變革管理培訓
員工培訓的內容，一般分為三大類：
第一類：心態、思想意識類，佔比10%；版
第二類：技能類，有基本崗位技權能和專業崗位技能。佔比60%；
第三類：知識類。有公司知識、行業知識、職業知識、專業崗位知識和邊緣知識。佔比30%。
⑵ 余世維企業變革管理案例在哪有賣的
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余世維， 美國佛州諾瓦大學公共決策博士、美國哈佛大學企業管理博士後、英國牛津大學國際經濟博士後等世界多所著名大學客座教授。是目前中國最受歡迎的實戰型管理培訓專家華人最權威、最資深的實戰型培訓專家之一。
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⑶ 怎樣做好中基層領導培訓
優秀的管理者必須從三個維度思考領導力：變革力、管理力、影響力。
DDI英躍推出以下三個領域的線上訓練營，涉及變革管理、團隊賦能和領導力進階，助力企業在不確定的商業環境下，抓住先機，提升組織領導力。
變革管理篇
變革背景下正向激勵員工，帶領團隊創造高績效
《打造高效團隊》
學習將團體凝聚成團隊的技能和方法，建立信任和共同目標，提升績效。
1、診斷團隊發展中的障礙和領導盲點
2、提升團隊效率的五個關鍵因素
3、遠程辦公環境下，激勵成員自驅
《驅動變革》
變革環境下，凝心聚力，激發團隊戰鬥力和敏捷力。
1、如何應對不確定性，落實自我負責的行動
2、三大變革加速器，加速變革「變現」
3、正向激發團隊，做出有效承諾和行動
4、情緒管理，減少內外部負面影響
團隊賦能篇
有章法地輔導下屬、授權委責，打造明星「夢之隊」
《卓越輔導》
掌握輔導的核心動作，幫助員工認清目標、差距，激發潛力，提升績效。
1、績效反饋與輔導在管理中的作用
2、輔導反饋的技巧，促進後續行為改善和績效提升
3、績效輔導的七個關鍵步驟
《授權》
了解授權委責的必要流程，掌握溝通法與衡量工具，提高團隊生產力和應變力。
1、識別需要授權的任務，釐清權責分配
2、評估員工能力，明確支持和監測進度的方法
3、學會發展式授權，提升下屬能力和團隊應變力
領導力進階篇
從思維和策略兩個維度提升領導力，增幅職場影響力
《影響力》
深入領導力的本質，理解不確定性，激發內在願力、凝聚團隊
1、非職權影響力：提升認同，贏得信任
2、影響力的七大策略，六大關鍵行動
3、領導者如何培養提升自己的願力
《解決沖突》
理解沖突根源，掌握沖突經典管理模型。
1、學會預判、識別沖突，澄清沖突原因
2、了解認知偏差，將沖突轉危為機
3、六大關鍵行動，調整戰術，達成一致
⑷ 培訓系統6S管理有那幾大綱領課題
華致贏企管精益·6S管理實戰研修訓練營
第一部分：精益·6S管理基礎篇
1、企業管理水平的四級水準
-感動人的企業之現場體現 -企業管理水平的四級水準
2、中日企業的對比
3、為何實施6S管理
-精益6S是什麼(-基本理念、規范管理的手段、優秀企業文化)
-案例分享-精益6S管理的效益(日本東京地區經濟委員會的調查)
4、精益6S管理基礎
-實施整理、整頓、清掃-目的、含義與要領 -案例分享-3S改善案例
-實施清潔-標准化的形成過程 -素養形成
-案例分享-某卷煙廠素養案例、某鋼鐵企業素養案例
第二部分：精益·6S管理實踐篇
1、走出傳統6S之一：精益6S管理深化
-全面可視化實施展開 -從個別改善到小組活動
-案例分享：某企業的改善型6S
2、走出傳統6S之二：從現場6S到精益6S
-經營型6S的5個LEVEL -6S的5個LEVEL的著重點
-逐步實現5個LEVEL的目標 -案例分享：日式企業的經營型5S
3、走出傳統6S之三：從被動實施到主動改善
-走出檢查，形成共同提高的診斷體系 -案例分享：某企業的診斷體系
4、走出傳統6S之四：建立全員參與的精益持續改進體系
-個人、小組、部門三級改善循環機制 -實施三級分享機制
-全員參與的三級診斷機制 -三級訓練機制
-案例分享：某企業的精益管理變革體系
第三部分：精益·6S團隊與精益績效建設
1、 如何建立高效的推進TEAM團隊
-高績效推進團隊的意義 -團隊的凝聚力與戰鬥力
-推進團隊激勵政策與方式
2、 精益績效體系
-推進與績效管理體系結合的必要性 -如何建立精益推進KPI體系
第四部分：如何建立精益管理變革的支撐體系
1、精益生產TPS、全面改善TPM及全面質量管理TQM -釋義 -案例
2、精益管理變革的支撐體系 3、持續改進機制的運行方法
-可持續改進的核心體系
第五部分：經驗分享與Q&A
1、精益6S管理失敗的四種模式 2、精益6S管理推進過程中的十大抵抗
3、精益6S管理成功的三大要點 4、Q&A
⑸ 企業向精益企業成功轉型的都有哪些關鍵因素
1、管理上，對組織機構正朝著和將以什麼方向變動，必須具有戰略觀點
高層管理團隊必須能看清，怎樣才能使公司發生變革，以及例如，什麼才是比競爭者高出一頭的首要優勢。這種戰略觀點必須堅固樹立在高層管理者的思想中，並通過在整個組織機構內部同管理人員以及在職人員的溝通與交流，以使這種戰略觀點能成為所有全體員工共同朝著努力奮斗的共同觀點。
2、必須有一支致力於變革的堅強的生產線管理層領導
這是十分必要的，對於實現向精益企業轉化的領導，必須仔細地加以選拔。他們必須具有把握「能成為什麼樣的企業」所必需的想像力，並且與高層管理者實現公司將來的目標保持一致的觀點。所挑選的實現變革的領導應當具備這樣的素質:能面對將來以及付諸於將來實現的可能性，而不是著眼於過去以及過去擁有的光輝傳統。
3、為開始起動，可能需要由專家來培訓並獲得專家的支持
為此，可能需要引進富有向精益轉化經驗的專家，至少需在初始、起動和培訓階段獲其幫助。在經受培訓之後，留下來的負責人員在企業向精益轉化一旦偏離正確進程時，具備自身以糾正的足夠知識。要是能有一支良好的團隊也會有所收益。團隊成員都應經歷過精益轉化並能定期請來提出建議和意見。
4、有挑戰性的精益企業業績目標以及軌跡
人們需要了解對他們可以期望些什麼，還需要有要達到的目標和指標。這可能以具體的指標形式表示出來，生產時間的減少、庫存周轉量、廢料減少、以及產品不合格的退貨減少等。
5、緊迫感
管理部門要有緊迫感，迫不及待地要讓機構採取行動，並取得實際結果。緊迫感意味著對拖拉作風不能容忍，也意味著不能讓長著「花崗石」頭腦的人再留在原先的職位上。從生產力形式來說，緊迫感應該點燃起那一把已在機構下面燒起來的火，把理想變為現實。
事實上，我們已發現了現在對所謂的「精益企業自相矛盾」究竟是指什麼。是指生產線管理部門必須同時兼顧領導並讓工人發揮主觀能動性。看起來，這是格格不入的事。但我們的經驗是，需要有堅強的領導。當領導的不能模稜兩可，對精益企業所走的道路要一清二楚。同時，領導還必須在走向精益企業的道路上，讓團隊發揮主觀能動性。在完成被指定的工作時，團隊必須有不折不扣的權威。因此，領導必須向他們授權，讓他們充分發揮主觀能動性。
當五項精益企業因素已存在時，就已達到了深刻的效果，並且企業也已經受住了向精益的轉化。當有一項或多項因素尚未具備時，向精益轉化便離我們的期望尚有一段距離。
這里要提醒一下，在需要迫不及待而實質上又是建設性的意見時，應當態度和藹。一旦開始向精益轉化就需作出重要決策如何迅速向前走去。在生產和裝配操作中，在很大程度上要靠基礎設施的能力緊緊跟上。如果你有一條或兩條生產線，基礎設施可能不成問題。但如果在某綜合企業中，你有6條，10條，20條或更多裝配線，此情況就會有重大差異。在生產線一條接著一條轉換產品時，維護和材料處理就可能成為棘手的問題。
⑹ 六西格瑪管理的推動者
六西格瑪管理一般是由管理層提出，推動六西格瑪需要最高層領導的支持。
一、在推行六西格瑪管理咨詢中，作為領導者，可以做的事情如下
獎勵、認可並慶祝短期成功——短期目標的確定為成功、認可、獎勵和慶祝提供了基礎。當然，長期成功更關鍵，但領導們也必須考慮企業的短期情況，並讓大家保持干勁。
培訓董事會成員——培訓董事會成員，你就會又更多的六西格瑪倡導者，也能為六西格瑪打下持續發展的基礎，而不是現任首席執行官一下台六西格瑪就得終止。該做法大大降低了六西格瑪消失的風險，因為按照管理，新官上任會推行新的方案，以彰顯他們改進組織的決心。
建立指導系統——在培訓階段，指導是發展項目領導人的重要方法之一，這已得到證明。理想的指導者是具備黑帶大師水平的全職六西格瑪專業人士，他們主要培訓以下人員：
1、項目團隊領導人員
2、項目倡導者
3、企業領導者
讓財務人員加入——財務人員的加入可以幫助團隊領導者確立基準線，並從財務角度分析改進帶來的收益。他們還能驗證財務報表上所聲稱的收益。他們早加入可確保報表所列的財務收益是真實的，並最終保證開展六西格瑪舉措的可信性。
把薪酬變化和改進結果聯系起來——薪酬變化和改進結果聯系起來，可更大地激發中高層領導者更多關注六西格瑪的實施。在有些組織中，和六西格瑪或業務改進相關的薪酬居然高達總薪酬的40%。這種激勵措施也可以應用到員工當中，掀起他們更大的動力來推進持續改進。
我見過最成功的做法之一是：所有員工可以根據表現每年獲得最高為工資10%的獎金，想要獲得這份獎金，只有實現改進目標才可以。結果呢，每個員工都懷著極大的熱情來確保持續改進項目快速給企業帶來穩定的效益。這意味著他們不僅從親身參與持續改進中獲益，還會從支持其他員工和部門開展增值性持續改進活動中得到好處。
二、企業六西格瑪管理咨詢變革的幾個重要步驟
如果你的企業准備進行六西格瑪變革，記住下面這些重要的步驟針對六西格瑪組織變革中的常見錯誤，培訓中設計了領導變革的幾個重要步驟，來防範和改正這些錯誤。
第一步：增強緊迫感
即使是那些處在困境中的公司，他們的管理層往往也很缺乏緊迫感。所以在對這些企業的培訓中，建議採取一些增強緊迫感的方式，比如創造一種危機，定期與不滿意的客戶交流等。真正的領導者，一定會創造出虛擬的危機來刺激自己，保證企業的危機意識，而不是和一群人坐在那裡，喝著咖啡等著真正危機的到來。
第二步：組建領導團隊大的變革往往是很難的，需要一股強大的力量去不斷地推動，不能停下來，這需要付出極多，絕非一個人可以做到，也沒有任何人的精力可以做到這一點。那麼，這就需要組建一個強有力的領導班子。這時候，你就要考慮以下幾個因素：①有沒有足夠多的位高權重的人參加？②有沒有足夠多的能力互補的人參加？
③有沒有足夠多的被員工普遍信任的人參加？④有沒有足夠多的有領導能力的人參加？
第三步：確立願景
六西格瑪願景是對於未來的規劃，它可以指明方向、激勵行動、協調行動。一個好的願景，它是可以想像的，可以達到的，也是符合主要利益相關者的利益的。而且，它重點突出，還具有一定的靈活性，易於溝通，可以在幾分鍾之內就向員工解釋清楚，讓他們為之激動，為之歡欣鼓舞。只有這樣，才能起到增加企業凝聚力的作用。
第四步：溝通願景
只有當願景被大多數人了解並認同，願景的真正力量才會得到釋放，所以溝通相當必要。在溝通願景時，要力求簡單，領導者要多用比喻和例子，運用各種傳播媒介，並且反復地溝通，不能講過一兩次就算了。同時，領導者要言行一致，並對容易造成誤解的看似不一致的地方加以解釋。領導者不能光自己說，還要多傾聽，和員工進行雙向交流。
第五步：授權行動
實際上，授權是在一個廣泛的意義上使用的。授權可以掃清實現願景的主要障礙，去改變破壞願景的組織結構，為員工提供所需的六西格瑪培訓，然後改變與願景不符的管理制度。更重要的，領導者要直面阻礙變革的經理人，敢於搬掉任何一塊大石，犧牲自己的某些利益。這才是真正的授權，也是對企業有大利的授權。在准備過程中，這會幫助你建立非常堅固的變革基礎。
第六步：創造短期成果
大的變革往往需要很長的時間，為了避免出現相關錯誤，我們要創造具有以下三個特點的短期成果：大家都能看見，成果確定無疑，與變革密切相關。短期成果能夠強化人們的努力，為他們提供小小的放鬆和慶祝的機會，實際檢驗願景是否正確，可以擊破舊勢力對於變革的反對，爭取到對變革更大更多的支持。
需要指出的是，企業缺乏對短期勝利的規劃有幾個原因，其中之一就是缺乏足夠的管理。在很大程度上，長期目標的實現需要領導力，而對不遠的未來的規劃則需要管理。這表明，在領導者准備過程中，領導和管理兩種手段缺一不可，都要參與其中。
第七步：鞏固成果並且進一步推進變革在創造短期的六西格瑪成果之後，最好不要進行大規模的慶祝活動，給人已經大功告成的感覺。這時領導團隊要趁熱打鐵，要利用取得的可信度來推進更多更大的變革計劃，讓企業繼續向前沖刺。
第八步：將新方法融入企業文化有人說：「變革最大的阻礙就是文化，因此變革的第一步就是改變企業文化。」這樣的說法是錯誤的，因為我們會觀察到：企業文化是無形的，很難改變，也很難量化。我們只有先改變行為，行為是可以量化的。只有在行為創造了效益之後，企業的文化才可能改變。所以，只有讓改變的證據清楚地顯示新方法比舊方法更有效，我們才有可能讓新方法沉澱於企業文化之中。
三、張馳咨詢提供六西格瑪管理綠帶、黑帶培訓、企業內訓、項目輔導咨詢。
⑺ 員工培訓的方法主要有哪些
培訓作為企業的人力資本投資，其成敗在很大程度上依賴於培訓需求分析。因為培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節，它決定了培訓能否瞄準正確的目標，進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程，因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。如果不進行有效的培訓需求分析，企業培訓的目標不準確，缺乏針對性的培訓就會導致人力資本投資失敗，帶來資源的大量浪費。在越來越重視人力資本投資的今日，企業加大培訓的投入力度雖有其必要性，但前提是必須進行有效的培訓需求分析，否則就不能證明培訓支出具有合理性。一些企業的培訓效果不好，最重要的原因就在於缺少有效的培訓需求分析。
然而，培訓需求分析作為企業培訓管理的關鍵環節，其成功又在很大程度上依賴於企業管理人員能夠掌握一定的培訓需求分析技術。隨著信息經濟的到來，培訓需求分析技術已不僅是人力資源管理者而且也是直線管理者需要掌握的一項技能，這是一個明顯的發展趨勢。由於企業面對復雜多變的市場競爭，越來越需要依賴自己的員工能夠迅速應對環境，這惟有通過培訓來增進員工的各種能力(包括崗位技能、創新能力、適應能力和變革能力等)，才能不斷保持企業競爭力。一方面培訓內容的擴展，使培訓需求分析的難度增大，它不但要求人力資源管理者而且也要求直線管理者參與到培訓需求分析的工作中來，通過兩者的配合去適時掌握員工培訓需求：另一方面，迅速回應環境變化也需要有適合直線管理者和人力資源管理者(包括人力資源顧問)快速進行培訓需求分析的方法和工具，以便他們能及時做出恰當的培訓安排。
一般的培訓需求分析技術是從組織分析、工作分析和人員分析入手，去查找績效差距，這種系統的方法較適合大中型企業的人力資源部門進行年度或中長期的培訓需求分析，而對於直線管理者則顯得復雜了一些，也不適合企業進行短期或及時性的培訓需求分析。因此，為了適應快速反應和直線管理者參與培訓需求分析的需要，有必要開發操作性強又簡便快捷的培訓需求分析方法。本文在此介紹的快速進行員工培訓需求分析的方法，正是為了滿足這種需要。
一、培訓需求分析的基本分析框架
培訓需求分析可以使用復雜方法，也可以使用簡單方法，簡單方法來源於培訓需求分析的基本分析框架，它可以歸納為有邏輯的三個步驟：
第一步，查找績效差距。培訓需求分析應從何入手，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，傳統理論認為是因為企業工作崗位要求的績效標准與員工實際工作績效之間存在著差距；新的理論則認為也應包括企業戰略或企業文化需要的員工能力與員工實際能力之間的差距，這種差距導致低效率，阻礙企業目標的實現。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進的目標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工生產率。
第二步，尋找差距原因。發現了績效差距的存在，並不等於完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的績效差距都可以通過培訓的方式去消除。有的績效差距屬於環境、技術設備或激勵制度的原因，有的則屬於員工個人難以克服的個性特徵原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特徵原因而存在知識、技能和態度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。
第三步，確定解決方案。找出了差距原因，就能判斷應該採用培訓方法還是非培訓方法去消除差距。企業根據差距原因有時採用培訓方法，有時採用非培訓方法，有時也採用培訓與非培訓結合的方法，一切都根據績效差距原因的分析結果來確定。
二、快速進行員工培訓需求分析的三個步驟與相應工具
培訓需求分析的基本分析框架，指出了培訓需求分析的方法可以歸納為簡便快捷的三個步驟，只要配以一定的分析工具，獲取必要的信息，並辨認信息的實際含義，就能幫助管理者完成相關分析。
1.查找績效差距的方法與工具
首先，從直線管理者獲取信息是重要的途徑之一。由於直線管理者對下屬的情況熟悉，最了
解下屬工作績效的問題在哪裡，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在績效差距的信息，由此辨別是什麼領域存在績效問題。具體辦法是，使用一個空白的培訓候選人名單，然後填上有關需要了解的信息，再從有關信息確定績效差距領域。尋找績效差距的提問表是一個獲取信息的工具，可以幫助直線管理者和人力資源管理者通過提問發現有績效問題的人是誰，問題存在於什麼地方，問題的性質和嚴重性等具體情況(參見工具1)。
⑻ 如何應對新世紀對管理學的挑戰新時期管理創新有哪些新的形式和特點
企業管理創新，最重要的是在組織高管層面有完善的計劃與實施步驟以及對可能出現的障礙與阻力有清醒認識。幫助企業主及CEO塑造此一方面的領導能力，使創新與變革成為可能。管理創新的內容也可以分為：管理思想理論上的創新；管理制度上的創新；管理具體技術方法上的創新。
科技創新體系由以科學研究為先導的知識創新、以標准化為軸心的技術創新和以信息化為載體的現代科技引領的管理創新三大體系構成，知識社會新環境下三個體系相互滲透，互為支撐，互為動力，推動著科學研究、技術研發、管理與制度創新的新形態。
(8)變革管理培訓擴展閱讀：
有利因素
從組織結構因素看有機式結構對創新有正面影響；擁有富足的資源能為創新提供重要保證；單位間密切的溝通有利於克服創新的潛在障礙。從文化因素看充滿創新精神的組織文化通常有接受模稜兩可，容忍不切實際，外部控制少，接受風險，容忍沖突，注重結果甚於手段，強調開放系統。
在人力資源這一類因素中，有創造力的組織積極地對其員工開展培訓和發展，以使其保持知識的更新；還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解僱的顧慮；組織也鼓勵員工成為革新能手；一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持並克服阻力。
⑼ 從管理變革角度來說，培訓是改變員工對工作與組織的重要方式對嗎
對的！培訓可以提高員工的自身素質，改變員工對工作和組織的態度。從管理變革角度來說，培訓的確是改變員工對工作與組織的態度的重要方式！