企業目標管理培訓

Ⅰ 最近，A公司經理王某通過企業管理理論的培訓課程之後，對目標管理的方法印象非常深刻。因此，他決定在公司

目標管理的確是評價工作質量的好工具。但是如果向王總這樣實施（其實很多企版業的老總們都這樣，權剛愎自用吧），效果反而不好。目標管理，對於每個層次來講是不一樣的。每個層面所掌握的資訊也在深度、層面上有著區別，不能簡單的代為制定。
王總對於自己的工作可以依據公司發展的實際制定出總的目標，然後會同各部門進行相應的部門分解，由各部門自行制定分解目標和達成措施後進行實施。每個階段對實施的具體業績進行評價，考量分解目標的適應性和充分性、措施的有效性，找出問題繼續改進，直至總目標達成

Ⅱ 新員工培訓方案中的目標管理

原則上這個課是可以上的，但是沒有必要讓所有的新員工一起參與，挑選一些好的苗子作為儲備幹部培養，這個課如果沒有接觸過管理崗位的話，培訓下來效果並不是很好。
你可以從這幾個方面去開展課程。
計劃執行與任務分配 資源運用與管理 目標設定與評估 風險管理與壓力處理 團隊運作與領導 組織溝通與建立 策略規劃與影響 課程的主要目的是讓學員們做好目標設定及目標管理 希望我的回答能讓您滿意

Ⅲ 公司目標管理體系應如何建立

公司目標管理體系建立的技巧
一、制定目標
1．制定依據：根據企業的經營戰略目標，制定公司年度整體經營管理目標。 2．目標分類：根據不同的標准，有不同的分類。結合我們的企業實際，我們主要制定三類目標 一是按照作用不同分為經營目標和管理目標，如經營目標包含銷售額、費用額、利潤率等指標，管理目標包含客戶保有率、新產品開發計劃完成率、產品合格率、料體報廢控制率，安全事故控制次數等； 二是按照管理層級分為公司目標、部門目標、和個人目標； 三是按評價方法的客觀性與否分為定量目標和定性目標，如定量目標包含銷售額、產量等，定性目標包含制度建設、團隊建設和工作態度等。這些目標往往有交叉，如公司年銷售額是經營目標、公司目標、定量目標，也是客觀目標、關注結果的目標；人力資源制度完善是管理目標、部門目標、定性目標，也是主觀指標、關注過程的指標。因此，根據企業發展的成熟程度不同選擇合適可行有效的目標。一般中小型公司主要選擇銷售額、費用率、利潤率等來設計經營目標，以經銷網路拓展、采購成本控制、新產品開發成功率、產品質量合格率、制度建設、團隊建設等來設計管理目標。 3．制訂方法：符合SMART原則。 S是指要具體明確，盡可能量化為具體數據，如年銷售額5000萬元、費用率25%、存貨周轉一年5次等；不能量化盡可能細化，如對文員工作態度的考核可以分為工作紀律、服從安排、服務態度、電話禮儀、員工投訴等。 M是指可測量的，要把目標轉化為指標，指標可以按照一定標准進行評價，如主要原料采購成本下降10%，即在原料采購價格波動幅度不大的情況下，同比去年采購單價下降10%；完善人力資源制度可以描述成「1月30日前完成初稿並組織討論，2月15日前討論通過並頒布施行，無故推遲一星期扣5分」等。 A是指可達成的，要根據企業的資源、人員技能和管理流程配備程度來設計目標，保證目標是可以達成的。 R是指合理的，各項目標之間有關聯，相互支持，符合實際。 T是指有完成時間期限，各項目標要訂出明確地完成時間或日期，便於監控評價。 4．溝通一致。制定目標既可以採取由上到下的方式、也可以採取由下到上的方式，還可以兩種方式相結合。並且要全面溝通，認可一致。公司總經理要向全體員工宣講公司的戰略目標，向部門經理或關鍵員工詳細講解重要的經營目標和管理目標，部門之間相互了解、理解、認可關聯性的目標，上司和下屬要當面溝通、確認下屬員工的個人目標。
二、分解目標
公司整體目標分解成部門目標，部門目標分解為個人目標，並量化為經濟指標和管理指標。根據我們公司的現狀，我們首先可以在營銷部門、生產部門、采購部門實施全員目標管理，其他後勤支持部門先推行部門級目標管理。如把公司銷售額目標分解銷售大區、省、市、縣的銷售額目標成本；公司成本下降目標分解到采購成本下降指標、生產成本下降指標、貨運成本下降指標或行政辦公費用下降指標等；采購成本下降又可以再分解成原料成本下降指標、包材成本下降指標、促銷助材成本下降指標等。這樣，建立企業的目標網路，形成目標體系圖，通過目標體系圖把各部門的目標信息顯示出來，就像看地圖一樣，任何人一看目標網路圖就知道工作目標是什麼，遇到問題時需要哪個部門來支持。
三、實施目標
要經常檢查和監控目標在實施過程的執行情況和完成情況。如果出現偏差，及時從資源配置、團隊能力和管理系統等方面分析原因，及時補充或強化，確有必要前提下才調整目標。
四、信息反饋處理
在考核之前，還有一個很重要的問題在進行目標實施控制的過程中，會出現一些不可預測的問題。如：目標是年初制定的，年中全國爆發了非典事件，那麼年初制定的目標就不能實現。因此在考核時，要根據實際情況對目標進行調整和反饋。
五、檢查實施結果及獎懲
按照制定的指標、標准對各項目標進行考核，依據目標完成的結果和質量與部門、個人的獎懲掛鉤，甚至與個人升遷掛鉤。
目標管理八步驟
目標管理要完成八個過程 筆者在目標管理的實踐和咨詢培訓中，對目標管理進行了「過程」研究，發現了一些被眾多企業和同仁所認可的管理步驟，概括起來可以叫做「目標管理要完成的八大過程」。 一、從戰略制定到戰略目標的過程。 企業經營戰略為首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。有了目標，戰略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據必須是戰略。沒有脫離戰略的目標，也沒有沒有目標的戰略。兩者既是從屬的關系，又是相輔相成的關系，缺一不可。 二、從戰略目標到戰略計劃的過程。 一般來說，凡是戰略目標都有簡單明了的特點。作為戰略目標，還只是一個「綱」。要想「綱舉目張」，還必須把簡單的戰略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰略計劃的制定。計劃較比目標而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標「翻譯」成「實施」的轉變。沒有戰略實施計劃，目標再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳餚。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。 三、從戰略計劃到目標責任的過程。 計劃有了，誰來執行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重擔人人挑，人人身上有指標。 四、從目標責任到目標實施的過程。 責任落實到位以後，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關性的；具有明確的截止期限的。 五、從目標實施到目標督導的過程。 在目標實施中，為了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督；導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監督、大撒手、放任不管也是不行的。監督的目的在於督辦、督察、督促；在於催辦、幫辦、協辦；在於強化對目標管理的執行力度。要知道：一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，經不起其中1%或2%的行動偏離目標的。光有監督也不行，還必須有指導，指導的目的在於實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行為的訓導、偏執行為的勸導、知識能力的教導。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；進而發揮人的積極性、主動性和創造性。 六、從目標督導到目標實現的過程。 目標的實現，按組織層級分類可以劃分為1、整體目標；2、部門目標；3、班組目標；4、個人目標。按專業系統分類可以劃分為1、管理目標；2、生產目標；3、營銷目標；4、財務目標；5、技術目標等等。按時間階段分類可劃分為1、願景目標；2、長期目標；3、中期目標；4、短期目標；5、突擊目標等。如果說督導的過程是以人為本的目標管理，那麼，目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。 七、從目標實現到目標評價的過程。 目標實現之後，並不等於過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。這里有三點必須進行評價：一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優劣等等；二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩定等等；三是所實現的目標對於可持續發展能否帶來推動和促進。 八、從目標評價到目標刷新的過程。 以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平台。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。當然，「大躍進」是不客觀的，「冒進」更是危險的，但是，「不進則退」也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業的進步。或增加，或遞進，都要根據企業的實際來進行選擇性的刷新。

Ⅳ 目標管理培訓如何做

我們時常聽到關於不少鯨魚擱淺海灘的報道，有些新聞說是這些鯨魚在集體自殺，並對它們自殺的原因感到困惑。鯨魚研究專家在對鯨魚進行跟蹤研究的過程中發現，它們之所以被擱置在海灘甚至暴死灘頭，是因為它們追逐沙丁魚的緣故，是這些微小的沙丁魚群將這些龐大的鯨魚引入到死亡的歧途。鯨魚是因為追逐眼前的小利而死亡的，他們經不起蠅頭小利的誘惑，將自己巨大的潛能和力量耗費在沒有多少意義的小事情上，結果葬送了自己的生命。可見，不論動物的體型、種類，如果目標選的不好，結局是一樣的悲慘。

仔細想想，現實中有不少人不也像這些鯨魚一樣嗎？他們聰明、智慧、有活力、有激情，可是就是沒有遠大的理想和目標，由於沒有目標的牽引，他們失去了人生前進的方向，時而向東，時而向西，把自己的精力和智慧浪費在了沒有意義的橫沖直撞之中。假如清晰了自己的人生和職業目標，我們就會把自己稀缺的時間和珍貴的潛力用到應該用的地方去，進而調動所有的能量，挖掘所有的潛力，全力以赴於人生目標的追求。所以，成功大師指出：你成為什麼樣的人比你得到什麼東西要重要得多。目標不僅僅界定追求的最終結果，它在整個人生旅途中都起著重要作用，可以說，目標是成功路上的里程碑。培訓那麼重要，到底什麼是目標管理培訓呢？中國古人講「凡事預則立，不預則廢」，說得就是目標管理培訓。曹操的「望梅止渴」就是目標管理的運用。現代意義的目標管理則通過劃分組織目標與個人目標將許多關鍵的管理活動結合起來（如既可作業務計劃和控制的手段，也可作員工激勵或績效考評的工具）。然後由組織內各部門和員工根據總目標確定各自的分目標，依據為整個公司、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標，並在獲得適當資源配置和授權的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現，並把目標完成情況作為考核的事中可以檢查考評，事後可以獎罰兌現，實現全面、公平和互動的管理。由於這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用於對主管人員的管理，所以被稱為「管理中的管理」。

有的朋友問了，目標管理對於企業有啥意義呢？筆者認為——只有對目標做出精心選擇後，企業才能生存，發展和繁榮。一個發展中的企業要盡可能滿足不同方面的需求，這些需求和員工，管理層，股東和顧客相聯系。高層管理者負責制定企業主要的總體目標，然後將其轉變為不同部門和活動的具體目標。舉例來說，如果企業總體的銷售目標是100萬，銷售總監和地區經理會討論如何完成目標，同時設立不同區域的具體目標。目標是共同制定的，而不是強加給下屬的。目標管理如果能得到充分的實施，下屬甚至會採取主動，提出他們自己認為合適的目標，爭取上級的批准。這樣，從管理層到一線員工的每個人，都將清楚需要去實現什麼目標。對於中小企業來講，這個意義很重要，來的也緊急。

對於一艘盲目航行而沒有目的地的船來說，任何方向的風都是逆風，再充足的馬力也失去意義。如果你的汽車沒有目的地，油箱再滿也起不到任何作用。人也一樣，目標意味著你的一切，沒有或者失去目標，你將什麼都不是。曾有人對100位員工就「什麼樣的公司最為理想」進行調查，結果超過90%的員工回答：「目標明確的公司才是好公司。」也就是說，把做事的目的告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分。這樣，才會激發出其工作熱情和工作能力。在這里提出了目標管理培訓的八要素：

一個優秀的目標管理培訓體系要解決好以下8個問題：

1、目標是什麼？實現目標的中心問題、項目名稱。

2、達到什麼程度？達到的質、量、狀態。

3、誰來完成目標？負責人與參與人。

4、何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表。

5、怎麼辦？應採取的措施、手段、方法。

6、如何保證？應給予的資源配備和授權。

7、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價。

8、如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環。

需要強調的是，企業要進行大量的培訓：通過培訓，讓大家認識到，目標體系是一個系統，全公司要一盤棋考慮。不僅要看結果，還要有關鍵性步驟。同時，讓大家掌握具體的目標分解方法和步驟，這樣就會保證目標分解不走樣。而後，通過目標的有效分解，做到系統全面、上下一致、左右協調，公司戰略目標就不會走樣變形，就會在每個人員身上得到具體體現。這樣，個人目標的實現，同時也保證了公司目標的實現，全公司人員都有了共同的努力方向。

前段時間，有很多企業找我講這個目標管理，但我發現之前搞過類似的培訓、導入，但是效果不很理想——為什麼呢？我在前期調研時發現——企業沒有培養一種上下關注目標的氛圍，使公司的各個層面都關心如何設定目標、達成目標！如果企業僅僅是在口頭上、形式上重視，做起來流於形式，長期下來不但會對企業文化造成侵蝕，而且也有悖目標管理的初衷，其結果只能是事倍功半。以此為戒，以此為戒。

Ⅳ 企業中層管理培訓課程包括哪些內容

如果要全面了解管理學課程，那麼我推薦你看下12Reads全系列（注意12Reads的書和課程其他平台沒有賣的，只能從其官網）。

三、培訓規劃的主要內容：

1、培訓的目的；

2、培訓的目標；

3、培訓對象和內容；

4、培訓的范圍；

5、培訓的規模；

6、培訓的時間；

7、培訓的地點；

8、培訓的費用；

(1)直接培訓成本：受訓人員和受訓人員的所有成本，如教師費用、學生交通住宿費、設備、教材等的總和。

(2)間接培訓費用：企業支付的培訓設計費、管理費、工資費、培訓費等所有其他費用的總和。

9．培訓的方法；

10．培訓的教師；

11．計劃的實施。

四、制定培訓規劃基本步驟

1、培訓需求分析：確定現有技能水平與員工期望狀態之間的差距。

2、工作描述:收集數據的新工作和現在職位要求。

3、任務分析：明確培訓工作要求，預測培訓中的潛在困難。

4、培訓內容的排序：學習內容或主題的編排。

5、描述培訓目標：制定目標手冊。

6、設計培訓內容:根據培訓目標建立培訓項目和具體內容。

7、設計培訓方法：根據培訓項目的內容選擇培訓方法。

8、設計評價標准：選擇評價工具，確定評價指標和評價標准。

9、測試驗證：分析培訓計劃，找出其優缺點，並加以改進。

五、應注意的問題制定培訓計劃。

1、制定培訓的總體目標；主要依據：

(1)企業的總體戰略目標；

(2)企業人力資源總體規劃；

(3)企業培訓需求分析。

2、確定具體的項目目標,包括實施過程,時間跨度、階段、步驟、方法和措施,要求和評價方法等。

3、培訓資源的分配；根據優先次序分配培訓資源。確保這些目標得到相應的人力、物力和財政資源的支持。

4、進行綜合平衡。

(1)培訓投資與人力資源規劃之間的平衡。

(2)企業的正常生產和培訓項目的平衡。

(3)平衡員工培訓需要和教師來源。

(4)員工培訓與個人職業生涯規劃的平衡。

(5)使培訓項目與培訓完成期限保持平衡。

Ⅵ 目標管理培訓可以為企業帶來什麼

目標管理可以解決企業在構建戰略與商業模式後如何規劃實施與跟蹤循環改善的核內心問題。
1、提升企業經容營績效
2、幫助企業建立完整的目標管理體系
3、改進組織結構的的職責分工，填補授權不足或責任不清的空白
4、提高企業對目標管理重要性的認識、以及對目標管理理念的理解。
5、幫助企業掌握目標管理的流程和框架、深刻領會成功的目標管理的關鍵所在。
6、幫助企業熟練把握目標管理的系統性方法和工具，以實現學以致用、指導工作實踐的目的。
7、指導企業重點掌握目標的制訂與分解、工作計劃的制訂與調整、工作進展的監控與指導、工作團隊的建設與激勵、溝通管理與風險應對等一系列關鍵技能。想詳細了解，可以去咨詢 香 港 人 文 比 佛 利

Ⅶ 王總的目標管理做法 北方公司王總經理在一次管理技能培訓中學習到一些目標管理的內容。他對於這種理論邏輯

放的歌

Ⅷ 最近，A公司經理王某通過企業管理理論的培訓課程之後，對目標管理的方法印象非常深刻。因此，他決定在公司

1、急於求成的思想引發了王經理拔苗助長的行為，理論來自於實踐，理論指導實踐，王經理的出發點不錯，但是可能脫離了公司的實際情況。
現實中存在各行各業的企業，每個行業又有無數家企業，同一行業的企業由於成長時期、發展規模、企業理念、人員結構的不同，存在不同的經歷和需求，因此對管理的需要就不能統一而論，指導實踐的理論就應該因地、因時、因人而制，切不可照搬理論。目標管理由來已久，不是什麼新鮮玩意兒，其實在「目標管理」一詞出現以前，很多企業已經在實踐，甚至在家庭也有運用。目標管理是一個過程，離不開企業總體的發展規劃。簡單說，有以下步驟：規劃（計劃）——》動員——》制定——》實施——》監控——》總結。考核只是一種輔助手段。
王總在學完幾門課程之後，就如獲至寶，這種積極學習，善於學習和運用的作風值得我們學習，但是缺乏對自身企業的認識，盲目運用的行為卻不可取，不但對自己的企業無所幫助，還會制約企業的發展。
2、王總制定的目標可能過高，脫離企業或部門經理的實際能力是導致下屬反彈的原因之一，或者是由於以前的鬆散、不規范，致使經理們對突然套在頭上的緊箍咒不適應。
3、獎懲制度是目標管理很關鍵的組成部分。可是王總在經過刻苦學習，認真制定目標後，卻只是口頭承諾獎懲，讓經理們心裡沒底，也是反彈的一個因素。
所以王總應該重新修訂目標，盡快完善各項考核、獎懲等配套制度，採取相應的輔助措施，循序漸進的推行目標管理。

Ⅸ 企業管理培訓有哪些

第一部分 優秀管理者的素質模型和管理者的角色認知--幫你實現管理者的心理定位
1.優秀管理者的素質模型
2.管理的實質意義
3.優秀員工、業務骨乾和優秀管理者的區別
4.從優秀員工、業務骨幹到優秀管理者的五個轉變
5.優秀管理者的正確角色與錯位角色
6.五級領導人的特徵
7.企業發展到不同階段對中層能力的不同要求
8.中層管理者在企業中所處的位置和應起的作用
9.管理者應該有的意識和心態
10.游戲分享：「迷你企業游戲」中看中層的常見問題，清晰中層角色、作用和責任
第二部分 管理者的管理技能
一、系統思考能力---幫你學會對部門工作做系統鋪排，有序開展，步步為營
1.作為管理者應具備的全面系統的思維結構
2.系統思考的三個方面
3.系統思考的結構化分解思路
4.案例討論：面對部門工作目標，或一項重要任務，如何通過系統思考做整體鋪排
二、目標計劃時間管理能力---幫你學會設定目標，鋪排計劃，合理利用時間的方法
1.計劃管理的PDCA管理循環
2.目標管理SMART原則
3.計劃分解的5W2H方法
4.管理工具--甘特圖的應用
5.高效時間管理的20個方法
案例分析：一個計劃實施無效的問題根源在哪裡
三、團隊建設與組織管理---讓你帶出優勢互補、精幹高效的團隊
1.優秀團隊的特徵
2.組織形成的五個條件
3.組織的四層次—執行力中常被忽視的重要層次
4.部門組織設計和人員安排上，做到精幹高效的實用方法
5.團隊內如何做到人崗相配，優勢互補，人力資源最大化
6.組織內上下級指揮匯報系統的五原則
7.授權中常見的八種現象
8.有效授權的七個層次
9.游戲體驗：體驗式游戲，讓團隊體會共同目標、信任支持、優勢互補和精幹高效
四、培養員工的能力---讓你不但自己會做，還能教會員工，把你的下屬培養起來
1.培育主體應有的心態定位
2.四種員工（有心無力，有力無心，有心有力，無心無力）的培養重點
3.三種方式培養員工的關鍵點：OJT(崗上培養)+OffJT（集中培訓）+SD（自我啟發）
4.如何制定培育計劃
5.崗上指導的五個步驟
6.工作中教導的六個時機
7.新員工培訓的六個要點
8.案例分析：學員在實際培養員工方面所遇到問題的現場解答
五、溝通協調能力---幫你掌握溝通技巧，讓團隊減少內耗，協同一致完成目標
1.以案例說明 溝通中常見現象及障礙點分析
2.達成良好溝通應該具備的五大心態
3.單向溝通、雙向溝通和全方位溝通的效果區別
4.溝通行為中的五個注意事項
5.溝通中所蘊含的人性智慧
6.部門間協作的四個關鍵和尋找互利方案的五個方法
7.與不同關系（上司、下屬、同級、客戶等）的溝通要領
8.如何轉化批評為鼓勵，如何利用欣賞讓員工更好發揮特長
9.對不同性格人如何調整溝通風格以達到溝通目的
10.案例討論：企業中常見的主管與下屬沖突問題的解決
六、有效激勵員工—讓員工從「要我干」到「我要干」，打造自動自發的高意願團隊
1.激勵的原理：刺激—需求—行動
2.激勵理論：XY理論、公平理論、雙因素理論、成就理論、期望理論、需求理論
3.激勵中的常見誤區
4.不同層次員工的不同需求
5.工作中激勵的六種方式
6.案例討論：如何讓員工積極、高意願地接受公司的挑戰性任務
七、執行與控制---幫你加強過程式控制制，提高執行力，確保目標的實現。
1.執行中的常見八大誤區分析
2.如何從心態上提高執行力
3.如何從行為習慣上提高執行力
4.如何從制度的制定與執行上提高執行力
5.控制三環節：事前（預測問題）、事中（解決問題）、事後（例外事件例行化）
6.案例分析：從「質量事故」和「計劃拖延完成」看，如何進行過程式控制制，以避免死後驗屍
第三部分 領導力素質提升—讓管理者擁有影響力，帶出一個有凝聚力戰鬥力的精英團隊
1.何謂領導力：道&術
2.領導與管理的五大區別
3.領導的軟權力與硬權利
4.提升個人影響力的五個方面
5.領導的四種類型
6.情境領導：針對不同任務、不同員工的狀況，調整領導風格
7.情境領導：針對不同性格的員工，調整領導風格
8.教練型領導的核心：「人」的問題解決了，才能從根本上解決「事」的問題
9.角色扮演：針對四種員工做領導風格的調整
10.視頻分析：從一段視頻感悟，何為領導的魅力

Ⅹ 如何實現企業的目標管理

管理心理學認為，人類的行為在具有目的時，才能激發人的工作積極性。曾有心理學家做過這樣的實驗，實驗者讓工人們在地上挖坑，每個坑深約9 米，挖好後讓工人們填平，然後再挖一個，這樣重復多次，終於引起工人們的厭煩，但當告知他們說，這樣做是在幫助尋找一根很重要的管道時，工人們又情緒高漲地開始工作了。這個實驗表明，人的積極性的發揮首先要以明確而有意義的目標為前提。 一、 目標管理的實質及意義 「目標管理」的概念是管理專家德魯克(PeterDrucker)1954 年在其著作《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出了「目標管理與自我控制」的主張。「目標管理」學認為不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個的工作，因此，「企業的使命和任務必須轉化為目標」，如果一個領域沒有目標，則這個領域的工作很容易被忽視。管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變為各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的的一種管理方法。 （一）目標管理的基本思想。其基本思想包括：企業的任務必須轉化為目標。各級管理人員必須通過目標對下屬進行管理並以此保證企業總目標的實現。目標管理是一種系統管理，如果企業的整個目標體系不能協調一致，則企業的規模越大，發生沖突和浪費的可能性也就越大。每個員工的分目標是企業總目標對他的要求，同時，也是員工個人對企業總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業的總目標才有完成的希望。各級管理者依靠目標來進行管理，以所要達到的目標為依據，實行自我控制，而不是由管理者來進行指揮和控制。各級管理者依據目標和目標的完成情況對下級進行考核和實施獎懲。（2）目標管理是一種先進的管理制度，其實質是以目標作為激勵手段，激勵員工的自我管理意識，激發員工的自覺性，充分發揮其智慧和創造力，以期形成員工與企業同呼吸、共命運的共同體。 （二）目標管理的特點 （1）目標管理體現了員工參與管理的思想。由於目標的實現者也是目標的制定者，因而能實現合理的分工合作。首先企業明確總體目標，然後對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商制定出各部門、各小組、甚至每個人的目標，用總目標指導分目標，用分目標保證總目標的實現，形成一個有機的「目標一手段」鏈。 （2）目標管理強調目標與能力的合理結合。企業中的員工是願意承擔責任的，是能夠在工作中發揮自己的聰明才智和創造力的，員工之間的唯一差別就在於個人能力的不同，因此目標管理的宗旨就在於實現企業目標與個人能力的合理結合。 （3）目標管理以「迫我管理」和「自我控制」為典型特徵。它是一種以結果為導向的管理模式，強調通過管理來控制行為的結果而非產生行為的過程。目標管理通過「迫我管理」和「自我控制」代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工能夠控制自己的工作績效，從而使自己盡可能把工作做好，而不僅僅是完成任務。 （4）目標管理採用成果導向型的管理方針。傳統的管理方法在評價員工表現時，往往容易從主觀的印象、本人的思想和對問題的態度等定性因素的角度來考慮，而目標管理的基本思想就是根據結果來衡量員工的績效，對員工進行考核。這種方式比較容易實現定量化的考核，能夠更真實地反映出員工的工作能力。 （5）目標管理促進了企業組織結構「扁平化」。目標管理實現了管理權力的下放，管理重心的下移，使得以往那種以集權制為特色的「高聳型」企業結構逐步向以分權化為特徵的「扁平 型」組織結構演變。「偏平化」的企業結構擺脫了「海聳型」組織結構運營成本高、反應速度慢的根桔，使企業更能適應當今快速變化的外部環境，提高了管理效率，降低了管理成本。（4） （三）實施目標管理的意義。通過目標連鎖體系，使個人和部門責、權、利明確具體，提高工作效率和業績；通過上下溝通，使個人目標、團體目標和企業目標融為一體；通過授權、分權和自我管理，既提高了管理者的領導水平，又提高了員工的素質；通過人人制定目標，迫使每個人為未來做准備，防止短期行為，有利於個人和企業的穩定與長期發展；通過上下級共同制定評價標准和目標，能夠客觀、公正考核績效和實施相應的獎懲，便於對目標進行調整，對目標的實施進行控制；通過目標管理，讓員工自己當老闆，自己管理自己，變「要我干」為「我要干」。 二、 實施目標管理的基本模式 實施目標管理的基本過程可以分為：確定總體目標；分解目標；組織實施，檢查與評價四個步驟： （一）確定總體目標。企業的總目標代表企業的發展方向和要求，應具有先進性和可行性。目標的先進性具體表現為確定總體目標時，既要考慮市場的現有需求，也要考慮市場潛在需求。（6）目標的可行性要求制定目標必須從企業的實際出發，同時又體現企業發展的要求。企業的目標應是多方面的，既有營銷方面的，也有生產、管理、技術、社會責任、員工素質等其他方面，多個目標中應有主次之分。應當指出，有少數企業，只有贏利目標而沒有其他目標，這是十分危險的，也是註定要失敗的。因為過分強調贏利目標，會使我們過多地考慮眼前利益而忽視了長遠利益。 （二）分解目標。科學、合理的目標分解是形成有效的目標管理體系的前提和基礎，是保證企業良好運行的關鍵。目標分解的基本順序是，將總目標分解為各部門的分目標，再將各部門的分目標分解為每一個下屬的目標。在目標分解過程中，應注意分目標是實現總目標的手段，分目標應能保證和總目標在時間上的協調和平衡。目標的分解通常需要高層管理者向下屬解釋組織的總體目標，由管理者與下屬共同確定分目標。在確定下一層次的目標時，具體目標應由下屬人員自己確定。因為下屬人員自己確定目標，就會對自己所承諾的目標負責，能夠信守自己的目標並努力去完成。 （三）組織實施。在實施目標管理的過程中，首先，要做好資金、設備、材料等資源的准備工作，做好人員的配備及必要的培訓，要使每一個員工都明確自己的目標，領會目標管理的精神實質；其次，要建立目標管理責任制，根據任務需要進行授權，把目標管理與責任制結合起來，實現責、權、利的有機結合，這是目標管理順利實施的重要保證；最後，目標管理強調自我管理和自我控制，各級管理者要努力為下屬人員完成目標創造條件，要及時幫助他們解決工作中出現的困難和問題，協調好各種矛盾和沖突。 （四）檢查與評價。為了保證目標的實現，管理者應建立必要的檢查和反饋制度，對各分目標完成的數量、質量及存在的問題應及時進行了解和反饋，並根據信息反饋情況，對整個目標體系進行認真的檢查和評價，如果存在偏差或遺漏，則及時進行修訂和補充。對於最終結果，應當根據目標進行評價，並根據評價結果進行獎懲。 三、實施目標管理過程中應當注意的問題 （一）做好目標的制定與分解工作，是目標管理取得成功的前提和基礎。制定目標體系是實施目標管理的開端和基礎，我國多數企業基礎管理工作普遍較為薄弱，管理的規范性較差，往往需要通過多次的循環反復，最終才能確立比較科學合理的目標體系。 在實施目標管理中，制定目標是一個關鍵的步驟，制定的目標是否科學、合理、協調和有效，關繫到目標管理的成敗。現實中有人主張「摸著石頭過河」、「幹了再說」、「不對再改」，也有 人主張「三思而後行」，因為「方嚮往往大於努力」。應該說兩種觀點都有一定道理，但筆者認為，思路決定出路，作為管理者，做正確的事情意味著首先要確定正確的方向，樹立正確的目標，然後才是正確地做事，將目標轉化為實施計劃，最後是把事情做好 。 在制定和分解目標的過程中，關鍵要把握好以下幾點： 1.目標應當明確具體，便於分解、執行、考核和評價。目標應當指明工作所要完成的數量、質量、時間及費用要求，具有可考核性和可操作性；目標數量不宜太多，如果太多應當進行適當的歸並，並且要按目標的重要程度進行排序。 2.目標水平要具有挑戰性。大量的實踐證明，具有挑戰性的目標通常導致更高的績效。根據美國馬里蘭大學的早期研究發現，明確的目標比只要求人們盡力去工作能夠取得更好的業績，而且高水平的業績往往與較高的目標相聯系。雖然對個人來說，實現困難目標的可能性要比實現容易目標小得多，但人們往往在實現困難目標的過程中會發揮出更高的水平。當然，如果目標難度過大，人們實現目標的期望將減退，從而放棄目標的可能性將會增大。如果目標困難到足以使個人發揮出他的最大的潛力，那麼目標管理是最有效的。（8）（P162）因此，制定的目標要難易適中，既要使絕大多數部門和員工看到完成的希望，又要使大家感到有壓力和挑戰。 3.要注意總目標與分目標、長期目標與短期目標的有機結合。分目標為總目標服務，短期目標為長期目標服務，分目標與總目標，短期目標和長期目標，必須協調一致，這是目標的制定和分解過程中的一項基本原則。 （二）高層管理者的重視和參與程度，是決定目標管理效果的關鍵。高層管理者的重視和參與程度如何，將直接決定目標管理的效果。根據斯蒂芬·P·羅賓斯的研究發現，當高層管理者高度負責，並且親身參與目標管理的實施過程時，生產率的平均改進幅度達到 56%；而對應高層管理者低水平的承諾與參與，生產率的平均改進幅度僅為6%。（8）（P162）因此，高層管理者直接負責目標管理的實施工作，是目標管理取得成功的根本保證。在實施目標管理的過程中，高層管理者要特別注意把握好以下兩點：一是高層管理者的職責主要體現在指導和協調下屬人員的工作，及時反饋信息，改善和創造良好的工作環境；二是要掌握好授權，要充分相信下屬和員工，不要過多地干涉他們的工作，要依靠員工的「自我控制」和「自我管理」來完成企業的目標，也就是要充分授權。一些企業的管理者，不放心授權，不敢授權，這也是導致管理失敗的一個重要原因（9） （三）員工參與管理是做好目標管理的核心內容。目標管理從目標的制定，目標的實施，到目標成果的評價，都強調下屬的參與。在制定和分解目標的過程中，管理者要和下屬進行反復的溝通與交流，管理者要充分地解釋企業和部門的目標，下屬可以提出自己的建議和設想，最終實現個人目標與企業目標的有機結合。在目標管理的實施和評價的過程中，各級管理者要努力為下屬完成目標創造條件，要相信下屬對自己所承諾的目標能夠發揮主動性和創造力，能夠信守自己的承諾，而不要過多地干預他們的工作，要按照「自我控制」和「自主管理」的原則，確保目標的實現。 （四）及時反饋目標管理的實施及進展情況，是提高管理效率的重要環節。反饋是目標管理的重要環節，反饋對績效有積極的影響，使人們知道他的努力水平是否能夠得以完成其所承諾的目標，如果不能完成，人們將採取措施，加大努力的程度。反饋還能夠誘導人們在取得了原先的目標後，進一步制定更高的目標，能使人們了解他們行動方式的效果。因此，在實施目標管理的過程中，各級管理人員應及時將各項目標的實施和進展情況反饋給相關的部門和員工，以便他們根據實際情況，調整自己的行動。同時，反饋還能夠使管理者了解目標與現實的差距，對發生偏差或遺漏的，可以及時進行修訂和補充。 （五）在實施目標管理的過程中，目標的確定性與過程式控制制的多樣性是管理者面臨的最基本的問題。 不少管理者由於對目標管理的片面理解，輕過程，重結果，以為靠業績和獎懲就可以主宰一切，以「放手發揮下屬的主觀能動性」理論為指導，或以「不管黑貓白帽，抓到老鼠就是好貓」 的管理哲學來指導工作，最終卻因下屬能力不濟導致目標遲遲不能實現。（10）原因有兩個：一，「目標管理和自我控制」的理論是建立在員工都是願意負責的，是願意在工作中發揮自己的聰明才智和創造性的假設基礎上的，但在一些企業，尤其是國企，員工的素質參差不齊，所以需要目標與能力的合理結合。另外，任何目標都是由許多分目標組成，只有有效控制了一個個分目標的實施，才能保證目標的實現，這個本身就是過程的控制，只有對過程進行嚴密的監督和控制，才會產生企業預期的結果，正如可口可樂公司的名言：「過程做得好，結果自然好」。 亨利·法約爾早在《工業管理和一般管理》中指出：「在一個企業，控制就是核實所發生的每一件事是否符合所規定的計劃、所發布的指示以及所確定的原則。其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制在每件事、每個人、每個行動上都起作用。」目標管理的過程式控制制的不同選擇可能會對目標實施產生不同的影響。如果這種影響不會對目標實施構成威脅，這種選擇就是可行的。海爾公司的OEC 工程即全方位對每人、每天、每件事進行控制和管理，就是實施目標管理的一種過程式控制制手段。它將目標分解到每日、每人，通過強制手段促進每日目標的實現，進而以日促月，以月促年，最終實現總目標。這種控制手段的優點就在於將目標責任落實到人，便於管理者控制每一個分目標和個人目標。對於管理者而言，過程式控制制有一個強度問題。在有些時候，適度放權給被管理者不失為一種更好的選擇。比如推行班組承包，各項承包基數確定後，班組內部的施工組織、人員安排可以交給班組自行解決。這就是常見的「只求結果、不問過程」的管理方法。但是在更多的時候，過程式控制制必須有嚴格的手段才行。例如於業務員的銷售管理，「只要結果，不管過程」，銷售無計劃、過程無監控、客戶無管理、結果無考核、管理無制度，最終導致企業「成在銷售謀略、敗在銷售管理」上。（11） 綜上所述，目標管理是一種系統的管理思想，也是一種科學的管理方法，總目標和分目標共同構成了一個有序化的目標體系，各環節之間相互銜接，各部門之間相互協調與配合，各分目標和個人目標完成後，企業總目標也才能得以實現。