績效考核體系培訓
Ⅰ 如何做好培訓部門的績效考核工作
說起來，培訓我們HR似乎人人都耳熟能詳，其實，培訓也不是一件簡單的事情，何況這家公司的培訓部門已經能夠獨立成一個部門時，應該這個培訓部承擔了很多的職能和工作要求。所以從樓主的表述我想到，如果只是以工作閑忙等淺層次指標來看培訓工作的價值，要想做到培訓部門有效評估，我判斷還有很長的路要走。
說到要得要領，我就我想到那個「不得要領」的成語故事，這個故事的主角就是大名鼎鼎的張騫。西漢時，有一個民族叫"月氏"(今甘肅、青海之間)，被匈奴打敗之後，只好遠遠逃走，他們仇恨匈奴，時刻都想報仇雪恨，但苦於沒人相幫，只能暫時忍氣吞聲。漢朝正想打敗匈奴，漢武帝從投降漢朝的匈奴人那裡得到這個消息後，便想派使者前去聯系月氏，一起來消滅匈奴。但通往月氏的道路須經過匈奴。公元前139年，博望侯張騫受命出使月氏。經過匈奴時，被匈奴抓住，在那被拘留了十多年，張騫也娶了妻子，有了兒子。但即使這樣，他也沒有忘記皇上交給的任務。後來，張騫帶領部下趁匈奴不注意，逃了出來，繼續尋找月氏。由於月氏國王當初被匈奴殺死後，國人立他的太子做國王。新國王便帶領臣民向西進攻大夏國(在今阿富汗北部)，佔領了大部分領土，因為那裡土地肥沃，物產豐富，很少有外敵騷擾。隨著安逸的生活和歲月的流逝，月氏人向匈奴人報仇的念頭也逐漸淡薄了。當張騫等一行人來到之後，和他們談起抗擊匈奴一事時，月氏人根本提不起什麼興趣來，言談話語也不得要領。最後張騫等一行人只好掃興地返回了漢朝。
這個故事說明幾個要點：
1、戰略意圖要明確。
2、要想完成任務，除了明確自己的戰略目標，還得明白合作方的戰略目標是否和我們一致。
3、如果合作方沒興趣，覺得沒價值，就做什麼都不頂用。
4、凡事都有個時間性，你在堅持別人也可能是共同的目標，但結果是時間流失，對方的目標早已改變。
二、從培訓作用看培訓評估的價值
培訓是為了達到統一的技術規范、標准化作業，進行知識豐富與更新，提升操作技能和工作水平，並最終達到統一理念凝聚士氣的作用。
能有獨立的培訓部門，說明培訓在公司處在較重要的位置，並且培訓數量、人次、頻次都很多。所以做好對培訓部門的評估，也是推動培訓質量、效果提升的一個手段和工具，也是樹立培訓部門形象的好時機。當然，所有面臨的挑戰，一旦過關都是榮耀。
三、從培訓作用談如何對培訓部門進行評估
所以培訓效果主要包括以下四點：
1、提升技能水平和工作能力的培訓的根本。
工作通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標，提升戰鬥力，個人能力，工作能力的訓練都稱之為培訓。
2、培訓傳遞公司價值觀與基本要求的活動。
特別表現在給新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的正確思維認知、基本知識和技能的過程。
3、推動組織與個人績效提升。
培訓需求一般是產生彌補團隊與個人與組織要求之間的差距中產生的。所以提升績效無論多麼難評估，但這個作用肯定是培訓設計中要考慮的一個點。
4、推動變革或理念轉變。
培訓容易被忽視的一個作用就是，推動理念、觀點的統一與傳遞，特別是面對日新月異的變化，VUCA時代來臨，培訓很多時候都是在傳遞新的管理目標、管理要求，比如說，公司要進行工廠制企業公司化改革、混合所有制改革等，這些全是2017年以來的新政策新趨勢，我們這個時候所做的培訓，很多時候都是在幫助推動變革。所以這個也應該作為有效評估培訓部門業績的一個考慮內容。
四、從培訓多個層面評估
培訓工作是一件系統工程，涵蓋的面很廣，上到公司管理戰略、老闆意圖，下至參加培訓的員工培訓訴求。我很喜歡訴求這個詞。我為什麼沒有用員工培訓需求。因為訴求是員工已經表達、表示出來的需求，我們一定要盡可能去滿足。如果說是潛在的、未能說出口不知道如何表達的需求，我們沒能體會、理解和實現，那是可以忽略和原諒的。
1、老闆、部門領導評估年度計劃
年度培訓計劃經過徵集與編制後，可以先向老闆、部門領導進行意見徵集。這時候，基本上一個全年培訓工作的總任務量、月度培訓工作量（包括次數、人數、時間量）、培訓內容分布、培訓覆蓋人群、培訓意圖都已經十分清楚了。
序號培訓名稱培訓主題培訓對象培訓人次培訓時間培訓時長培訓地點培訓主講培訓形式
所以，這個時候，實際上我們培訓部門的工作結果展現，已經通過培訓計劃的形式，通過了老闆、高層領導、部門領導的審核了。
2、正確認知培訓工作量與時間性的分布
培訓是為生產經營服務的，所以它基本上要與生產經營服務的節奏不重疊為上佳。
至於每個月的工作量，顯性的量多量少就不是評估培訓質量這個問題的關鍵。
也許7月安排得多，那是因為剛開完半年會總結，加之下半年9月有職稱評定，所以我們可能在經營、銷售、公需課培訓、專業課培訓等就會安排較大的頻次和課程量。一月、二月安排得少，一來一般是年度工作總結時，整個公司年底的工作都非常飽滿，別說培訓，能把年會順利找個日子辦好都困難，這會兒就讓培訓佔用上上下下各位的時間了。何況，培訓部門在整個公司所做的培訓，很多培訓資料也是HSE、ISO9001等質量管理體系內外審的重要支撐，如果是集團公司的一分子，公司還得面對集團公司對培訓的考核，所以，培訓部門自己也要對培訓資料、工作進行梳理、匯總。都是工作量非常大的工作。包括全年公司各員工培訓情況的電子表的整理工作量都非常巨大。
3、參訓幹部員工評估
梨子種給誰吃，誰就有發言權。參訓幹部員工感興趣的點＼關注點＼需求點＼痛點才是我們培訓的方向。我們可以借鑒評估培訓師的辦法結我們每次的培訓及年度培訓進行評估。當然，這個評估對於了解幹部員工需求及價值偏好有很大幫助，對於融洽培訓部門與被培訓者關系也大有助益。
4、人力資源評估。
人力資源作為專業職能部門，可以站在專業管理的角度進行評估。
五、培訓工作除了顯性的開場培訓還有什麼
培訓包羅萬象涵蓋的形式非常之多，除了PPT課程授課外，還有推薦在職教育、網上課堂、輪崗培訓的組織、師帶徒、學習型小組建設等。所以，我們必須搞清楚，公司裡面有多少培訓形式，是被忽略或未被重視的。
舉例來說，輪崗培訓，這是職業生涯規劃的一部分，在這個培訓環節，我們需要有制度建設、人員篩選、人員輪崗配置、接收單位洽談與工作安排、輪崗人員工作程序記錄、工作效果評估等很多工作，很多時候，一般還得組織相關部門領導、直屬高層領導、專家等組織開一次PPT輪崗工作成果匯報。所以，沒有工作是簡單的，只有我們把工作想簡單這一說。
六、別讓培訓部門成為績效評估的犧牲品
柯氏四級評估時，第四級就是培訓效果最難於實現。即使在培訓發展做得很多美國企業，能夠使用的概率也就在10%左右。
所以怎麼運用績效進行評估就是門學問，要不人力資源部的分支培訓部門自己就成了績效評估的犧牲品。所以評估工作一定要得要領。
七、培訓評估的要點
1、建議從培訓體系建設入手設置指標
1）培訓制度建設進行情況
培訓制度完善、修訂、新增及完善情況；
2）培訓硬體建設進行情況
是不是有各種設備、設備使用率。
3）培訓組織建設情況
有獨立的培訓部門、培訓工作分配及承擔職能如何。
4）培訓資料完備性
培訓資料是個關鍵管理環節，但易被忽視。
2、培訓工作效果評估
這個時候才是培訓細節的評估。包括培訓次數、人次、效果等。都可以放在這個部門來做。如果要評估，最好請參加培訓的領導及員工作評價。可以從培訓主題選擇、培訓形式、培訓效果、培訓建議等方面進行綜合評價。
1）培訓計劃完成率；這個是基本指標。這個指標的考核有個小竅門，就是一定要了解計劃做出調整是正常的事情，關鍵只要處理得當就OK。比如，你年初按以往發生設計的有企業法人安全培訓，結果區安監局今年改變了企業法人安全培訓要求，沒有這項培訓了，您是給它算完成呢還是算不完成培訓？我在實際操作中根據內外審專家的經驗，最後總結了一下，就是您可以在培訓中增加一個「培訓變更單」，培訓計劃的增項、減項、改變項都可以做出調整。比如，這個培訓減項，只要有通知取消這項培訓，原因說明，以及主管領導簽字這個「培訓變更單」，就可以視同完成；如果他們用新的培訓替換這個培訓，也視同完成。另外，你本來開的是一個面向部分員工的培訓，可是因為今年經營政策有調整，需要另外一部分幹部員工了解掌握這個部分，可以做個增項，培訓增項的內容可以提前設計好：增加人數、增加內容、增加時長等都可以。
2）培訓工作量：總時長、培訓人次；
3）培訓新增課件數量：這個是培訓質量關鍵的一個環節。
4）培訓師的培訓及新增培訓師。這個是生生不斷培訓能夠進行下去的活水。
5）參訓幹部職工意見或滿意度評估。
6）培訓推動年度重點工作中的參與度等。培訓總會涉及企業經營中的一些重大工作，設計這個專項指標，有利於正確評價培訓部工作以外，最重要的是有利於推動培訓部門積極參與並推動企業管理各項重大工作的推進。
培訓是為提升績效服務的，別傷了培訓部門前進的心最好，不傷心最好的方式就是客觀、公正、科學評價。既要考慮短期指標，還要了解培訓對企業的長期影響力。記住一句話，我們別成為數字的奴隸。還要既能看到眼前，還要能夠看到未來。
總之，培訓評估一定要得要領，一定要跟上老闆、公司的戰略安排；一定要跟上部門與員工的培訓訴求；一定要掌握培訓工作內容的多樣性；一定要既能評價顯性部分價值還要能評價隱性部分價值；一定要能既有數據指標，又要有合理的非量化指標。所以指標設計一定要從多個方面入手進行評估，要不就不能全面表達培訓的價值與工作意義。至於是不是能夠解決績效的問題，那就是我們從優秀追求卓越的問題了。別為了績效評估而做績效。還要抓住你想從培訓得到什麼，你就評估什麼這個重點。
Ⅱ 如何設計績效考核指標體系培訓
績效指標體系有五種分類方法：
一、按照內容分類：
1.組織績效指標
2.部門職能指標
3.崗位職責指標
二、按照考核時間分類
1.年度考核指標
2.日常考核指標（季度考核指標、月度考核指標、每周/日考核指標）
三、按照指標類型分類
1.消息管理
2.成本管理
3.工作量管理
4.安全管理
5.時間管理
6.滿意度管理
四、按照BSC的思想
1.結果導向的向後指標
a)財務類
b)客戶類
2.過程導向的先行指標
a)運營類
b)學習成長類
五、按照人力資源管理的需要分類
1.前端崗位族群指標庫
2.後端崗位族群指標庫
3.管控崗位族群指標庫
4.研發崗位族群指標庫
企業/組織的關鍵績效考核指標（KPI)的設計方法有：頭腦風暴法、平衡計分卡、三分法、德魯克五分法、戰略目標分解法
下面對每個方法進行解析說明。
BSC法
平衡計分卡是構建企業指標體系的出發點。
定義：平衡計分卡成為了一個戰略實施的工具，將公司的戰略目標落實到可操作的行動方案，進而設定績效考核指標和目標完成值上
維度：觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，主要包括財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面
特點：平衡記分卡體系強調不同績效領域之間的協調和平衡；在一個特定領域的優良業績表現往往不能補償其他領域的糟糕表現。
三分法
用三分法的思想（成長戰略、運營效率、組織結構 ）去分析組織的關鍵成功要素指標。
成長戰略：
•實現以利潤為目標的核心業務的增長（對關鍵績效考核體系的影響：將利潤目標設制為中高層級管理層共享的績效指標）
•抓住業務的成長機會（對關鍵績效考核體系的影響：測量新產品銷售,新產品推廣流程和相應分銷渠道等績效指標）
•加強渠道的發展 （對關鍵績效考核體系的影響：將參與渠道設制為銷售公司經理績效指標）
運營效率
•優化媒體組合 （對關鍵績效考核體系的影響：將媒體有效性和品牌強度設置為市場部的關鍵績效指標）
•系統化分銷管理（對關鍵績效考核體系的影響：測量銷售公司的店面陳設和分銷商管理）
•提高促銷有效性（對關鍵績效考核體系的影響：測量市場部門和銷售部門促銷有效性以及市場部門制定促銷預算的質量）
•提高供應鏈各環節的計劃能力和技術能力（對關鍵績效考核體系的影響：將績效指標的具體目標與供應鏈計劃相聯系）
•提高供應鏈中的效率和成本管理（對關鍵績效考核體系的影響：績效考核指標涵蓋了供應鏈的所有活動）
組織結構
•加強全系統的職能部門結構優化 （對關鍵績效考核體系的影響：中高級管理層分擔成本控制責任）
德魯克五分法——組織績效的5個化驗指標
1.市場地位及其變動趨勢
——市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關替代品的市場狀況等
2.組織創新
——創新產品的市場效果（創新產品是否在確保並推動公司的市場地位上升）、產品或服務創新周期（從開始研究到作為一項成功的產品或服務推向市場的周期）、創新產品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等
3.生產率
——投入生產的全部要素（資本/原材料/人工）：產出的價值減去外購部件或服務後的余額，同時要細細分析每個要素的生產率是否在穩步提高
4.清償能力和現金流量
——通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現金流量，則意味著企業不是「獲得」而是「買得」了市場，是很危險的
5.盈利能力
——企業產生利潤的資源的生產能力，即公司賺取利潤的能力。資本構成、新投資的利潤升降、利潤的質量和構成。
戰略目標分解法
績效指標分解流程：績效指標按照自上而下的原則，由組織目標出發分解到各個崗位的員工身上。步驟如下
步驟一：將組織戰略目標轉化為組織績效考核指標
步驟二：將組織績效考核指標分解到各個部門
步驟三：將部門績效考核指標分解到崗位
步驟四：將年度績效考核指標分解到日常
指標分解的核心思想
•PAST（Process Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第一種方法，在明確組織KPI指標關注領域的基礎上，依據企業的業務流程及部門支撐關聯將指標元素進行層層分解和傳遞，從而將企業的戰略目標和業績指標傳達並落實到每個崗位的每名員工身上，將公司上下有機地結合到一起；
•FAST（Function Analysis System Technique）是企業構建績效考核指標體系的第二種方法，從梳理企業的組織架構和崗位體系入手，對崗位職責進行模塊化的專業描述，進而結合實際業績目標設計年度及日常績效考核指標，建立完整的績效考核指標體系；
希望以上回答能有效地解決您的問題，歡迎與您在績效管理方面有更深的交流
Ⅲ 求月度績效考核管理辦法和員工培訓管理程序
這個的話要視貴公司的行業和業務內容來說的，給具體點的話才能有具體專的解決方法。
不過屬做績效考核最主要的還是需要有一個完善的績效考核體系！！有了一個完善的考核體系後如果可以的話再上一個人力資源管理系統，那績效管理就非常簡單了！！說到人力資源管理系統，推薦我正在使用的8thmanage，這個系統做績效管理還是非常有幫助的！
http://www.8manage.cn/hr/hrmanagement.php
給你參考下！
Ⅳ 如何更好完善績效考核體系的建立
績效考核體系的建立之初，需把握以下原則：全面性與嚴格性、系統性與有效性、明確性與具體性、可操作性與精確性、一致性與可靠性、公正性與透明性。在遵循上述原則的基礎上，需做到以下幾點：
考核方案、實施細則的充分策劃。相關部門、管理者之間針對考核方案的充分討論，自上而下制定公平客觀的考核指標與標准，考核實施過程中嚴格按照PDCA循環執行，確保考核的閉環。
培訓力度的加大。組織績效考核的主體和客體進行有針對性的培訓，培訓內容不僅僅是考核方法的宣導，更重要的是幫助員工建立正確的考核意識。
績效考核目的的明確。考核的目的不是為了處罰員工，其宗旨是幫助員工提升自身的綜合技能，從而實現企業績效的全面提升。因此，在考核方式、周期上均可依據考核目的進行靈活調整。
績效考核內容的完善。績效考核內容與績效考核目的和考核對象的工作目標保持一致，因此，考核內容的制定需根據不同改為員工的工作性質、內容、方式進行確定。
評價主體的選擇要全面。考核評價主體的選擇需包含被考核者的內外部工作交集者。對員工進行360度評估，確保考核的客觀、公平性。
Ⅳ 如何完善教師專業培訓體系，構建培訓績效考核體系，實施以評促建
一、完善教師專來業培訓體系，需自要從以下幾個方面入手：
1、做好教師勝任能力分析，明確培訓需求，確定培訓對象和培訓內容
2、制訂培訓計劃
3、確定培訓課程和培訓講師
4、實施培訓
5、培訓效果評估
二、培訓績效考核體系的建立包括以下內容：
1、確定從考核人與被考核人
2、確定考核周期
3、確定考核指標和標准
4、確定考核流程
5、確定考核結果應用方式。
Ⅵ 簡答題 績效考核培訓中，對考核者的培訓應包含哪些內容
您好，智慧365小編為您解答：
一般來說，在績效考核培訓中，通常會包含以下幾點內容，分別是：
1、什麼是績效考核？
績效考核又稱為員工考核或者人事考核。績效考核是指對員工過去一段時間的工作表現或者完成某一任務後所做出的貢獻或成果的而一個評估，並對其所具有的潛力發展能力做出判斷，以了解其將來在執行業務的適應性及前瞻性，作為調整薪資及考慮晉升、獎懲的依據。
2、為什麼要做績效考核？
①公司年度的工作方針為指導；②來自公司各層面員工的需求；③是公司制度化工作的重要組成部分。
3、考核的原則是什麼？
①誰負責誰評價、誰執行評價誰原則；②有效原則：評價制度應能有效改進公司業績，提升員工自我能力；③實用原則：評價制度應切實可行，易於操作；④科學原則：評價制度應科學有據。形成體系。
4、由誰來考核誰？
首先考評分為三個層次：①自我考評，直屬上級，次上級；②其次公司的職務類型，事務職：行政事務，財務會計、出納、行政主管、人事主管；技能職：研發組長、組員。
5、考什麼？
考核項目
6、怎麼考？
Ⅶ 如何進行有效的績效考核培訓
全套正常程序的合格錄取入門；
全套正常員工手冊的發放和學習；
全套正常人力資源手續的完成之後。
正常的同事，一般，正常是遵紀守法的結果的。
國法庄嚴國法尊嚴