業走入頹敗。所以，企業的決策者和主要管理者必須首先加強學習，扭轉主觀邏輯錯誤。
關於企業戰略的規劃和實施，並不是任何規模的企業均能適用或死搬硬套的；而戰略思想和戰略方式方法的應用，卻不受任何條件的限制和約束，是任何規模和條件下的企業均可以因地制宜、根據自身條件加以靈活運用和在此基礎上創新發展的。
所以，認真學習和掌握戰略思想和戰略運用技巧，一頭從企業的主觀上抓好企業文化的建設與提升，促使企業整體文化素質、生產力和競爭力的提升，另一頭從企業的客觀上抓好企業戰略的規劃和實施，以主觀的機動敦促客觀的能動，使其有機的協調和配合，是企業的主要決策者、管理者和核心管理層必須抓緊抓好的頭等大事。

2 企業文化與戰略管理
休.戴維森（Hugh Davidson,德國）教授通過對包括寶潔、強生、杜邦等125個組織的領導著進行訪談，發現每個組織的領導者對三個問題有著廣泛的認同，它們也是人生的基本問題：我們在此是為了什麼？（使命）；我們將走向哪裡？（願景）；指引我們行動的信念什麼？（價值觀）。這也就是企業文化的核心內容。為企業制訂使命、願景是很重要的，具體描述了行為准則的價值觀也同樣如此。除此以外，企業的使命、願景與價值觀必須融為一體、共同發揮作用，才能奠定成功之本。它們應該是相互促進的。
這是顯而易見的，難道不是嗎？企業的價值觀理應支持它的使命、願景。但令人吃驚的是，使命、願景與價值觀的沖突在現實中屢見不鮮，並不是什麼特例。企業各組成部分之間出現相互不配合的現象，可能更多的是由於疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現的頻率並不低。
最普遍的情形是，企業的使命、願景與價值觀之間出現偏離，是因為商業生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進入企業所在的城市，並降低了產品售價，導致企業不得不跟著降價，從而削弱了企業原定的通過優質的客戶服務實現競爭力的使命。或者由於宏觀經濟低迷的沖擊，企業削減了廣告預算，而忘記了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的目標。
因此，在企業實際操作中就需要通過戰略管理來將使命、願景和價值觀緊密聯系起。在戰略管理中戰略思維比戰略規劃更為重要，良好的戰略思維要求做到目標、范圍、競爭優勢三者的協調一致，許多規劃過程過於關注戰術實施和資源分配的「作法」，而對建立企業協調一致的心智模式卻關注太少。
企業的使命表明了企業是做什麼的以及對利益相關方的價值，也就是企業所肩負的責任，這意味著企業對產品或服務范圍有了一定的規定，對相關利益者的價值體現有一定要求，將成為戰略分析、制定、評價和選擇的依據。如一家電力企業提出了這樣的使命「和諧動力助推經濟，綠色能源服務民生，陽光團隊成就員工，卓越價值回報股東」。這不僅清晰了企業是做能源（電力）的，通過綠色和諧的方式求得未來發展，而且說明了員工發展依靠陽光團隊，股東投資得到卓越的價值。因而，企業在戰略上必須在能源行業內考慮為社會、員工、股東謀利，並且要突出「和諧、綠色、陽光、卓越」。
企業的願景是企業未來期望達到的藍圖，一般會從行業、地域、空間、某些特性等維度進行表達，從而決定企業戰略的目標、范圍。如有企業提出「行業典範、國際一流、百年長青」的願景。企業未來戰略也要從行業、國際、持續發展等方面來進行分析、評價和選擇，確定一個內容或幾個內容來進行資源配置。
在企業文化中最重要的是價值觀，價值觀是對如何完成使命、達到願景的行為准則的界定。因而，價值觀它來源於企業過去形成競爭優勢的成功要素，是企業在發展過程中被大家共享和認為理所當然的基本假設，並且需要不斷植入企業內部，增強企業現有競爭能力，同時更要面向企業未來的發展，適應外部環境變化，不斷維持和強化原有競爭優勢或建立新的競爭優勢。如索尼公司在實現電子產品的小型化目標過程中，公司呈現出卓越團隊、精細流程等成功要素，形成他人不可模仿的競爭優勢，而且這一優勢也可轉化到與其他企業進行筆記本電腦的競爭上。因此戰略管理就是要充分發現、培養和發揮企業的競爭優勢，真正落實怎樣做才有價值。
競爭優勢可分為兩大類，一類是以能力為特徵的競爭優勢，一類是以市場地位為特徵的競爭優勢。對於管理者認清企業競爭優勢主要是基於能力還是基於市場地位至關重要，識別企業競爭優勢來源的首要目的是要提醒管理層，如果企業想要成功，就必須對這些屬性加以保護和利用。同時企業必須保持競爭優勢的持久性，對於基於能力的競爭優勢的持久性要麼是能力難以模仿，要麼能在競爭對手趕上之前提升學習能力；對於基於市場地位的競爭優勢的持久性要麼是進入的門檻很高，要麼是對特有資源的佔有。此外，能力和市場地位往往在相互作用的過程中為企業提供競爭優勢。
競爭優勢還具有動態性，第一，如果企業要應對競爭的挑戰，它們必須持續發展和深化現有優勢。第二，隨著時間的流逝，企業可能想要改變戰略，尋求一些其他形式的競爭優勢。我們把第一種活動稱為「強化」競爭優勢，把第二種活動稱為「創造」新的競爭優勢。這兩種活動要求企業有不同的行為相適應，如下表1，而這些行為會影響的企業文化。

強化型行為 創造型行為

適合成熟產業 適合競爭產業

改進產品和服務 方式、領域全新

低成本戰略 領先、差異化戰略

漸近式學習、注重積累 跨越式學習，倡導突破

組織結構緊密 組織結構鬆散

權力集中，要求效率 權力分散，強調開放創新

強調監控，責任明確 監控少，講成果

流程、制度完善 流程、制度有待完善

對於企業內部而言，假定已經有了一個明確戰略，企業若要獲得戰略所要求的競爭優勢，管理者必須確定什麼樣的協調和激勵問題是最重要的。協調問題指企業獲取和配置它所控制的眾多資產的方式。激勵問題是指怎樣使員工採取與企業目標相一致的行動，而這些員工的個人目標可能與企業的目標相脫離。如果沒有激勵問題的話，協調問題就那些負責組織設計的管理者要面對的主要問題了。激勵問題的出現是因為企業內的員工都有他們自己的日程和願望，如果激勵問題沒有解決，那麼無論組織設計把協調問題解決得多麼好，員工們還是不會從企業最佳利益的角度來採取行動。
企業的競爭優勢通常有組織基礎。一個有效的組織設計，必須解決企業面臨的特定的協調和激勵問題，並且必須以支持企業戰略的方式來解決這些問題。企業可以用來解決協調和激勵問題的組織設計因素，是企業的組織結構—流程制度—行為准則。以西南航空公司為例子。在西南航空公司最新版本的戰略陳述中有這樣的話：「我們的戰略是在精選的點對點的短程商務運輸市場上為顧客提供卓越的航空服務。我們通過提供可靠、低價、顧客導向的服務傳遞顧客價值。」這一陳述所反映的競爭優勢，在於向商務旅行者提供可靠、友好的服務，這種服務與低成本結構結合在一起，使得西南航空公司能夠提供低廉的價格，體現了企業的以顧客為中心的文化導向。因而，它的組織設計充分考慮分權化的決策程序和運營體系相結合。在這一運營體系中，組織結構上是扁平化的層級結構，建立了以團隊為單位的服務小組，使得管理者們通過四處走動就能很容易地獲取信息，團隊也可以迅速而又容易地獲取所有與決策相關的信息，同時，總部還利用從顧客來信中所獲得的卓越服務的事例，通過把成功事跡向所有雇員推廣，使這種行為在全公司范圍內得到強化。在制度流程上確立了基於團隊績效的激勵計劃，能夠完全適應於分權化的決策過程，也能以團隊單位的績效為基礎對團隊進行獎勵，是在鼓勵團隊成員相互支持，從而使他們自己的利益達到最大化。在具體行為准則上，服務小組還有權進行相應的決策，但小組成員也為他們的決策承擔代價。如讓飛機返回登機口的飛行員很清楚他的行為對於航班的准時到達意味著什麼，他和小組的其他成員將要設法彌補損失的時間。任何一個行李管理員如果發現包裹裝錯了飛機，都可以權衡找回包裹導致延誤裝載過程的結果。他也清楚他的小組成員會支持他的決定，因為當他們一旦需要他幫忙的時候，也相應地有賴於他的支持。而在這一過程中，以顧客為中心的文化也得到強化。
企業文化必須引領企業戰略才有生命力、才有實效、才能長久。奉行低成本戰略的企業，其企業文化會崇尚節儉並獎勵這種行為；奉行提供優質服務戰略的企業會僱用擅長維持客戶關系的人員並擁有支持那些關系的相應體制。假如戰略以不斷創新為基礎，企業將具有利於開發的組織結構。此外，因為組織很難改變，並且企業能力深深地根植於組織之中，企業可能被排斥於某些戰略變革之外，至少從短期和中期來看是這種情形。而試圖模仿他人戰略而意識不到組織變革特別是企業文化相一致的後果，這樣的企業是不可能成功。

（本文作者系北京同心動力企業管理顧問有限公司高級咨詢師）

3企業戰略規劃須與企業文化並重

目前，國內很多企業在進行戰略規劃的同時，忽視了企業文化的同步建設和提升。種種顧此失彼的邏輯和過程謬誤，導致了戰略規劃要麼收效甚微要麼中途夭折甚至最終的流產。因此，端正和認識企業文化與企業戰略的關系和分量是必須引起多數企業密切關注的主題。

一、企業文化是企業戰略規劃和實施的基石
企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。只
要是企業，不管它是什麼類型，都擺脫不了圍繞爭取最終實現企業核心價值觀的邏輯范疇。企業思想是企業文化的主線，企業的戰略規劃受企業思想的制約，因而，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升並重。
我們知道：企業的主要基本元素之一是生產力，而人是生產力集合的關鍵因素；生產力集合，是建立在以個體單元文化為基礎的個人素質支撐點上的整體集合，這個整體集合形成了企業最初的整體素質。整體素質的整合和提高，是企業競爭能力的本質提高，也因此使企業文化具有了根本上的理念取向和整體上的現實意義。也就是說：企業文化是以具有企業最終價值導向並依此為主導理念而對不同層次個體文化形成的基本素質集合的客觀整合，從而，凝聚成企業的基本戰鬥力，而這種戰斗能力是企業賴以有效存活的根本。忽略了這一點，就忽略了企業的根本。
在企業文化體系中，不管你是文化傳播、組織文化、管理文化擬或是其它什麼文化，都擺脫不了必然圍繞最終爭取實現企業價值目標的基本點——核心價值觀。所以，企業思想是企業生存和發展的理念，是用於支撐和調節企業價值鏈並始終處於支配地位的主觀有機體；企業戰略——只能是企業為達成其最終價值取向並以人為方式進行的客觀的刻意技術謀劃。

二、企業文化的塑造、整合和提升是為了滿足企業不同生存階段的不同需求，並始終圍繞其最終力爭達成的企業價值目標。
企業文化與個體單元，以及與組成企業生產力的個體單元素質與個體單元素質之間存在著顯著差異，企業賴以生存的環境及自身條件的階段與不同階段間的變化存在著差異。也就是說：
1、組成企業生產力的個體單元之間的素質差異，是由組成企業生產力的一個個來自四面八方的個體單元組成，而這些個體單元又因其客觀和主觀因素差異的存在，使其在素質程度上的參次不齊，以至由此形成的人生觀和價值觀的必然差異。
2、因為企業文化是用於服務於企業並具有鮮明指向性和可操作性的刻意行為理念，因而，與被動形成的個體單元文化具有本質上的原則區別，顯然，後者的客觀形成和能動因素並不比前者簡單。所以，企業價值觀與個體單元價值觀因其諸多內外促成因素的不同使其理念存在顯著的差異理所當然。
3、企業理念隨環境、時間、規模、進展階段的不同而對其要求有所不同。
所以，要符合和滿足企業為達成其最終目的的需求，就必須縮小或消除上述差異：
1、為了企業的最終價值取向的達成所建立的企業理念支撐體系，首先是為了減小和拉進個體單元價值與企業最終價值取向之間的差距，使其盡可能的接近企業的宏觀整體一致性和能動性，以符合並滿足企業的生存與宏觀戰略發展的需求。
2、對組成企業生產力的個體單元間進行間接或直接的素質提升和整合，促進生產力的發展，以符合和滿足企業的競爭戰略需求。
3、對企業文化的自身和與周邊先進文化的不斷整合與創新，是為了適應和滿足企業在不同時期、不同環境和不同條件下企業戰略發展的過程中對企業的不同需求。

三、企業的戰略規劃和企業文化的塑造和提升必須注意基於企業的現實
不管是企業文化，還是企業戰略擬或是企業一般性謀劃，脫離了企業的實際，就失去了其本身存在的價值和意義。
企業的培訓更是如此。宏觀理論的技術失誤與理解的差距，追名逐利、好大喜功、不切實際和急於求成的行為動機，這就是很多企業雖經過培訓但沒起什麼大作用的根本原因。只要是企業，不管是何種類型，自從其企業開張就必然存在價值取向和經營謀劃，成功與否的區別在於其對時序、大小、理念、層次和方式等多方面的不理解、不明晰造成非常嚴重的決策失誤和行為偏離，最終導致企業走入頹敗。所以，企業的決策者和主要管理者必須首先加強學習，扭轉主觀邏輯錯誤。
關於企業戰略的規劃和實施，並不是任何規模的企業均能適用或死搬硬套的；而戰略思想和戰略方式方法的應用，卻不受任何條件的限制和約束，是任何規模和條件下的企業均可以因地制宜、根據自身條件加以靈活運用和在此基礎上創新發展的。
所以，認真學習和掌握戰略思想和戰略運用技巧，一頭從企業的主觀上抓好企業文化的建設與提升，促使企業整體文化素質、生產力和競爭力的提升，另一頭從企業的客觀上抓好企業戰略的規劃和實施，以主觀的機動敦促客觀的能動，使其有機的協調和配合，是企業的主要決策者、管理者和核心管理層必須抓緊抓好的頭等大事。

希望上面的回答對你有所幫助。 如果還有別的疑問 可致電或加我個人資料中的群號碼。

同心動力咨詢 卓識成就卓越
難的不是撒網般的尋找 而是結合現況網狀的思考

❸ 海爾如何戰略性計劃

海爾戰略
（一）海爾的多元化戰略
所謂多元化發展戰略，就是指企業採取在多個相關或不相關產業領域中謀求擴大規模，獲取市場利潤的長期經營方針和思路。
海爾集團在發展多元化戰略經營的過程中遵循以下原則：一是把自己最熟悉的行業做大，做好，做強，形成自己的核心能力，在這個前提下進入相關產品經營；二是進入一個新的行業，做到一定規模之後，一定要進入這個行業的前列。目前，海爾及已建立了一種適應多元化經營的既有競爭又有合作，極富彈性的企業生產組織體系。
（二）海爾多元化的特點：
1、 根據企業能力控制多元化的節奏，量力而行、步步為營地發展，其核心基礎是海爾不斷提高的企業管理、品牌及銷售服務能力。
2、 根據行業相關程度進入新行業。多元化經營的成功率與老新行業之間的相關程度呈正相關，即相關程度高，成功率高，相關程度低，其成功率低。海爾集團的多元化正是根據行業相關程度，從高相關，到中相關，再到低相關發展。
3、針對不同情況採取不同的進入方式進入新行業一般有三種不同的方式；一是內部發展，主要依靠企業自身的經營資源進入新行業；二是外部並購，通過合並收購其它企業進人新行業；三是以合資合作為主的戰略聯盟，通過與其它企業建立合資合作等形式的戰略聯盟進入新行業。海爾集團進入新行業的方式是綜合運用這三種方式的。
海爾文化

（一）海爾口號
海爾——真誠到永遠
（二）創造資源、美譽全球
即：海爾通過流程機制的建立和卓越商業模式的打造，創造和滿足全球用戶需求
（三）海爾企業精神、工作作風詮釋
求變創新，是海爾始終不變的企業語言。
更高目標，是海爾以一貫之的企業追求
海爾企業精神的創新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調整，海爾人都自始至終胸懷著一個崇高的指向：創世界頂級品牌！
（四）服務宗旨
（1）售前服務——真實地介紹產品特性和功能，通過耐心地講解和演示，為顧客答疑解惑。
（2）售中服務——有條件的地方實行「無搬動服務」，向購買海爾產品的用戶提供送貨上門、安裝到位、現場調試、月內回訪等項服務。
（3）售後服務——通過微機等先進手段與用戶保持緊密聯系，出現問題及時解決，以百分之百的熱情彌補工作中可能存在的萬分之一失誤。
（五）海爾目標和使命
建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支持集團的全球化品牌戰略是海爾中央研究院的目標。
海爾中央研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支持。」
四.企業發展
海爾發展之快的主要動力是創新精神，海爾精神——「敬業報國、追求卓越」8個字就是創新精神的體現。