戰略培訓規劃

A. 企業戰略經營培訓都有哪些主要內容

一、對於戰略的制定

外部環境分析：深入細致分析企業的外部環境是正確制訂戰略的重要基礎，為此，要及時收集和准確把握企業的各種各樣的外部環境信息。

內部條件分析：分析本企業的人員素質、技術素質和管理素質，產、供、銷、人、財、物的現狀以及在同行業中的地位，等等，明確本企業的優勢和薄弱環節。

二、戰略執行

為了有效執行企業制訂的戰略，一方面要依靠各個層次的組織機構及工作人員的同配合和積極工作;另一方面，要通過企業的生產經營綜合計劃、各種專業計劃、預算、具體作業計劃等等，去具體實施戰略目標。

三、戰略控制

戰略控制是將戰略執行過程中實際達到目標所取得的成果與預期的戰略目標進行比較，評價達標程度，分析其原因;及時採取有力措施糾正偏差，以保證戰略目標的實現。

實踐表明，推行目標管理是實施戰略執行和戰略控制的有效方法。根據市場變化，適時進行戰略調整。

企業在不同的發展階段，需要做好自身的戰略規劃體系。從而使其符合企業自身的發展需求。企業在調整自身的戰略規劃體系時，需要注意如下的幾個方面：

一、對市場發展趨勢進行相關的分析

今日的營銷已日漸變成了一種「資訊擁有」的戰爭，而不只是擁有其他資源。競爭者可以很容易的抄襲彼此的設備、產品、項目運作過程，卻無法復制企業的資訊和智慧資本。

這也就是本企業的競爭資本和競爭優勢。戰略部所有人員要不斷的整理企業現有資料庫、企劃案、以往的工作記錄和不斷結合部門經理以往有代表性的社會經驗。

並且下大力度對本企業的主體、目標行業市場、針對性消費者進行全面的調研、分析以及預測所關注行業的未來發展趨勢。

二、對於企業市場營銷策略的規劃

企業在不同的發展階段中要有不同的機制戰略部署，企業的戰略部在制訂戰略決策的同時，必須要依據企業發展的階段來對自身的營銷體系進行策劃和調整。

我們不僅要針對目標消費者而調整策略，而且應針對服務同一目標消費者的競爭對手而調整。在企業戰略部制定營銷策略的同時，應特別注意研究競爭者的弱點，並且要經常對競爭者的位置發動閃電式的攻擊，這就要考慮我們企業的規模以及在目標行業市場中的位置。

三、產品目標市場，產品價格的定位策劃

在做好以上工作的同時，我們就要考慮針對該行業市場我們企業的定位問題。也就是說我們研發或主推產品以什麼樣的姿態和方式進入該市場的什麼層次。

首先，要針對本企業自身產品進行定位策劃，其次，要准確的對該行業的目標市場進行定位策劃，最後，要致勝的產品價格定位策劃。

B. 戰略規劃顧問講師培訓師唐興通可以不

推薦唐興通老師，他講的可以。

C. 企業年度培訓計劃如何與戰略掛鉤

問題的實質是：企業戰略的分解；
問題的難點是：培訓需求分析的操作回；
簡言之：各業務部門根答據企業戰略發展要求，對所在部門所提出的目標進行有效分解，並找出能力差距，提交培訓需求。培訓部門根據各業務部門所提報的培訓需求進行確認，並出具年度培訓菜單。
特別的：培訓計劃的制定不是培訓部門拍腦袋決定的，而是要通過業務部門的直接參與和系統性的分析確認共同得出。

D. 培訓類公司的戰略規劃

估計能提供這個方案的，也不差分，差錢。一份有價值的方案，至少要上千，甚至是上萬塊錢！

E. 企業戰略管理培訓目的有哪些正向意義

企業戰略管理培訓目的能為企業帶來哪些正向意義呢？如今中小企業在國民經濟中的重要性，如對創造就業機會、技術創新和增加經濟活力等等方面的貢獻已為世人所公認。然而，就在中小企業的發展總體成功的同時，每年仍有數以萬計的企業停業或倒閉。盡管倒閉的原因不一，但基本的症結卻相同，總體來說缺乏戰略，缺乏戰略管理的技術和能力，或者乾脆就沒有開展戰略管理。
我國中小企業戰略缺失的主要表現
(一)缺乏戰略思想，短期行為嚴重
一提到戰略，通常人們覺得好像是大公司、大企業的事。其實，戰略對於中小企業來說更為重要。在企業戰略管理培訓目的的問題分析中，(然而由於中小企業的誕生往往是因為發現市場空缺，在短時間內創辦的企業，正是這種偶然性和突發性使得很多中小企業一開始就沒有一個完整的創辦企業的計劃，企業目光短視，只看眼前利益，面對未來的發展變化，缺乏應對措施。而且大部分小企業，尤其是處於嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略對企業的重要性，其成立和運行，僅出於對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。
(二)定位不準，脫離實際
中小企業應根據自身實力選擇一個可以發揮自身特長的經營領域。在企業戰略管理培訓目的的問題分析中，我國許多不成功的中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間後，仍無法明確自己的定位，總是跟在別人後面，結果老是處於被動的局面，老是處於利潤最薄的下層，一有風吹草動，最容易被競爭擠出局。另外有些企業，雖已認識到了戰略管理的重要性，制定了發展戰略，但這不是建立在對企業內外環境的科學分析基礎之上，而是憑主觀想像，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。
(三)錯把計劃當戰略，盲目擴張發展
許多中小企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的企業就把計劃與戰略混淆，錯把計劃當戰略，結果耽誤了企業發展。計劃和戰略雖然都面向未來，但兩者有著根本不同。計劃是對於未來活動的具體安排，詳細規定公司每一時期具體工作，是漸進地改進企業業績的一種程序。而戰略定位更多地表現為一種觀念和思想，它確定公司的現有的方位，探索公司未來的發展方向和可能性，促使企業自由地思考。計劃可以說是對戰略的具體實施。在企業戰略管理培訓目的的問題分析中，也有些企業戰略失敗的更深層次的原因則是，這些企業的發展戰略嚴重缺乏基礎，盲目擴張，與企業資源不適應，嚴重阻礙了企業發展。
常國輝 (常常想著讓祖國更加輝煌） 世界腦力錦標賽華中區總冠軍，「世界記憶大師」證書獲得者現任天下伐謀咨詢高級合夥人，記憶力學院院長。
戰略管理重視的是企業領導者按照一定程序，對企業重大問題做出抉擇並將其付諸實施的過程。企業戰略是有效經營的必要前提，要充分發揮戰略的整體效益功能，它就必須具有權威性。
環境適應性企業戰略管理重視的是企業與其所處的外部環境的關系，其目的是使企業能夠適應、利用環境的變化。企業是與社會不可分割的一個開放的組成部分，它的存在和發展在很大程度上受其外部環境因素的影響。

F. 語文培訓機構發展戰略規劃書

不如改為漢語
培訓機構發展戰略規劃書

G. 培訓需求的層面分析內容是什麼

一、培訓需求工作的基本定位

我們說，培訓需求工作是培訓計劃工作中的一個必要環節。它回答的問題是找到一個培訓活動要達到的目標，這個培訓活動不僅僅是培訓授課，還應該包括培訓項目的策劃、年度培訓計劃的制訂、培訓規劃如培訓策略、培訓發展模式的選擇等。甚至培訓組織變革作為一個項目來講，也可以作為培訓管理活動之一(當然，一般作為企業流程管理層面上來考慮)。

筆者之前提到過結構化計劃管理體系。任何一個培訓活動都必須先有計劃，計劃制訂過程中，需求分析就是首要的環節。本人曾經提出過四級培訓管理體系，其中認為培訓管理活動可以分四個層面，策略層面、運作層面、項目層面、教學層面。其中計劃管理工作也可以分為：培訓規劃、年度計劃類、項目計劃、教學計劃。

那麼相對應，培訓需求調研可以劃分為：培訓策略層需求調研、年度培訓需求調研、培訓項目需求調研、課程需求調研四個層面。這四個層面的需求調研，其調查目的、調查對象、調查策略、調查手段、調查結果處理等都有所不同。

二、培訓策略層需求調研

這里必須強調一點：培訓規劃制訂前必須進行充分的培訓策略層需求分析。培訓規劃就是必須密切結合企業戰略，從企業的人力資源規劃和開發戰略出發，對企業一定期限內的培訓發展進行規劃。其本質也是計劃，如培訓發展兩年規劃、年度規劃等。培訓規劃往往可以按照兩年考慮，但每年度必須進行修正調整，調整後自然以年度培訓規劃來看待。

培訓規劃基本任務是由人力資源策略(一級策略)轉化設置年度培訓目標、二級策略(組織策略、運作策略、績效管理策略等)。其中，培訓目標是通過年度需求調查、人力部門素質測評，結合人力發展策略來完成，包括內容目標(以課程體系表現)、績效目標(如覆蓋率)、組織目標(如隊伍建設)、成本目標(人均費用)等。這里，培訓規劃中回答的問題往往事關企業發展，不如是否建立培訓中心、培訓學院或培訓大學?是否引入國外職業教育資源?是否橫向擴大培訓中心的功能?課程體系如何規劃?各崗位類別需要什麼方向的課程?公司年度的課程開發總體任務應該是什麼(培訓規劃要對年度計劃提出要求或方向性指導)?要回答這些問題，就必須進行充分調查與研究。

需求調查與研究的主題包括：公司培訓組織變革、公司培訓模式演變、體系規劃藍圖、培訓覆蓋率等;

需求調查與研究手段有：一類是數據研究：上年度培訓策略檢討與工作總結、本年度人力策略新要求調查、培訓組織效能評價等。二類是主觀評估：高層主管訪談、員工主觀意見收集等。三類是比較法：橫向對比如同行業、國際著名公司的培訓經驗或策略借鑒。四類是追隨法，緊密跟蹤培訓最新發展動向，例如網路培訓模式的技術引入論證等。

基於培訓規劃的需求調研一般由公司培訓委員會層級負責、培訓部主導、其他所有部門人力部門第一參與。其中，必須充分重視高層、同行業、著名公司的經驗與技術發展。

H. 年度培訓計劃的方法

企業要做好年抄度培訓襲計劃，先要之務有二：
一是成立專職的培訓部門，教育訓練必須由專業人員來負責，
二是必須編列正式的年度教育訓練預算。沒有專業人員，沒有編列預算，年度培訓計劃只有論為海市蜃樓而已。
當然，有了專責人員與預算並不表示培訓一定成功 。成功的培訓一定要有一流的教育訓練規劃。培訓的規劃必須從需求的有效掌握開始：
培訓需求的有效掌握可以從以下三個重點開始：
1、企業經營策略方針：這是培訓的最大前提，培訓是為了策略目標的達成，當然培訓的規劃就必須依據企業經營的策略方針。
2、企業經營的年度目標：無論是營業額的成長、市場佔有率的增進、獲利力的提高或成本的降低、不良率的減少、客訴的消除，一個優秀的企業一定會訂出具體的數據化目標，目標的達成少不了對目標的宣傳、認同、達成目標的能力強化與激勵。
3、企業經營的改善重點：企業不可能沒有弱點，一個成長型的企業也必須是一個學習型的組織，透過經營檢討會或外聘專業顧問的診斷，都可以找出體質改善與強化的重點。企業不只不能諱疾忌醫，還要讓大家面對現實，改善強化。

I. 員工培訓計劃方案

摘要：為了較好地解決我國企業在進行員工培訓時出現的問題，文章運用系統論的方法，建立了一套戰略員工培訓系統模型，將培訓與企業的發展戰略相聯系，對我國企業員工培訓方案設計進行了完善。關鍵詞：競爭優勢；發展戰略；員工培訓；培訓模型隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在提升員工技能和素質、增強企業核心競爭力等方面具有重要作用。在我國，員工培訓已逐漸在人力資源管理中成為一個不可或缺的環節。但是，我國企業在員工培訓方面由於起步較晚，還存在很多不足之處。一、企業員工培訓存在的問題（一）企業領導對培訓的認識不足目前，雖然我國多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯系起來。企業發展戰略中無論是產品開發戰略、產業發展戰略、技術創新戰略還是組織結構戰略，都離不開相應的人力資源開發戰略。要使企業整體上升到一個新的水平，具備能同國內外一流企業抗衡的競爭力，沒有更高素質的員工隊伍作保證，也是不可能的。因而企業在制定發展戰略時，必須把員工培訓放在突出的位置，使之成為企業發展戰略的重要構成部分。 這樣，員工培訓就必須同生產、營銷、設計開發等經營工作同等看待，甚至應該視員工培訓比其它經營工作更為重要。而我國還有很多企業沒能做到這一點。（二）培訓工作缺乏系統性很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：1、培訓需求分析不全面、缺乏針對性。我國很多企業在培訓活動展開之前沒有進行科學的培訓需求調查和分析，完全按照上級的指令辦事或者僅憑自己或本部門員工的推斷，或者雖進行了培訓需求分析，但只注重崗位需求分析，而忽略了員工個人培訓需求分析和企業發展經營戰略需求，從而導致下一步的培訓工作難以展開，也就無法滿足企業培訓的需要。2、缺乏合理的培訓計劃。目前許多企業的培訓工作明顯缺乏科學合理的安排。企業往往缺乏短、中、長期的培訓計劃。2001年1月14日《組織人事報》公布了一項調查報告，結果顯示：有59.7%的被調查者認為本單位的員工培訓計劃「不完善」或「很不完善」，11.8%的人回答「本單位根本沒有員工在職培訓計劃」。只有1.3%的人回答本單位的員工培訓計劃「很完善」，另外有27.3%的人認為「比較完善」。可見，我國許多企業沒有明確完善的培訓計劃，常常是長期培訓、短期培訓一起上，缺乏系統安排。3、培訓組織實施缺乏科學性和規范性。我國很多企業培訓組織沿用傳統的方法，一般只仿照普通教育的模式設置的，教師專職授課，教務管理人員負責組織教學活動，班主任負責學員的日常管理工作，還有後勤人員負責生活保障工作，各環節相對獨立，彼此分離，沒能形成一個有機的管理體系。對培訓實施中的不確定因素估計不足，時間拖延，培訓工作虎頭蛇尾，時效性差，隨意性大，培訓管理缺乏規范。4、缺乏健全的培訓評估機制。目前我國很多企業的管理者僅僅關注員工參加培訓課程的數量，而不注重實際效果，主要表現在：對培訓效果的檢驗僅在培訓過程中進行，而沒有在實際工作中進行，造成培訓與實際生產服務脫節；評估記錄系統缺乏專業管理，大多數企業沒有完整的培訓記錄；考核結果的反饋不及時，考核後考核者與被考核者缺乏有效的溝通，不少員工對考核結果不認同。通過以上對企業員工培訓工作的分析，可以清楚地看到了企業培訓方面存在的問題。為此，有必要針對企業員工培訓方面存在的問題，構建一個科學的培訓模型，以幫助企業解決培訓方面的問題，提升企業的整體素質，給企業構建持續的競爭優勢。二、企業員工培訓模型的構建為了使得培訓工作規范化、合理化，人們常常通過模型來體現方案設計的思路。由於研究者和設計者對培訓本身的不同認識，有關培訓的模型也多種多樣，但大多停留在培訓的具體操作層面上。隨著戰略人力資源管理時代的到來，員工培訓開發在企業中的地位和作用變得越來越重要，傳統的培訓模型已經難以適應企業發展的需要，需要做進一步的拓展和完善。針對我國企業對培訓的認識不足，培訓工作缺乏系統性的現象，為了加強企業領導對培訓的認識，使培訓的效果與企業的戰略目標一致，本文在傳統的培訓系統模型的基礎上對我國企業員工培訓方案設計進行了改善，採用系統論方法建立了一個戰略培訓系統模型。戰略培訓系統模型是對傳統培訓系統模型的進一步完善和優化，以下具體說明該模型的設計方法、設計思路、模型的特點以及模型的循環步驟。（一）模型的設計思路傳統的培訓系統模型雖然多種多樣，但整個系統在原理和構成上是相同的。本文同樣將整個系統分為了若干階段與若干過程，但又從自身研究的一些角度加以觀察，從宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）層面對整個企業的培訓加以設計，首先分析了企業戰略和員工培訓操作系統的關系，再具體介紹培訓操作系統的具體內容。其具體內容主要包括這樣幾大模塊：通過科學的培訓需求分析，確定培訓需求。科學設置培訓目標，提出預期要達到的具體目標和行動框架。周密擬定培訓計劃，明確具體通過哪些內容、方法、策略、媒體、師資、形式及過程等使得培訓目標有可能實現。精心組織實施培訓活動，按照設計與開發階段規定的方向和路徑有條不紊的組織實施。認真進行培訓效果評估，檢查實際結果與預期的結果之間是否發生偏差，憑借反饋不斷修正完善兩者之間的理想匹配。（二）模型的特點這個培訓系統模型的特點是以傳統的博伊代爾的培訓系統模型為基礎，將其具體化，同時將培訓上升到戰略的高度，將培訓與公司戰略相聯系和結合，實現了宏觀（企業戰略）和微觀（企業培訓的具體操作）的結合。任何一個組織開展培訓的最終目的都是為了促進組織目標的實現，具有組織中的戰略地位、建立了戰略意義的培訓目標以及相應的培訓戰略這樣三個特徵的培訓，稱之為「戰略培訓」。因此，這個方案稱為戰略培訓方案。這個模型將培訓提升到企業戰略的層面，讓培訓成為一項提升組織能力和支持組織發展的戰略，而不僅僅是開發員工能力和解決具體問題的活動。本文的戰略培訓系統模型如圖1所示。（三）模型的循環步驟1、確定企業的總體戰略。企業高層管理者通過分析組織外部環境（機會和威脅）和內部環境（優勢和劣勢）確定組織戰略。關於企業戰略的論述有很多種，但無論採取哪種戰略，其最終目標不外乎是滿足三方面的關系，這三個方面分別是：投資者、客戶和企業的員工。它們是促進企業生存和發展的原動力。隨著現代企業管理理論的逐漸深入，人們發現，雖然滿足投資者和客戶的需求是企業孜孜以求的奮斗目標，但在投資者、客戶、員工這三者關系中有一個相對特殊的內在邏輯關系，即：企業若想滿足投資者不斷獲取更多投資回報的需求，便需要有一系列良好的經營業績予以保證；良好的經營業績來源於企業長久忠誠的客戶；長久忠誠的客戶又依靠優秀的員工予以維系。因此，從如上內在邏輯關系中可知，塑造優秀的員工團隊，提升人力資本的水準是企業競爭中最終的決勝之道。因此，要想最終實現企業的戰略，必須注重企業員工的培訓發展。2、根據企業總體戰略確定企業經營戰略、職能戰略及培訓戰略。企業總體戰略決定企業的經營戰略，企業的經營戰略是企業行動的指南，它決定企業的職能戰略，一切管理活動都要圍繞企業的經營戰略來執行。那麼人力資源的任務就在於針對相應的職能戰略，為企業提供和培訓執行經營戰略所需要的合適人選。包括適合生產、財務、銷售、市場、人力資源等各個具體職能部門所需要的人員。為了達到企業人員的合理配置和使用，企業的培訓部門必須首先調查企業現有的人員構成、素質狀況和能力結構，充分認識和了解企業既定的經營戰略，然後針對相應的職能戰略，制定出相應的培訓戰略，作為企業培訓的指導方針。通過制定符合企業發展戰略的培訓戰略，人員培訓從被動的反應模式轉向主動的戰略性培訓模式，超前為企業儲備所需的人才，培訓組織成員在未來必須具備的技能和知識。3、構建符合企業總體經營戰略的培訓操作系統。員工培訓是一項系統性的工作，要使員工培訓達到應有的效果，為企業的發展戰略服務，就需要根據培訓戰略，建立一個完善的員工培訓操作系統。這個系統包括培訓需要的確定、培訓目標的設置、培訓計劃的擬定、培訓活動的實施和培訓的總結評價這樣五大模塊，它們是企業培訓的具體實現途徑。正因為建立在同一平台上，所以各操作模塊不是相互獨立的，而是緊密相連的整體。4、反饋——培訓是否幫助實現了企業的戰略目標。培訓活動結束之後需要回頭看看：培訓給企業帶來了什麼價值呢?培訓效果是否與企業的戰略目標相符呢？有效的培訓可以解決企業的采購、生產、和銷售等環節的綜合問題，使企業產品和服務能在市場上獲得競爭優勢，從而最終實現企業的戰略目標。如果培訓的結果符合這些企業的總體戰略目標，則說明培訓符合企業的真正需要。綜上所述，我國企業可以根據企業的發展戰略，構建完善的培訓體系，針對培訓工作出現的問題，採取有效的措施來改善自身的培訓工作，從而提高企業的士氣、降低流動率、節約企業的成本，最終勝過競爭對手，贏得競爭優勢。