平衡計分卡培訓

㈠ 績效考核（360考核、KPI、BSC 公司一般用什麼 哪個公平

績 效 考 核 暨 KPI+BSC 實 戰 訓 練 營【報名詳情】【培訓時間】2012年9月14-15日深圳、9月20-21日上海、10月19-20日北京、10月26-27日青島【承辦單位】企 業 學 習 網【培訓對象】董事長、總（副）經理、企業中高階主管及企業營銷中高層管理人士。【培訓費用】3200元/人（包括資料費、午餐、上下午茶點等）同一單位來五送一、無其他折扣【熱線電話】4006688321【深圳/市場部】0755-61289820【上海/市場部】021-51870612【北京/市場部】010-51295409【廣州/市場部】020-61133775【課程背景】問題一：運用事實評價還是運用感覺評價問題二：職能部門該如何考核與評價問題三：為什麼員工不願意做的更好問題四：短期考核與長期考核的內容是什麼呢？問題五：到底是員工自己定目標，還是上級給下級定目標？還是採用兩者相互結合的模式呢？問題六：是按照整體的業績來考核每個人，還是按照個體的業績來考核每個人？ 總之，在績效管理實施過程中，會遇到一系列類似的問題，如果這些問題不得到圓滿的解決，績效管理的效果也會打了很大的折扣。本次課程會圍繞這些問題展開，主要講述績效體系的設計以及推進方式。【導師簡介】[蔡巍]國內知名的人力資源管理實務專家，工商管理碩士，權威人力資源管理實戰專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰方法；曾為大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。 蔡先生近幾年出版的書籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促進成長》.《吹口哨的黃牛：以薪酬留住人才》、《KPI，「關鍵績效」指引成功》、《BSC，「平衡計分」保證發展》，受到企業的高度重視，和給予極高的評介。 曾經輔導與參加過蔡老師培訓的企業有：東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振傑國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業銀行、北京網通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、東風學鐵龍、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹葯業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創集團 、華美集團等企業。【課程大綱】一．推行KPI與績效管理體系需要解決的三大問題1、企業建立績效體系所面臨的方法問題； 以感覺為基礎判斷還是以事實為基礎判斷？ 短期考核還是長期考核？ 短期利益還是長期利益？ 關鍵業績還是非關鍵業績？ 績效管理如何與戰略介面？ KPI成績與獎金掛鉤的問題？2、經理人與員工的認識對推行績效管理的影響； 傳統文化對績效管理的影響 為什麼沒有人願意做A？ 為什麼推行績效管理這么困難？3、管理基礎對推行KPI的影響二．KPI操作中的幾個基本問題1、什麼是目標與指標2、KPI指標的基本屬性與操作注意要點 為什麼評價起來感覺很難操作——刻度問題； 他們為什麼不接受這些考核指標——可控性問題 為什麼考核這些指標後適得其反——行為問題3、KPI指標的類型與各個類型KPI指標操作中的注意點： 財務非財務、時點時期、定量定性、長周期短周期，總量相對4、職能部門的定性指標，該如何操作？三．建立KPI體系的方式方法：如何在公司建立KPI體系呢？方法很多，各種方法的適用范圍是什麼？ 企業又高層、中層、基層，怎樣保證各個層次的KPI指標層層關聯？1、通過工作分析，明確職責，然後根據職位說明書找KPI指標的操作模式與優點缺點與適用范圍2、價值樹的操作模式與優點缺點3、魚骨圖與頭腦風暴法四．平衡計分卡1、平衡計分卡只是從四個角度找指標嗎？——平衡計分卡的本質；2、戰略與平衡計分卡有什麼關系？——戰略與戰略地圖；3、平衡計分卡是按照長期、中期、還是短期計劃制定？——平衡計分卡與企業的長期、中期、短期規劃；4、平衡計算分卡就是四個緯度嗎？5、公司級的平衡計分卡如何落實到各個部門呢？——平衡計分卡的落實；五．如何分解KPIKPI如果不分解落實下去，就會失去了基礎，但是分解KPI的過程中會遇到很多問題，比如：一個kpi指標和好多部門都有關系，到底考核誰好呢？如何解決這些問題呢？如何將KPI分解落實下去呢？1、如何分解KpI——上一級指標與下級指標的關系2、分解指標的2種基本方法3、按照驅動因素分解KPI指標，3種基本的模式4、分解KPI指標的注意問題：權利對指標分解的影響、組織結構的影響、 指標的沖突性等六．指標詞典的編制指標找到了就萬事大吉了？還存在什麼問題呢？ 為什麼需要定義KPI，怎樣定義KPI?1、為什麼需要定義KPI2、財務指標定義時，需要注意的問題；3、非財務指標，定義時需要注意的問題；3、誰來提供數據——自己提供，別人提供，利益相關者提供？4、幾個有問題的KPI的定義的分析；七．確定目標——KPI的計分方式找到了衡量指標就可以了嘛？如何確定目標呢？ 超過了目標應該計多少分？沒有達到目標應該得多少分？1、設定目標的痛苦；2、目標訂不準怎麼辦？3、沒有歷史數據怎麼辦？4、競爭，資源，能力對目標的影響； 5、如何讓下屬主動把目標定的最合適——聯合基法6、長周期的目標如何分解到短周期；7、痛苦考核與快樂考核——什麼時候做到了該加分，什麼時候該扣分，KPI的計分方法；八．績效管理的周期年底成績是每個月成績的加總嘛？年考核考什麼？月考考核什麼？ 不同的業務類型與職能部門在考核的周期上有什麼區別呢？1、年考考什麼？月考考什麼？2、長周期與短周期；3、不同層次與職能部門的周期；4、如何設置KPI指標權重——指標的組合方式九．主基二元考核法關注了關鍵業績指標，非關鍵業績指標怎麼辦？ 不關注非關鍵業績指標是否會出問題？如果全面關注關鍵業績指標和非關鍵業績指標，資源是否夠用？ 如何解決這個問題呢？1、KPI所無法解決的問題；2、主要績效與基礎績效的關系；3、如何在實踐中運用主基二元考核法；十．績效面談與溝通1、計劃階段的績效溝通2、輔導階段3、考核階段的績效溝通4、績效問題分析與改進——組織改進、領導改進、員工改進；十一．推行績效管理所遇到的問題與對策；推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情， KPI在推行過程中有哪些問題與難點呢？1、推行績效管理的組織模式與各個部門的職責；2、推行的程序；3、公司政治與績效管理的推行4、績效管理與企業文化；

㈡ 中國六西格瑪培訓機構排名是怎麼樣的

這個沒有什麼排名，中國這樣的機構不多。討教大學專注於六西格瑪研究

㈢ 如何構建科學，合理的績效管理體系

績效管理體系的構建，在任何公司都是一個棘手的問題。國內有一項調查研究資料，通過對已建立績效制度的92家大、中型公司進行的調查表明：大約有65％的公司對他們的績效管理制度有一定程度上的不滿，有15％以上的公司認為現有績效管理制度不能滿足公司的發展需要。國外有些管理權威甚至提出一種更為消極的觀點，他們把績效管理稱為「管理的七大致命疾病之一」。
由此可見，企業實施績效管理不是一蹴而就、一朝一夕的事情，需要夯實基礎，循序漸進，不斷完善，是一個持續循環，漸進提升的過程。
XX集團自有目的地實施績效考核（一開始只能叫做績效考核，還談不上績效管理。即使是現在，雖然早已有了績效管理的意識，但仍未真正起到「管理」的作用，實質上仍是以「考核」為主）以來，已有近10年的時間。這10年來，經過不斷的嘗試、調整，中間走了很多彎路，已初步建立起績效管理體系的基礎，但很不完善，還有很長的路要走。藉此機會，結合XX集團績效管理工作的實際情況，向大家簡單介紹一下科學、合理的績效管理體系如何才能建立起來。

一、績效管理概述
（一）績效管理的定義
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
這里有一點一定要注意，績效管理一定要以激勵為中心，努力發揮其正面導向作用。重處罰，輕獎勵，是不少企業老闆的管理思維。雖然這種思維在特定企業有其存在的合理性，但從中國的大環境、現代企業管理的趨勢和中國新一代職業人群的心理特點看，對於被管理者還是要多用鼓勵、贊揚、激勵，少批評、處罰。罰字當頭，在績效管理的指導方向上就出現了偏差。沒有哪一個職業者願意呆在一個動輒受罰的企業，尤其是創新性行業的企業。績效管理不應只是罰，而是讓員工根據自己的能力和貢獻取得報酬，達到目標就給予相應的績效獎勵，沒有達到目標則沒有績效獎勵。只有長期沒有達成目標可能會受到降薪或其他的處罰，但這也是占很小的比重。總之，績效管理要「獎字當先，獎大於罰」，這樣才能有效牽引員工積極奮進。
所以說，員工討厭的是糟糕的績效管理，喜歡的是科學的績效管理。好的績效管理能激發員工上進，調動起員工的積極性。績效管理是激勵性、系統性的管理體系。
（二）績效管理與績效考核的區別跟聯系

績效考核（技術層面）

績效管理（組織層面）

聯系

績效考核是績效管理其中的一個環節，它為績效的反饋和應用提供了前提和依據

區別點

過程
完整性

管理過程中的局部環節和手段

一個完整的管理過程，涉及所有的人員和活動，是一個閉環過程

側重點

側重判斷和評估，強調事後的評價

側重信息溝通與績效提高，強調事先溝通與承諾

管理價值

人力資源程序

管理程序

考察對象

關注結果

關注結果，也關注行為

關注點

關注結果、關注過去績效

關注過程以及改進與提升，著眼於未來績效的提升

出現的
階段

只出現在特定的時期

伴隨著管理活動的全過程

結果應用

更多關注在工資獎金的分配層面

考評結果的應用多元化，除了必要的物質激勵，更關注如何與培訓、員工職業生涯規劃、職業發展等掛鉤

（三）績效管理的層次及其管理導向

由圖可見，績效管理體系是建立在完善的工作業務流程及完備的崗位說明書的基礎上的，然後通過逐級實現員工績效、部門績效、系統績效、企業績效，最終實現企業的戰略目標，自下而上，層層保障。
（四）高效的績效管理體系應具備的特點
1、系統性
績效管理體系不僅僅指由績效考核指標構成的績效考核體系，還包括績效目標的確定和分解、績效計劃的制定、績效實施過程式控制制、績效反饋和績效結果應用等環節。只有將績效管理體系作為一個完整的系統來看待，才能使整個績效管理架構發揮「1+1>2」的效果。
2、整體性
績效管理的對象是企業整體，因此，績效管理體系的設計要關注組織績效目標、部門績效目標與員工個體績效目標的銜接，通過績效目標的層層分解確保整體績效目標的實現。
3、可持續性
績效管理要兼顧企業短期和長期目標的需要，為企業績效持續提高提供保障。因此，在選擇績效考核指標時，既要設定經營性指標，也要設定發展性指標。
4、可調試性
一個完善的績效管理體系本身應具有能夠不斷優化調整的機制：績效考核方法的設定、績效指標的選擇等都應能夠隨著企業實際情況的變化而做相應的調整。也就是說，績效管理體系的設計應包含這種周期性調整的機制。
5、可操作性
績效管理的可操作性原則主要體現在考核指標的數據來源上。 考核指標應具有可靠、易獲得的數據來源，以便於考核的實施。
（五）、崗位說明書的制訂
談到績效管理、薪酬管理，或者說人力資源工作的各項工作的依據和基礎是什麼，首先大家會想到是組織架構，只有確定了組織架構，我們才能在此基礎上，劃分各部門、各崗位的工作職責、工作許可權，規范各項工作流程。組織架構是公司的主體，是組織運行的基礎。那麼如何讓這個組織豐滿起來，各項工作能夠協調的開展運行起來，我們還需要什麼，我們需要的就是崗位說明書。崗位說明書將組織各崗位、各工作流程有機的結合在一起，保證了各項工作有序的開展完成。所以說崗位說明書是人力資源工作的基石。然而，很多企業並沒有認識到崗位說明書的重要性，在制訂的時候應付、拼湊。基礎沒打牢，如何確保後續工作的有效實施。
一套健全的崗位說明書可以發揮以下六大作用：
1、為招聘、錄用員工提供依據；
2、對員工進行目標管理；
3、是績效考核的基本依據；
4、為企業制定薪酬政策提供依據；
5、員工教育與培訓的依據；
6、為員工晉升與開發提供依據。
因此，要想讓績效管理體系更加牢固，企業必須重視崗位說明書的制訂，盡可能的完善崗位說明書的內容，為績效管理體系的構建甚至整個人力資源工作打下堅實的基礎。關於崗位說明書內容及制訂的方法在這里就不再詳細介紹了。

二、績效管理體系的構建
績效管理不同於績效評價或績效考核，它是包括後者在內整個目標設定與達成循環往復的過程。績效管理的螺旋式推進過程，是促進績效螺旋式提升的手段，這也是事物發展的基本規律。
有效的績效管理體系應當是基於「PDCA」形成的績效計劃、績效實施、績效評估、績效改進循環，以保證公司、部門、員工各級績效目標的實現。按照「PDCA」閉環的思路，可以將績效管理體系的構建分為六個環節：
P（計劃）：制定績效計劃及其衡量標准；
D（實施）：進行日常的績效實施和指導；
C（評估）：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用；
A（改進）：對績效考核結果進行分析並提出改進計劃。
其中定期或不定期對績效進行考核就是我們常說的績效考核。另外，對於初次制訂績效管理體系的企業來說，在正式制訂績效計劃及其衡量標准之前，還應該加入一個「績效導入」環節。績效管理體系的各環節如下圖所示。

（一）績效導入（初次制訂）
績效導入期就是績效前期的准備工作，也就是打基礎的階段，這個階段才是整個績效管理的核心工作，直接影響著公司績效管理推行的成敗。其主要工作包括：
（1）公司各項基礎資料整理分析；
（2）績效管理培訓工作的開展；
（3）中層、高層管理人員及員工的意見調查；
（4）績效管理制度及政策確定；
1、公司各項基礎資料整理分析
企業做績效管理第一步工作就是各項基礎資料整理分析，針對公司的管理系統進行各項工作流程、工作制度的整體梳理，為後面的工作開展制定基本思路。每個企業的管理基礎和管理狀況有區別，所以基礎資料的整理也是有區別的，最主要的資料為：部門組織機構圖（表），崗位編制圖（表），部門說明書，崗位說明書，工作流程圖/表（人事、財務、業務、生產等），各項管理制度（人事、財務、業務、生產等），薪酬狀況（核心問題）。
要推行績效管理工作，首先上面的基本信息都是必須進行整合分析的，一般已經具備的也需要根據實際情況進行更新調整。尤其很多公司這些基本信息都不完善，那麼就需要先以這些基本資料的整理為績效推行前的首要工作。
通過以上的工作信息梳理，我們了解了企業人員的基本情況，了解了部門的權責，了解了公司各項業務的銜接。還有一項很重要的工作要開展，即薪酬狀況的了解。
公司是經濟組織，作為經濟組織，首先要解決的就是經濟利益的分配。我們推行績效管理也就是對經濟利益進行合理分配，實現按勞得酬。所以薪酬管理是企業管理最核心的一項工作，也是績效管理開展中最需要解決的問題。有完善薪酬體系的公司，要考慮如何調整薪酬結構，將績效工資合理劃分出來，沒有完善績效體系的公司，要考慮如何在推行績效的同時建立合理的薪酬體系。這也決定了公司績效推行的成敗。
整合分析了以上信息，我們就可以開始績效管理前期的正式導入工作了。
2、績效管理培訓工作的開展
績效管理的導入，第一項工作就是培訓，這個培訓工作會貫徹績效管理工作的始終。
前期的培訓工作主要有3個：
（1）績效管理培訓：什麼是績效管理，什麼是績效考核，績效管理同我們的工作有什麼關系，績效管理的戰略意義（高層以此為核心）、管理意義（中層以此為核心）、工作執行與業績提高意義（基層管理與員工以此和核心），績效管理的優缺點，績效管理成功案例分析，績效工資的設定，績效結果的使用，績效管理的雙刃劍功能，績效成敗案例討論，公司績效管理委員會的建立意義。
（2）績效考核操作培訓（績效實施期開展）：如何開展績效考核，我們在績效考核中的工作和關系如何，如何拿到高的績效，績效面談如何開展，績效申訴如何開展。
（3）績效管理總結會議培訓（績效改進期開展）：如何對部門、個人績效進行總結，改善計劃如何實施，如何同員工探討提高。
導入期的培訓工作主要是開展第（1）項培訓，當然這些培訓都是分為多次課程開展的，針對不同的管理層級要適當調整培訓講義，將學員們最關注的地方作為培訓的核心開展。而且培訓內容要和第3項工作「中層、高層管理人員及員工的意見調查」相結合。
3、中層、高層管理人員及員工的意見調查
為什麼要把調查工作放到培訓工作之後呢，因為信息的多元化，導致中高層管理人員及員工都會對績效管理有一鱗半爪的了解，所以首先對績效管理這個概念進行整體的、統一的灌輸，使公司內部對績效工作有一個統一的認知，在這個認知的基礎上開展調查，我們的工作才會事半功倍。
調查工作以培訓+座談（部門面談、個人面談）+調查表的形式開展，雖說會比較復雜，可是只有讓員工參與進來，讓績效管理成為每個員工、每個部門的工作，我們的績效管理體系才會有效。同時也可以使員工體會到公司管理的公平公正性，體會到自己的價值與被尊重，為我們後期的工作打好人際基礎。
通過調查將各層級的意見匯總起來，進行討論解決，從而能夠大體確立公司的績效制度及管理方案。
其中績效管理委員會的建立，是績效工作的一項有力保障，將各部門的實權人物納入其中，使績效會議能夠一次到位，不需要多次溝通確認，而且將績效問題轉嫁到部門和公司管理層級，這才是績效管理的重要意義。
4、績效管理制度及政策確定
績效管理制度和政策的確定，是各管理層級意見的統一，我們需要根據這個統一的核心，進行績效管理制度的擬定，通過管理層的討論認可，就可以進行又一次的培訓工作，使績效管理制度正式確立下來，我們績效導入期的第一個勝利就取得了。
在績效管理制度中，明確了各層級的績效工作權責，明確了績效工資的核發政策，各崗位考核周期，績效結果應用及獎懲等相關內容。從而搭建起公司最基礎的績效框架，剩下的只需要完善豐滿其內容就可以了。
（二）績效計劃（P）
績效管理制度的建立，為績效管理工作的開展提供了核心思想和基本政策。後續就需要以此為基礎，制訂績效計劃和目標。
績效計劃的主要內容包括：本崗位在本次績效周期內的工作要項；工作結果的預期目標；在達成目標的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時擁有的權力和可調配的資源；組織能夠為員工提供的支持和幫助以及溝通方式等。
績效目標應遵循「自上而下層層分解，自下而上層層保障」的原則，將公司總目標層層分解到每個部門、每位員工。
績效考核指標體系設計
績效考核指標體系的設計包括績效考核維度的選擇、績效指標的設計、相應績效標準的設定、績效指標的權重選擇、數據來源設定、考核周期選擇等。
（1）績效考核維度的選擇
績效考核維度的選擇指對績效考核的關注點進行分類概括，確保所選擇的維度能夠保障戰略目標的實現，同時又具有可操作性。對於平衡計分卡這種考核方法，可以省略考核維度選擇這一步，因為平衡計分卡要考核的維度已經是確定的了。
（2）績效指標的設計
績效指標是指從哪些具體方面對工作績效進行衡量或評價。績效指標的設計要遵循SMART原則。
通常，績效指標的設定都採用從上到下分解的方法。KPI的考核維度、目標管理的目標、平衡計分卡的四個方面都可以作為績效考核指標分解的起始基礎。
（3）相應績效標準的設定
績效標準是指對應於每一項績效指標，工作績效應達到的水平。
績效標準的設定應遵循兩條基本原則：量化、適度。
量化是指對於能夠設置定量標準的指標，要設定量化的考核標准；對於不能夠設置定量標準的指標，要進行定性分級。
考核標準的設置還要遵循適度的原則。過高的標准容易打消努力的積極性；過低的標准則會導致工作懈怠，影響企業戰略的實施進程。
（4）績效指標的權重選擇
權重代表指標的相對重要性，表明在一定時間內所關注問題的優先順序。可以採用德爾菲法與配對比較法相結合的權重設置方法。
（5）數據來源的確定
數據來源的確定有助於提高績效考核的客觀性和公平性，減少考核過程中負面的人為影響因素；明確各部門和人員在績效考核中的職責分工；同時也是驗證績效指標設置是否合理的必要一環，不合理的績效指標可能會無法確定數據來源。
（6）考核周期選擇
根據績效考核的具體需要確定績效考核周期。
績效考核周期設定的總體原則是從上到下逐漸縮短。例如，集團公司對子公司的績效考核周期可以設定為「年度考核」，部門級的考核周期可以設定為「半年度考核+年度考核」，員工級的考核周期則可以設定為「季度考核+年度考核」 。

績效計劃和目標的制定應在人力資源部的組織與協調下，由員工的直接領導和員工本人共同完成。直接領導和員工一起就員工本年度將要做什麼、為什麼要做、需要做到什麼程度、有哪些考核指標、何時應做完等問題進行識別，是一個相互理解並達成共識的過程。並且最終要以書面的形式形成績效計劃責任書。
（三）績效實施（D）
績效實施與輔導是績效管理中佔用時間最長的一個環節，卻也是在績效管理中最容易忽視的環節。應在人力資源部的協調下，由員工的直接領導對員工績效的實施情況加以了解和輔導。
績效實施與輔導的過程，就是員工的直接領導回答如下問題的過程：所定工作目標進展如何？哪些方面進行得好？哪些方面需要進一步改善和提高？ 員工是否在朝著既定的績效目標前進？為使員工更好地完成績效目標，需要做哪些改善？在提高員工的知識、技能和經驗方面，管理者需要做哪些工作？是否需要對員工的績效目標進行調整，如果需要，怎樣調整？管理者與員工在哪些方面達成了一致？管理者與員工需要在哪些方面進行進一步的溝通探討？
績效實施與輔導實際上是對績效實施的過程式控制制。
（四）績效評估（C）
這一環節包括三方面內容：定期或不定期對績效進行考核、將績效考核結果反饋給被考核者、將績效考核結果加以應用
1、定期或不定期對績效進行考核
績效考核與績效計劃環節緊密相連，就是以工作目標為導向，以工作標准為依據，利用合理的評價方法與衡量技術，對員工在工作過程中的態度、行為及其業績進行評價的過程。絕大多數企業都把績效管理當成了績效考核，所以很多公司表面上推行的是績效管理，實際上只能算作績效考核。
績效考核方法選擇
績效考核方法的選擇需要綜合考慮實用性、成本、工作性質三項重要因素。
（1）實用性
不同考核方法側重點不同。例如，360度考核方法側重考核者的選擇；KPI側重指標的選擇；平衡計分卡側重通過考核指標維度保障企業戰略目標的實現；目標管理則側重於目標的設定。
（2）成本
成本包括開發成本和執行成本兩部分內容。開發成本主要是指建構考核體系所需投入的時間、人員、費用成本等；執行成本主要指評價者需要提供的時間和精力等。
（3）工作性質
不同工作性質可以收集到的績效數據不同，例如，有的工作需要以行為衡量（如接待員）、有的需要以結果衡量（如高層經理、銷售員、操作工人）。
比較常用的績效考核方法有平衡計分卡（BSC）、目標管理（MBO）、KPI、360度、行為錨定法等等。這些績效考核方法都各有側重，在實際應用中要根據具體情況選擇，甚至很多情況下需要結合使用。例如，平衡計分卡通常需要與KPI結合使用（這也是XX集團目前所採取的方法），因為平衡計分卡側重於考核維度的選擇，而KPI則是一種成熟的選擇指標的方法；實際應用中，可以利用KPI的方法選擇平衡計分卡四個維度的考核指標。
除此之外，同一企業的不同績效考核對象也應根據實際需要選擇不同的績效考核方法。例如，部門績效可以選擇平衡計分卡、目標管理、KPI等考核方法，不適用對個體行為進行考核的行為錨定法等；員工績效可以選擇目標管理、360度等考核方法，過於簡單的個人崗位以及不以營利為目的的崗位則不適用平衡計分卡等考核方法。
2、將績效考核結果反饋給被考核者
績效反饋是績效管理的重要環節，是為了達成設定的目標、實現業績成果而採取的改善不理想行為表現、鞏固加強優良行為表現的溝通過程。考核僅僅是手段，績效管理的積極目的是使員工了解個人績效目標與企業要求之間的差距，分析原因，提供解決措施，促進員工的發展，使員工在執行企業任務的同時認識和利用自身全部潛能來提高工作業績，實現企業與員工利益的統一。
很多企業在績效考核結束後，認為績效管理就結束了。這是根本錯誤的。績效考核之後，管理人員要重視績效反饋與溝通。績效管理是管理者和員工持續的雙向溝通的一個過程。績效反饋與溝通主要解決的問題就是告訴員工績效考核的結果，哪些做的好，哪些出現了問題，如何進行改善等等問題。包括上下級之間對考核結果進行溝通的過程、達成共識的過程。
有效的績效反饋可以通過與員工的溝通，使員工明確其績效表現，正確認識其優勢與不足。與員工的績效溝通還能夠使員工更加認同績效考核結果，減少甚至避免其對績效管理可能產生的不滿情緒。
3、將績效考核結果加以應用
績效考核結果的應用就是根據評價結果，對被考核人進行激勵，兌現績效回報的承諾。績效考核的根本目的，是建立一種反饋機制。只有把考核的結果與人力資源管理決策掛鉤，才能真正發揮作用，改變人們的行為，充分調動廣大員工的積極參與，幫助組織獲取競爭優勢。
企業應重視績效結果的應用。不同的績效考核結果要進行不同的應用，績效結果應用主要有：晉升、培訓、獎金、加薪等。
績效結果應用范圍廣闊，可以用於人力資源管理和企業管理的多個方面。
（五）績效改進（A）
績效改進需要確認工作績效的差距，查明產生的原因，制定並實施有針對性的改進計劃，不斷提高績效水平。
在績效評估的基礎上，知曉了考核的結果。要組織改進，還必須進行「五比」，將工作結果進行比較找到差距。「五比」是業績比較的五種方式，包括：與計劃比、與過去比、與同事比、與對手比、與標桿比。
針對存在的差距，我們還得進行分析，找出原因。原因分析的常用工具可以運用精細化管理手法：QC七大手法、新QC七大手法、IE手法等。通過原因分析，就可以擬定相應的對策了。
最後，根據改進對策，組織績效改進工作，使既定目標得以實現。根據績效改進的方式，可以採用職責改進、協調改進、培訓改進、創新改進、外援改進五種。
另外，績效改進還需要注意以下幾點要素：
意願——要幫助員工建立想改變的願望。如果員工自身不想改變，那麼後續的工作就很難開展。
知識和技能——使員工了解到自身的能力與差距，知道應做什麼，並知道應如何去做。
氛圍——為員工提供一種鼓勵其改進績效的工作環境，在遇到困境時能夠得到直接主管的協助，給予適當的輔導。
獎勵——要使員工相信行為改變後會獲得獎勵；獎勵要適時、適度，要有針對性。

以上便是績效管理體系構建的全過程，另外，在構建過程中要注意避免績效管理的幾種通病：
（1）績效目標「霸王主義」——確定考核目標時硬壓高目標，沒有商量的餘地，結果就是被考核人消極應付。如果一個目標是不管怎樣努力都無法實現的話，就不會有人去努力實現這個目標。
（2）績效計劃「主觀主義」——被考核人擬定績效計劃時不依據客觀情況，不徵求上級和下級的意見，想當然，導致計劃執行不順，效果不佳。
（3）績效考核「秘密主義」——數據來源不可靠，或沒有數據，考核憑印象，不敢公開考核過程，只是最後簡單給出考核結果。這種考核的結果就是很多員工心裡不服，意見很大，最後都不把考核當一回事了。
（4）績效溝通「虛無主義」——不進行績效溝通或簡單就考核結果的認可溝通，員工不能正確、准確認識績效考核及後續的進步方向。績效管理成了管理人員的「獨角戲」，員工從沒成為「劇中人」。
（5）績效輔導「放任主義」——在績效計劃實行的過程中，對被考核人不聞不問，員工無法感受到考核人對自己的關心。績效管理既要關注績效的結果，更要關注績效的過程，沒有好的過程就沒有好的結果。考核人不能只做一個「驗屍官」。
績效管理的目的是要通過管理手段對被考核人產生激勵作用，促使被考核人取得更高的業績。這樣在績效管理中就離不開貫穿全過程的溝通交流，離不開在考核人與被考核人之間取得共識。這個溝通貫穿著從「績效導入」到最後「績效改進」的各個環節。也只有這樣才能吸取多方面的意見，形成科學、適用的績效管理體系，保證績效管理的「公開、公平、公正」。

績效管理注重過程管理，強調績效溝通，需要層層保障！它是企業全系統的工程，要求從上到下各層級、從左到右各部門的參與。如果將績效管理完全看做人力資源部的事情，績效管理必然會遇到重重阻礙。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。

㈣ 國內六西格瑪黑帶培訓那家證書的含金量最高

以往，六西格瑪只有美國質量協會和中國質量協會最廣為受推祟，不過，六西格瑪沒有專利，也沒有真正中央認可機構的六西格碼認證，因為六西格瑪知識是公開的，是經過幾十年無數質量人物的經驗類積而成。 為了讓這種卓越的知識更為普及，許多培訓機構都開始推出自己的六西格碼認證。

2020年，六西格瑪培訓機構公司在國內與日懼增，沒有說誰好誰壞，也沒有真正的排名，重要的是依據自身的要求去找適合自己的課程，價格、知名度、口碑都可能是考慮的因素。有一些網上的專家，在這里透過這些機構的課程描述、價格、網路口碑做了一個簡單的評分，從一些客觀的條件上進行了一些主觀評價，總結排名如下，僅供參考。

1. 優思學院
優思學院（UCOURSE LIMITED）成立於香港。在網路的簡介實而不華----優思學院主要為在職人士提供在線學習形式的課程，培訓各類行業人才。該公司以開辦六西格瑪綠帶和六西格瑪黑帶在線課程為主。賣點是100%的線上課程、性價比高、採用流行的微學習模式（課程分解成很多小模塊）、大量圖象和動畫教學、國際六西格瑪機構認可的證書等等。
課程價格：★★★★★
課程內容：★★★★★
課程口碑：★★★★☆
知名度 ：★★★★☆
專業度 ：★★★★★
總分：92

2. SBTI
中美六西格瑪管理咨詢(北京)有限公司（簡稱SBTI）是一家全球性管理咨詢公司，致力於開發強大的業務和流程改進方法，提供業務和流程優化、創新的卓越解決方案。SBTI的創始人Steve Zinkgraf是20世紀80年代末和90年代初摩托羅拉六西格瑪領航項目的領導者之一。賣點是歷史悠久、知名度高、國際性強。
課程價格：★☆☆☆☆
課程內容：★★★★★
課程口碑：★★★★★
知名度 ：★★★★★
專業度 ：★★★★★
總分：88

3. 科理咨詢
科理咨詢1991年成立於新加坡，總部位於深圳，在天津、廣州設有子公司。科理咨詢憑借嚴謹科學的改善與創新方法論，結合跨行業、多領域的豐富咨詢經驗，持續為企業改善創新提供最佳服務。賣點是賣點是公司歷史悠久、課程多樣化等等。
課程價格：★★★☆☆
課程內容：★★★★★
課程口碑：★★★★☆
知名度 ：★★★★☆
專業度 ：★★★★★
總分：84

4. 北京楊智咨詢
揚智咨詢公司是以六西格瑪和精益運營業務為核心的全面績效改善綜合服務提供商，主要服務內容包括精益、六西格瑪管理法， 卓越績效模式， 平衡計分卡，執行力提升，群策群力等最新管理模式。公司的最終目標是為客戶帶來突破性的進展，提供最大的財務價值。公司的最高標準是提供高質量、務實、國際水平的客戶滿意服務。
課程價格：★★★☆☆
課程內容：★★★★☆
課程口碑：★★★★☆
知名度 ：★★★★☆
專業度 ：★★★★★
總分：76

5. 討教大學
武漢討教管理咨詢公司 ，旗下 「討教大學」「討教咨詢」管理咨詢公司。討教大學是討教旗下的提升工作學習技能平台。 邀請了眾多深耕IT通信行業多年的領域專家線上開課。討教大學專注於通信技術知識分享、 培育通信技術高端人才。六西格瑪課程賣點是部分線上部分線下的教學課程、一對一的項目輔導等等。
課程價格：★★★★☆
課程內容：★★★★☆
課程口碑：★★★☆☆
知名度 ：★★★☆☆
專業度 ：★★★★☆
總分：72

6. 深圳市張馳管理咨詢有限公司
2001年成立，網路簡介（刪去了一些華而不實的用語後）--專注提供六西格瑪、精益六西格瑪、DFSS六西格瑪設計、精益生產、精益設計、TRIZ、TOC培訓與咨詢，為企業解決問題為主，節省企業財務收益為最終導向。賣點是公司歷史悠久、課程范疇多元化等等。
課程價格：★★☆☆☆
課程內容：★★★★☆
課程口碑：★★★★☆
知名度 ：★★★★☆
專業度 ：★★★★☆
總分：72

7. 天行健企業管理顧問有限公司
深圳市天行健企業管理顧問有限公司，網路簡介（刪去了一些華而不實的用語後）-- 提供精益生產管理與六西格瑪管理咨詢服務的咨詢機構，經營理念是「創造價值，持續提升，永續經營」專注於精益生產管理和六西格瑪管理，致力於令製造業管理能力的提升。
課程價格：★★☆☆☆
課程內容：★★★★☆
課程口碑：★★★★☆
知名度 ：★★★☆☆
專業度 ：★★★★☆
總分：68

8. 冠卓咨詢
北京冠卓企業管理顧問有限公司是由一群供應鏈管理、生產管理、質量管理、設備管理資深顧問發起成立的咨詢機構，公開課程強調的特點：實用性、先進性、互動性。
課程價格：★★★☆☆
課程內容：★★★★☆
課程口碑：★★★☆☆
知名度 ：★★★☆☆
專業度 ：★★★★☆
總分：68

㈤ 一個團隊，如何才給做好績效管理

把團隊放在第一位，個人放在第二位，團隊才是最重要的。而且團隊之中每個人都團結，而且應該是互相包容對方的。每個人都應該努力讓自己的團隊越來越好要勇於奉獻。而且團隊之中應該公私分明不應該把個人情緒放在職場當中。

績效考核：該階段的主要任務是考察員工的績效結果。具體操作步驟包括：明確考核人員、擬定考核計劃、編制和修訂考核表、收集考核數據、考核員工績效、開展績效面談、受理績效申訴。在考核過程中，考核人員務必要做到客觀、公正、依據明確，確保考核結果准確、令人信服。

一個團隊要做好績效需要每個人的努力。所以一個人厲害沒有用，需要一個團隊的共同努力。

㈥ 績效管理培訓課件

李見明：績效管理內訓課件
績效管理內訓課程大綱：

導言：績效管理的三大難題

第一單元 企業發展與績效管理

有與無在財務狀況方面的差異

績效與績效管理

績效管理的目的

實施績效管理的意義

為什麼人們迴避績效管理?

績效考核與績效管理的區別

現存績效管理的八大誤區

第二單元 影響績效的因素

影響員工績效的因素

因素一：企業目標

因素二：企業組織

因素三：工作流程

因素四：工作職責

因素五：工作能力

因素六：工作態度

因素七:企業核心價值觀

第三單元 績效管理體系與程序

績效管理體系設計理念

成功的績效管理體系模式

績效管理流程一：目標共識

績效管理流程二：明確個人角色

績效管理流程三：反饋與指導

績效管理流程四：年中/年末評估

動態績效管理流程

績效管理循環

績效管理體系中角色的分配

績效評估與管理成功的關鍵

第四單元 經營目標分解

企業戰略管理框架

構造平衡計分卡

平衡計分卡——目標和指標

財務方面

客戶方面

內部流程方面

企業能力方面

平衡計分卡的思考路徑

第五單元 關鍵績效指標體系構建

指標:實施戰略與回報的關鍵

績效指標設定的基本原則

關鍵績效指標的類型

建立KPI的依據

深入探討職位職責KPI制定

考核指標的可操作性

第六單元 績效標准與指標權重

績效指標與績效標準的差異

衡量標准

衡量標准-注意事項

基本標准——最關鍵

卓越標准

誰來制定標准

權重——為什麼要使用權重

權重——具體方法是什麼

第七單元 績效計劃

什麼是績效計劃

績效合約的目的

績效合約的關鍵：績效目標

不同層次的績效目標

定量目標與定性目標的關聯性

如何設定績效目標

制定「聰明的」目標

練習：哪些是「聰明」 目標?

績效目標與發展目標

為什麼要制定發展目標

制定發展目標的程序

有關發展計劃的建議

角色扮演

第八單元 組織實施

考評方式、頻率

管理者在績效實施階段的工作

關鍵：日常的反饋與指導

反饋的類型

提供具體的反饋的方法

積極聆聽

指導程序的五個步驟

角色扮演

第九單元 績效考核與反饋面談

組建考評機構，確定主考人員

考核客觀性：定性與定量評估

公平性：業績評估結果分布

對績效表現進行跟蹤

績效打分

打分注意事項

為什麼打分不一致?

誤差

評估打分過程中的常見問題

績效管理的點睛之筆：結果反饋

與員工討論反饋

與不同種類員工溝通的要點

第十單元 績效結果的應用與改進

績效結果的比較分析

績效結果應用的三種模式

業績、能力、態度在績效考評中的意義

制定績效改進計劃的程序

目標偏差分析——魚骨刺法

確定績效改進的方法

績效改進