tqm培訓

㈠ 上海哪裡有TQM全面質量管理培訓

TQM全面質量管理培訓到處都有，適合就好，最好是教師的行業專業對口

㈡ 質量管理部門培訓方法

一、目的是核心。
在招聘培訓專員時，常常會問：「你說一下做好培訓什麼最重要？」不同的人理解不一樣，有的說要有效果，有的說要組織的好，有的說要讓培訓生動等等。但我想說：「我們為什麼要做培訓？培訓圖什麼？」一句話，培訓的出發點和落腳點始終要落到培訓目的上，如果忽視了這一點，就是無水之魚，無本之末。目的就兩個層面：一個是企業的戰略目標和中長期規劃；二是企業的階段性目標和年度計劃。圍繞著這個目的，再來談構建培訓體系。這個目標要量化，看的見，摸的著。有的公司說我們的戰略目標是上市，好的，請把上市你企業的要求和標准列出來，包括業績和利潤，市場佔有率，核心產品競爭力，人員配置列出來。今年達到多少，明年達到多少，3年內達到多少，5年內達到多少？培訓方向就清楚了。
二、培訓計劃
培訓目的清楚了，就要設定培訓計劃，通常是年度的，然後分解到月度。設定培訓計劃，就是要回答我們要做哪些培訓的問題。要做的培訓很多，哪些個是現在要做的，哪些個是將來要做的，哪些是必須要做的，哪些是重點要做的？曾經有一個培訓專員抱怨說：「大家的培訓需求很多，我怎麼也滿足不完，時間和經費就這么多，怎麼辦？」在制定培訓計劃時，注意兩個原則：
1、KPI原則。將公司核心的培訓目標分解成KPI培訓指標。例如：一家新成立的電氣銷售型公司，它的戰略目標是5年內銷售額破億，員工100人，產品銷售覆蓋全國，毛利率50%以上。那麼我們可以分解成幾個KPI培訓指標：銷售能力、產品專業度、服務滿意度、成本控制等等。那麼，圍繞著KPI指標，培訓方向就明確了，上面的就是重點，如何通過培訓，該提升的提升，該降低的降低。
2、重點性原則。培訓不要鬍子眉毛一起抓，要根據企業實際，員工待電狀態，有重點的安排計劃。具體說就是企業缺什麼，企業急什麼，企業弱什麼，就抓哪一項。我們經常會看到，如果培訓計劃安排不周詳，經常會左變右變，搞的從上到下無所知從，這就是沒有抓到重點。比如：一家制葯型企業，當前的短板是質量管理水平不高，影響產品質量，好的，所以建議公司，全年就定一個培訓改善重點，就是加強質量管理培訓，培養質量管理人才，增強質量管理意識。這樣一做，立竿見影。
三、培訓組織和實施
到了培訓的實施層面，這就是培訓的日常工作，也是最見功力的地方。它至少關繫到幾點，這幾點做好了，培訓自然做好了。
1、構建培訓師資。就是每個企業都要有自己的黃埔軍校。個人建議，可以分類配置。例如一家製造型企業，可以有負責講產品課的，有負責講質量課的，有負責講技術課的，有負責講銷售課的等等。這支隊伍一旦建立起來，好的，企業培訓的架子就有了。
2、完善培訓制度。就是如何做培訓？規定什麼崗位要參加什麼培訓，達到什麼標准，怎麼考核，怎麼評價，怎麼激勵？像現在流行的培訓積分制度，規定每年每個員工都要攢滿多少個積分，超了獎勵，少了受罰。形式可以多樣，關鍵是根據企業特點。
3、系統培訓管理。就是如何做好培訓？包括：建立培訓檔案，優化培訓課題，創新培訓手段，豐富培訓形式，提升培訓效果。要讓老闆、管理層、員工都滿意，關鍵還要堅持下去，培訓管理很重要。比如：做產品培訓時，可以讓員工進行互講；做專題培訓時，可以組織員工對講師評比，讓員工參與進來。
四、培訓內化是終極目標
很新鮮，培訓內化是什麼東東？簡而言之，就是培訓成為動力，為企業創造價值。說一千，道一萬，培訓最後有沒有效果，這個才最重要。內化有3個層面：
1、將企業的核心價值觀內化成每個員工的自動力。比如：企業的核心價值觀是務實創新。好的，企業天天講，員工天天看，培訓怎麼衡量才算有效果，就是有沒有內化成員工的自動力。檢查評估一下，部門有多少人有務實和創新精神，有務實和創新表現，不是講講就有用的，要在工作上體現出來。
2、將企業的思維方式和行為准則內化成每個員工的工作標准。比如：企業是講結果導向的。你的企業，你的部門，你的團隊是不是這樣做了，有多少人是這樣做了？要在工作標准上體現出來。
3、將企業的價值增長內化成每個員工的能力提升。企業依靠什麼增加價值，和員工的能力提升有沒有關系，關系有多大？內化好了，你的員工就會成為企業價值的增長極，動力源。比如：搞技術工作的，技術上革新一下，能帶來多少收益，搞管理的，怎麼通過減少中間環節提升效率等等。
最後一點，做好培訓是堅持下來的，不要只想著做新郎倌，一下子的熱度，也別想著照搬別人，別人家的花再好看，果再甜，那也是別人的，那是花了心思種的。

㈢ 六西格瑪管理培訓與TQM有什麼不同

一、六西格瑪是對TQM的繼承與發展

戴明博士對質量管理的貢獻

第一階段─對美國初期推行SQC的貢獻。

第二階段─對日本全面推行質量管理的貢獻。

第三階段─對美國及全世界推行TQM的貢獻。

戴明於1900年10月4日出生於美國，少時的戴明家境貧窮，養成了節儉的好習慣。1921年從懷俄明大學畢業後繼續前往科羅拉多大學進修，並於1925年獲得數學與物理碩士學位，最後於1928年取得耶魯大學的物理博士學位。戴明博士在學習期間結識當時在貝爾研究所工作的W．A．休哈特博士，並於1927年成為亦師亦友的莫逆之交。

持續不斷地改進產品和服務質量。

提倡新的質量觀念，不容忍劣質產品。

擺脫對大批檢驗的依賴性，要依靠統計質量控制技術。

要求供貨者提供質量統計資料。

持之以恆地改進規劃、生產和服務過程的質量。

培訓全體員工。

向全體員工提供合適的、正確的工作工具和工作條件。

鼓勵信息溝通。

鼓勵不同部門協作解決問題。

不搞流於形式的質量運動。

取消定量的工作任務標准，通過持之以恆地改進質量而提高勞動生產率。

消除妨礙員工工作熱情的障礙，以提高工作質量。

通過不斷灌輸質量專業知識以適應產品、生產和工藝迅速更新的需求。

明確高層次質量管理部門對於質量的永恆義務。

二、質量管理三部曲

質量策劃、質量控制、質量改進。

在質量管理中引入二八原則

產品中80%的缺陷是由20%的原因造成的。

朱蘭「突破歷程」的7個原則

質量環

質量改進是螺旋式上升的。

指出21世紀是質量的世紀

「零缺陷」的質量管理就是要把在質量管理工作中可能出現的質量缺陷或錯誤降低到零。這種管理方法最早是由美國人克勞斯比在19六1年提出的。克勞斯比曾任馬丁·馬麗埃塔公司質管經理、美國ITT公司副總栽、克勞斯比公司總裁，著有《品管免費》、《質量不花錢》、《零缺點的質量管理》等著作，並在這些著作中詳細闡述了「零缺陷」的觀念。

TQM的缺陷：沒有明確的目標

只是提出持續的質量改進口號，但是沒有明確的質量改進目標。雖然也有過程能力指數這個反映過程能力的指標，但是僅適用於計量的質量特性，不適合於計件和計點的質量特性。有些企業以零缺陷為質量目標，但是這只是一個可望而不可即的良好願望，沒有人能夠實現，以致所有的質量改進工作不過是五十步笑百步，

六西格瑪管理的對策：明確的目標

用西格瑪水平衡量質量高低，明確提出質量目標就是達到六西格瑪水平，也就是百萬機會缺陷率為3.4。用百萬機會缺陷率衡量質量水平就統一了計量、計數和計點這幾種不同的質量特性水平的衡量方式。實現六西格瑪目標可以有一個過程，在這個過程中質量經歷從不足3西格瑪到3西格瑪、4西格瑪、5西格瑪，最終達到六西格瑪的變動，六西格瑪管理人員可以明確看到質量的提高。

TQM的缺陷：缺乏領導層的支持

全面質量管理以QC小組為基本的組織形式，這些QC小組屬於群眾性的自願組織，缺少領導層的參與，造成員工與領導的隔閡。並且在活動經費來源、部門之間的協調、活動成果的評價等方面都受到制約。例如國內某大型鋼鐵公司在推行TQM半年後，總結TQM的效益，由QC小組逐級上報，最後匯總出全公司90%以上的效益都來自QC小組的活動。公司領導一怒之下停止了全公司的TQM活動。

六西格瑪管理的對策：由領導層提倡

六西格瑪管理的動力來自領導層的熱情和不懈的努力，是由領導層提倡並且親自參與的。公司的領導者認識到持續的質量改進是獲得持續成功的必要因素。在組織形式上成立由領導參加的六西格瑪管理團隊，這些團隊成員包括經過黑帶和綠帶培訓的專業質量管理員工。由於領導直接參加，容易協調各部門之間的關系，籌集活動經費，評價質量團隊的活動績效並給予相應的獎勵。

TQM的缺陷：被動的質量工作

多數企業的TQM活動的主要目的是為了通過ISO9000質量體系認證，這決定了以一種「應試教育」的方式實施TQM。也就是ISO9000質量體系中規定的就做，沒有規定的就不做，只是要通過ISO9000的「考試」，並且是大搞形式主義。

六西格瑪管理的對策：主動的質量活動

實施6西格瑪管理的目的是為了提高企業在市場的競爭力，不是為了通過某種認證，所以是一種主動的行為，而不是做表面文章。質量改進的績效直接與企業的利潤相聯系，企業和員工在6西格瑪管理中可以得到真實的回報，能夠激勵領導層和員工對6西格瑪管理的熱情。

TQM的缺陷：教條的管理模式

TQM以ISO9000為實施的依據，但是ISO9000隻是促使企業達到合格水平的標准，而不是創造一流企業的模版。ISO9000讓企業只能用一套標准化的方法處理問題，按照標准做事就是正確的，偏離這個標准就被認作是錯誤的質量管理方式。這必然造成質量管理的教條化與官僚化，使用不正確或不必要的方式解決問題，而真正能夠解決問題的方法卻不能使用。

六西格瑪管理的對策：靈活的管理方式

提供了一套管理的理念和工具，但是並不局限於這些理念和工具，提倡方法的靈活運用。六西格瑪管理法最健康的態度就是「用最簡單最實用的方法解決問題」，而不是先去查標准，看看標准中是否允許使用這種方法。使用被實踐證明了的行之有效的方法並沒有錯誤，但是不允許使用其他方法就成為錯誤的根源。試想在你和所有其他的企業都使用相同的管理方法時，你又憑借什麼去超越其他企業呢？

TQM的缺陷：模糊的質量概念

TQM認為質量的概念是全面的，既包括產品質量也包括工作質量，但是在實施上卻容易成為一個空洞的質量。例如TQM提出「滿足或超出顧客的需求」，但是卻沒有建立一套跟蹤顧客需求的系統。在改進工作質量中也是各自為政，沒有以顧客需求為總體目標。

六西格瑪管理的對策：強調顧客滿意

以滿足顧客需求為總體目標，把部門之間的相互支持放在首位。建立了一套行之有效的跟蹤顧客需求的系統，使質量改進活動不是以部門為單位脫離顧客需求的獨立行為，而是以顧客滿意為總體目標的協調開展。質量的高低不是自己評價的，也不是用某套標准評價的，而是直接由顧客的滿意度評價。

從上表不難看出，推行六西格瑪管理比推行TQM之優勢，這也是目前越來越多的企業更多地推行六西格瑪管理而較少關注TQM的原因之一。

更高一級水平管理是卓越績效管理，可藉助標桿管理和推行精益六西格瑪方法來實現。所謂標桿法，就是找出同行中作得最好的水平是什麼，即「標桿」是什麼，從而以此作為改善目標甚致超越它。當然，最終主要還是靠精益六西格瑪方法來實現。

㈣ 六西格瑪培訓與全面質量TQM有何區別

這是人們問的比較多而且爭論也比較多的一個問題。也有一些人用六西格瑪來否定TQM，我們認為這是不可取的。
從六西格瑪的起源來看，它正是誕生在TQM蓬勃發展的年代，同TQM一樣，它也是從質量入手來提高企業的競爭力的。六西格瑪與TQM的管理原則有許多共同之處。
例如：它們都強調
（1）面向顧客，以顧客為關注焦點。
（2）過程的觀點，視任何工作均為流程。
（3）持續改進的思想。
（4）基於數據決策。
（5）廣泛地應用統計工具等。
但是應該看到，經過十幾年的發展，特別是經過在通用電氣這樣的世界級企業的實踐，六西格瑪與TQM相比，確實有了許多變化。最重要的變化是，六西格瑪的推進有著明顯的戰略意義，是組織最高管理者推動的實現企業經營戰略的手段。在於企業發展戰略的結合上，六西格瑪比TQM有著明顯的結合點和策略。這一點，在那些成功企業的實踐中，可以明顯地看到。而不是像在一些組織中，TQM的實踐與領導們關心的重點是分離的。讓領導們對他們不關心的問題作出承諾，顯然是不可能的。
六西格瑪管理總結了TQM的實踐經驗並在此基礎上進一步發展。以DMAIC流程來說，它的基本框架就是質量改進的PDCA循環。但是與PDCA循環比，它的模式更加清晰，工具方法與所解決的問題聯系更加緊密，所用支持數據決策的手段也更加明晰，同時變革管理與這個流程緊密聯系，從「硬」和「軟」兩個方面，使改進成功的把握大大提升。所用，DMAIC幫助企業解決了許多發展中的難題。
另外，六西格瑪還以黑帶、綠帶等形式為期實施部署了關鍵的人才，並且它強調要構建完善的支持基礎，包括企業經營過程管理的架構，量化業績測量體系的建立，從上之下的戰略改進目標與項目選擇、實施、跟蹤、審核的結合，以及文化變革的促進等，來支持六西格瑪的實施。這使六西格瑪更具生命力。
六西格瑪管理要求產生經營業績的突破，要求量化結果，包括明確的財務結果，這個結果要「流入」企業的經營底線和頂線。六西格瑪要求為顧客和股東同時創造價值，這一明星的特徵使它更加容易為顧客、股東、經營者等所有相關方所接受。
六西格瑪管理是一個開放的體系，任何關於績效改進的努力和成功經驗都是可以整合到這個體系中的，而不是要用六西格瑪來推翻組織原來成功的經驗和做法。應該看到，在這個變化越來越快、競爭越來越激烈的時代，任何組織都需要提升它的業績改進能力，而六西格瑪管理正是這樣一個提升組織經營業績的管理戰略。

㈤ 《TOT培訓師證書》中的TOT是指的什麼《TQM全面質量管理證書》中的TQM又是代表什麼

TOT是英文Transfer-Operate-Transfer的縮寫，即移交-----經營------移交。TOT是BOT融資方式的新發展。 近些年來，TOT是國際上較為流行的一種項目融資方式。它是指政府部門或國有企業將建設好的項目的一定期限的產權和經營權，有償轉讓給投資人，由其進行運營管理；投資人在一個約定的時間內通過經營收回全部投資和得到合理的回報，並在合約期滿之後，再交回給政府部門或原單位的一種融資方式。 TOT也是企業進行收購與兼並所採取的一種特殊形式。
TQM指的是全面質量管理.

㈥ 質量管理培訓內容包括哪三個方面

質量管理培訓內容包括如下三個方面：1、質量意識教育提高質量意內識是質量管理的前提，而領容導的質量意識更直接關繫到企業質量管理的成敗。因此，質量意識教育被視為質量培訓的首要內容。質量意識教育的重點是要求各級員工理解本崗位工作在質量管理體系中的作用和意義；其工作結果對過程、產品甚至信譽的影響；以及採用何種方法才能為實現與本崗位直接相關的質量目標做出貢獻。質量意識教育的內容可包括：質量的概念，質量法律、法規，質量對組織、員工和社會的意義和作用，質量責任等。2、質量知識培訓知識培訓是質量管理培訓內容的主體，組織應對所有從事與質量有關工作的員工進行不同層次的培訓。在識別培訓需要的基礎上，應本著分層施教的原則。3、技能培訓技能是指直接為保證和提高產品質量所需的專業技術和操作技能。技能培訓是質量管理培訓中不可缺少的重要組成部分。 當然，這種培訓應該根據您企業的實際情況而定，包括企業規模、員工素質、領導重視程度等等。

㈦ 製造業管理有哪些好的培訓課程

製造業管理的培訓課程有很多類型，以生產總監管理培訓課程為例：
1、《生產現場問題分析與解決》
2、《現代生產運營管理與智能製造》
3、《精益生產革新》
4、《卓越PMC生產計劃與物料控制》
5、《製造業精益成本控制實戰技法》
6、《TQM全面質量管理推行實務》
7、《TPM全面生產維護與效率提升管理》
8、《智能製造時代的信息技術應用》
9、《贏在執行力—從技術走向管理》
10、《新生代員工管理的策略和技巧》
11、《生產管理沙盤實戰模擬訓練》

㈧ 6sigma培訓與傳統質量管理TQM有什麼區別

六西來格瑪管理與TQM的比較源

TQM是經過治療檢驗階段和統計質量控制階段（SQC）之後發展起來的強調全員參與關注所有質量的產生、形成和實現的過程。

成功實施TQM的主要因素如下。

1)管理行為。

2)關注顧客。

3)質量成本。

4)質量體系。

5)持續改進。

但是，TQM在實施過程中也存在以下導致失敗的因素。

1)組織的規模太大時，其各位置具有多樣化。

2)員工對於在行為、習慣甚至領導關繫上的改變有抵抗情緒。

3)員工缺乏TQM工作的信心。

4)強調個人的獎勵勝過團隊。

5)許多員工缺乏質量重要性和如何測量它的想法。

博得·S潘德等提出了為什麼六西格瑪成功和TQM失敗。

1)TQM與六西格瑪的區別一

TQM：領導層不關心。

六西格瑪：領導層為先鋒。

2)TQM與六西格瑪的區別二

TQM：一個不清晰的目標。

六西格瑪：設立了一個有條理的目標。

3)TQM與六西格瑪的區別三

TQM：無效的培訓。

六西格瑪：培訓出黑帶、綠帶和黑帶大師。

4)TQM與六西格瑪的區別四

TQM：關注產品質量。

六西格瑪：關注所有的業務過程。

㈨ tqm全面質量管理培訓一般多少錢

現階段的做質量管理體系認證的企業，目的很明確。一是要解決企業的投標內問題，二是容企業的客戶需要企業提供這類型的的證書。但是，仍有部分企業確實是想提高自身的品牌價值和市場競爭力而做的。
做9001目前的市場均價是9000元，根據企業的位置，行業和規模，價格會有所調整。
培訓課程是獨立收費的，一般一次課程是3000-5000元，一般是企業各部門的負責人參與。課程這個東西有沒有用就見仁見智了。就像學校的規章制度一樣，制度是有的，但是能不能遵守就看企業個人對自己的約束和企業管理人員的要求如何落實了。
本人從事ISO體系認證咨詢工作多年，純手打，希望對你有幫助~