mrp培訓

Ⅰ sap定向培訓是什麼

SAP是ERP軟體，所謂ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡寫。是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。 ERP系統的特點及核心內容包括有： 企業內部管理所需的業務應用系統，主要是指財務、物流、人力資源等核心模塊。 物流管理系統採用了製造業的MRP管理思想；FMIS有效地實現了預算管理、業務評估、管理會計、ABC成本歸集方法等現代基本財務管理方法；人力資源管理系統在組織機構設計、崗位管理、薪酬體系以及人力資源開發等方面同樣集成了先進的理念。 ERP系統是一個在全公司范圍內應用的、高度集成的系統。數據在各業務系統之間高度共享，所有源數據只需在某一個系統中輸入一次，保證了數據的一致性。 對公司內部業務流程和管理過程進行了優化，主要的業務流程實現了自動化。 採用了計算機最新的主流技術和體系結構：B/S、INTERNET體系結構，WINDOWS界面。在能通信的地方都可以方便地接入到系統中來。 集成性、先進性、統一性、完整性、開放性。 SAP起源於SystemsApplication，Procts in DATA processing。SAP既是公司名稱，又是其ERP(Enterprise-wide Resource Planning)軟體名稱. SAP是目前全世界排名第一的ERP軟體。它代表著最先進的管理思想、最優秀的軟體設計。世界五百強中有超過80％的公司使用SAP。中國的大型國營、民營企業90％使用SAP。2003年9月份，SAP公司特意推出SAP Business One中文版ERP軟體，專門為中國中小型企業服務。具有強大功能的解決方案平台，提供全面的功能，幫助企業實現成功管理。共由十個模塊組成，涵蓋企業管理、財務會計、銷售、采購、業務夥伴、銀行業務、物料和庫存管理、生產管理、成本會計、報表等。具有獨一無二的特點，如智能數據導航，強大的分析工具，在線預警，開放的標准。目前在中國已經有500家企業實施了這套系統。並隨著SAP Business One的推廣，使用的用戶正在不斷的增加。 SAP R/3系統模塊 FI 應收、應付、總帳、合並、投資、基金、現金等； CO 利潤及成本中心，產品成本、項目會計、獲利分析等； AM 固定資產、技術資產、投資控制等； SD 銷售計劃、詢價報價、定單管理、運輸發貨、發票等； MM 采購、庫房管理、庫存管理、MRP、供應商評價等； PP 工廠數據、生產計劃、MRP、能力計劃、成本核算等； QM 質量計劃、質量檢測、質量控制、質量文檔等； PM 維護及檢測計劃、單據處理、歷史數據、報告分析等； HR 薪資、差旅、工時、招聘、發展計劃、人事成本等； PS 項目計劃、預算、能力計劃、資源管理、結果分析等； WF 工作定義、流程管理、電子郵件、信息傳送自動化等； IS 針對不同行業提供特殊應用。 基礎部分：R/3系統內核、資料庫、支持各類平台的介面、ABAP/4工具語言等

Ⅱ 如何實施企業中的MRP

MRP-II 實施成功的關鍵--人才培訓

MRP-II對於所有製造業來說都是適用可行的，而實施成功的關鍵因素有硬體和軟體、人員、管理等諸多因素，其中，人的作用是最重要的。正如人們常說：三分軟體，七分人力。因為MRP系統是一個人機系統，一套再好的軟體，如果沒有人的很好的應用，得不到應有的成果，也就談不上自身的價值。而如何進行合理有效的人員培訓就是達到這一目標的唯一途徑了。

一、 培訓對象

1、 企業高級管理層 企業的MRP-II應用是以"需求"為出發點的，這里的"需求"所指的是最高管理者的需求，即整個MRP-II實施工程必須由企業最高管理者親自推動。這就是所說的"一把手原則"。因此，在MRP-II實施中，最先受教育的應該是總經理及高級管理層，只有讓他們接受MRP-II理念，看到其能夠帶來的效益，樹立一定要推廣應用的決心，才能對全面地開展工作打下堅實的基礎，在遇到種種阻力時得到他們堅決地支持。例如，我公司在推行采購定單模塊時，采購員認為要求他們維護定單數據及列印預到貨通知單不僅沒有帶來什麼工作效益，反而增加了工作量，因此產生抵觸心理。當總經理得知推廣工作受阻，立即下達強制命令，並納入獎金考核，馬上扭轉了被動局面。另外，推行MRP-II系統會不可避免地沖擊現行管理中一些不符合管理規律但又沿襲已久的作風習慣，甚至責權關系和體系結構，所以沒有領導的積極參與維護，系統就無法推行。我公司為了適應MRP-II管理要求，在實施前成立了物料部，把所有的倉庫及物資監控職能劃歸其下，收到了良好的效果。

2、中層管理人員和業務人員 MRP-II應用的對象是廣大的業務管理人員：采購員、倉管員、計劃員等。只有通過他們對日常工作中各種數據信息的准確錄入，各種事物的正確判斷與處理，才能保證系統的正常運作。所以培訓的重點是使他們明確自己在系統中的位置和作用，認識到各自工作的重要性，確保輸入數據的及時准確。因此，大量的時間、精力和耐心要花在他們身上。 3、計算機技術人員 MRP-II應用離不開計算機，需要一定數量的計算機專業人員進行對計算機的日常維護，對系統的管理與規范，對錯誤數據的改正，所以對他們的培訓主要側重於軟硬體本身的流程與需要。

二、培訓計劃與培訓內容

1、高層管理人員 在系統實施前就要對他們進行原理及實施方法的詳盡了解。首先，必須讓他們理解原理圖（如下圖所示），了解各個環節的需求關系及與此相關的職能部門，掌握整個流程的流向與運行方式。其次，通過上面的論證來闡明其擁有計劃模擬等強大管理功能及可帶來降低庫存，提高管理水平等實際效益，從而堅定他們推廣實施的信念。最後，對實施方法與實施計劃做具體說明，並與他們共同探討擬定實施小組的組成方式與人員結構，讓他們對實施工作的方式方法有所認同，對時間安排與階段化成果有所了解與感受。

2、中層管理人員與業務人員 在系統實施前對他們進行原理與實施方法的培訓，讓他們了解為什麼實施MRP-II，得到他們在實際工作中的配合與積極參與。在實施中，大量的培訓就是系統各模塊的操作。開始實施時，不要急於全面輔開，因為好的開端，建立業務人員的信任與信心是很重要的。 首先，抓住系統最基本的功能，也是業務人員日常工作中最經常接觸的環節來推廣。比如，對於物料管理模塊，物料的收、發、存是最基本最經常的，通過培訓，讓倉管員擺脫手工記帳方式，以電腦帳來替代，可以自動查詢與生成報表，使他們實實在在地感受到對自己工作帶來的極大方便與准確，從而很快地投入與配合，逐步接納MRP-II思想，提出自己的見解與實際需求，為系統的完善和軟體用戶化提供依據。 其次，在培訓過程中，盡量站在業務人員的角度說明問題，可以更好地與他們溝通。比如，工程技術人員維護BOM（物料清單），就可以與他們做產品的技術定額等同起來講解；倉管員做采購接收事物，就可以與他們開具物料入庫單相對應。這樣可以讓他們很快進入角色，感到這些並不是計算機人員的事，而是自己日常所做的工作。 最後，所有培訓必須嚴格按照已制定好的制度與規范進行，不能為求捷徑而採取一種事物，多種途徑的做法，只求達到最終的數據處理結果，這樣會使業務人員混淆原則，導致數據紊亂。 另外，要做好完整的培訓記錄，以便給新加入的業務人員得到自行學習，或接受其他人員培訓提供素材。

3、計算機技術人員 在系統實施前，對他們進行系統軟硬體操作的培訓。比如，系統運行最基本的硬體配置、網路標准；軟體所用的開發環境、何種資料庫及數據如何流向。在實施過程中，要讓他們直接參與數據採集、調研和業務人員的培訓，熟悉種業務的程序和范圍，以便在以後的維護系統正常運行，人員培訓中發揮應有的作用。

總之，加強對管理人員的培訓，培養業務人員對MRP-II的認識是很 重要的，要從分析、判斷、管理控制的角度去培訓。對於從事不同工作的對象提供不同的培訓計劃，同時把教育、培訓貫穿在整個實施過程中。培 訓、培訓、再培訓是實施MRP-II系統的必要手段。

企業高層領導在MRPⅡ實施和運行管理中的作用

1.高層領導的態度十分重要

企業要在激烈的競爭中立於不敗之地，首先必須管理好自己各方面的資源，並 能對市場變化迅速及時地作出正確的反應。然而，在過去卻沒有有效的工具。這種情況恰如依靠感官來駕駛飛 機一樣，很難明了自己所處的情況，隨時處於危機之中。成功的MRPⅡ系統可以為企業提供整體管理的工具， 恰如飛機上的各種儀表設備，使駕駛員可以迅速准確地了解飛行狀況，並採取正確的措施。 作為企業整體管理的工具，MRPⅡ系統可以使企業中從高層領導到一般員工的 每個人都能把工作做得更好。但是，必須強調,MRPⅡ系統不是一個單純的計算機系統，而是一個以計算機為工 具的人的系統。在這一點上，人的作用如何強調都不會過份。要使MRPⅡ系統真正有效地發揮作用，必須涉及 到人的認識的轉變。這里不但涉及到對產品質量、數據質量的認識轉變，更涉及到人的工作習慣和方式的轉變： 要學會並習慣於使用工具來進行管理，而不再是憑感覺和經驗。 這樣，就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識：要下決心成功地實施MRPⅡ系統，並把它作為企業整體管理的工具。要有充分的思想准備去改變企業中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。這是十分困難的，正是在這個意義上，J.C.Horrock在1890年說："在一個製造企業中尋求改變，或許是人類文明史上最困難的事情。"這種情況在今天並沒有根本的改變。 要克服這樣的困難，使MRPⅡ系統的實施和運行管理獲得成功，企業高層領導的態度是十分重要的。經驗表明，企業高層領導對MRPⅡ系統的重視、期待和參與程度是MRPⅡ系統獲得成功的關鍵因素。

2.形成企業整體的共識 為了轉變人的認識，形成企業整體的共識，企業高層領導必須做好以下五件事：

(1)教育和培訓 在實施和管理MRPⅡ系統的過程中，教育和培訓工作是十分重要的。由於MRPⅡ為企業的各個層次提供了管理的工具，而這些工具往往是企業從來不曾有過的，所以，必須通過教育讓人們增加知識並改變原有的工作習慣和方式。教育需要投資，而這部分投資是最具有杠桿作用的。 教育並不意味著高層領導去教育一般員工，而是要求企業中包括高層領導在內的所有員工都要受到教育。企業的高層領導首先應接受教育，了解什麼是MRPⅡ？成本如何?效益如何？如何實施?如果管理等等一系列重要問題。然後是對企業各部門領導和廣大員工的不同類型的教育和培訓。在MRPⅡ系統的實施和管理過程中。這樣的教育和培訓工作必須繼續下去，不能間斷。經驗表明，MRPⅡ系統實施和運行管理中出現的許多問題，歸根結底往往是教育和培訓的問題。因此，企業高層領導必須對教育和培訓工作給予高度的重視並切實做好。

(2)落實責任 MRPⅡ系統的實施是企業的大事，涉及到企業運營的各個環節和所有的員工，必須要有專人負責。 在組織上，要成立MRPⅡ的項目實施小組和指導委員會。前者負責具體的項目實施並解決MRPⅡ實施過程中在操作級上出現的問題。後者則協調企業各個方面，各個環節，負責解決MRPⅡ實施過程中在決策級上出現的問題，並對MRPⅡ系統的成功實施負最終的責任。除此之外，還應明確各個部門的職責。

(3)確定目標和策略 這里的目標包括企業的經營規劃目標和生產規劃及主生產計劃的執行目標。同時也包括執行MRPⅡ系統所必須的數據准確性目標，如庫存記錄的准確性，物料清單的准確性等等。 策略則包括生產規劃策略，主生產計劃策略以及工程改變和新產品引入的策略，等等。 這些目標和策略必須由高層領導主持制訂並批准執行。

(4)搞好企業各部門之間的協作 在許多企業里，市場人員、生產計劃人員、機械設計師和工人都認為庫存管理是其他人的事情；生產控制人員、財務人員都認為質量控制是其他人的事情；計算機程序員，電話接線員都認為為用戶服務是銷售人員的事情。各部門不能為了統一的目標相互配合。 如何搞好庫存管理?如何搞好質量控制？真正的庫存管理專家和真正的質量控制專家都會認為這涉及到企業的每一個人，從高層領導到每一個員工。關鍵的問題是協作。 日本豐田汽車公司一年中可有25次甚至更多的庫存周轉，這在工業發達的美國也引起了極大的關注。他們所以能達到如此高的庫存周轉率，關鍵在於協作的精神和實踐。然而，就日本人來說，協作精神也不屬於他們固有的性格，而是教育的結果。 MRPⅡ作為企業高層領導者的工具為他們提供了從未有過的機會，但最大的機會在於使用這樣的工具，在共同協作的基礎上建立一個好的總體計劃。這也正是日本獲得成功的關鍵。

(5)監督和檢測 建立了目標、明確了職責之後還必須對各個環節的實際執行情況進行監督檢測，只有這樣，才能不斷地改進。

3.管理生產規劃 生產規劃是製造企業最基本的管理和控制手段。主生產計劃和更進一步的明細計劃都要由它導出。高層領導必須有效地管理好生產規劃。 生產規劃為企業高層領導提供了可見的控制手段。通過有效地管理生產規劃，可以使企業的高領導看到問題的焦點，提前發現問題，並帶來選擇的機會。 生產規劃會議應每月召開一次，這是完善生產規劃的關鍵。生產規劃的制訂和管理是企業高層領導者的責任。

企業實施ERP的三部曲

ERP作為企業經營管理的整體解決方案，它不僅僅是一套軟體，更多的是管理思想和理念的結晶和體現，是信息時代企業實現現代化、科學化管理的有力工具，從某種意義上說是衡量企業管理現代化的一個標尺。 但是，ERP和現代企業管理之間，雖然是必由之路，但不會是坦途。ERP系統的選型要慎至又慎，實施要精心准備，科學組織，一抓到底，方能達到目的，其中對產品的選擇、對項目實施的准備以及項目的實施是必須要走好的三大步。

----如何選擇ERP

---目前市場上提供的ERP產品很多，它們各有側重，各有所長，所以企業在選擇ERP軟體的時候，要考慮多方面的問題。

----明確的需求。在選擇ERP軟體之前，首先要明確企業的需求，即管理要達到的目標，實際管理中存在的問題，這些問題的急迫程度如何，需要用什麼手段解決，應達到什麼目標；另外要考慮對此需求，企業內部是否已經形成共識，主要決策人是否給予足夠的重視。

----軟體的功能。商品化ERP軟體功能模塊很多，適用范圍較廣，這就需要針對不同的企業，選擇不同的功能模塊。軟體功能應滿足企業當前和今後發展的需要，多餘的功能只會造成使用和維護的復雜性。軟體可用部分的比率，取決於軟體對用戶的適用程度，而不是以進口或國產來區分。另外要考慮系統的開放性，預留各種介面。

----開發工具。任何商品化軟體都不能完全適用於企業的需求，都或多或少有用戶化和二次開發工作。所以，商品化軟體應提供必要的開發工具，並同時保證該開發工具簡單易學，使用方便。

----軟體文檔。商品化軟體必須配備齊全的文檔，其全面詳盡程度應達到用戶能夠自學使用，如用戶手冊、不同層次的培訓教材（如ERP原理與概念、產品模塊、開發工具等等）以及實施指南等。

----售後服務與支持。售後服務與支持非常重要，關繫到項目的成敗。售後服務工作包括各種培訓、項目管理、實施指導、二次開發及用戶化，可由專業的咨詢公司或軟體公司承擔，由熟悉企業管理，有實施經驗的專家組成顧問組做售後的支持與服務工作。在國外，服務與支持的費用和軟體價格之比一般為1:1或更高，由此也可以看出售後服務與支持的重要性。

----軟體商的信譽和穩定性。選擇軟體時要考慮供應商的實力和信譽。軟體供應商應當有長期的經營戰略，能夠跟蹤技術的發展和客戶的要求，不斷對軟體進行版本的更新和維護工作。

----價格問題。價格方面要考慮軟體的性能、功能、技術平台、質量、售後服務與支持等，另外也要做投資效益分析，包括資金利潤率、投資回收期。要考慮實施周期及難度，避免造成實施時間、二次開發或用戶化時間過長而影響效益的兌現。所以軟體的投資一般包括：

----軟體費用+服務支持費用+二次開發費用+因實施延誤而損失的收益。

----在此基礎之上加以全面平衡。

----企業原有資源的保護。這里所說的資源，不僅指硬體資源，還包括已有的數據資源。這樣在選擇軟體時，就要考慮軟體產品對硬體平台的要求是否過高，原有的PC機能否使用，原有的數據資源能否平滑地移植到新的系統中。

----做好准備工作 ----ERP在企業的實施，必將迅速提升企業的管理水平，增強企業的競爭能力。但是，必須認識到，ERP與現代企業管理之間不是一件簡單的因果關系，不是說只要有錢買來軟體，安裝上就可以萬事大吉，還需要企業做大量的工作。

----知識更新。ERP是信息技術和管理技術的完美結合，這就需要企業決策人和管理者，甚至普通員工，要不斷學習、研究、掌握現代企業管理思想、方法以及計算機技術和通信技術的最新發展，用現代管理理論和信息技術武裝頭腦，開拓眼界。

----數據規范。ERP作為一種管理信息系統，處理的對象是數據，因此，要求數據必須規范化，也就是必須有統一的標准。數據規范化是實現信息集成的首要條件，在此基礎上，才能保證數據的及時、准確、完整。

----機構重組。ERP中的信息實現了最小冗餘和最大共享，傳統需要幾步或幾個部門完成的工作，可能在ERP中一次就可以完成。ERP軟體模塊雖然按功能劃分，但是每個模塊中的應用程序並不限定在某個部門使用，也就是說，ERP是面向工作流，而工作流可以因企業、因時間而異。這樣，企業就有可能和必要在業務流程和組織機構方面加以調整和變革，實行機構重組。而這點正是ERP系統實施難度最大的環節。

----全員動員。ERP是對企業級的信息集成，它應用到企業的方方面面，涉及到每個員工，其包含的全面質量管理思想，更要求全體員工的積極參與，各負其責。另外，企業最高領導人的親自參與，也是保證ERP系統成功實施的必不可少的因素。

----風險控制。ERP系統內容龐大，模塊繁多，模塊間的關聯也較復雜，其實施周期長，難度大，相應的系統實施風險也很大。很多企業在ERP產品的選型、項目的管理、費用的控制以及未來企業業務的重組等等方面考慮不足，造成ERP系統的實施往往半途而廢，不但浪費大量金錢、時間，而且還對ERP本身發生懷疑，對現代企業管理產生畏懼情緒。

---- ERP項目實施的方法和步驟

----ERP項目是一個龐大的系統工程，涉及面廣，投入大，實施周期長，存在一定的風險。所以應建立一套科學的實施辦法和程序來保證項目的成功。總結國內外眾多ERP項目的實施經驗和教訓，一般要經過以下步驟：

----1、總體規劃，分布實施。ERP項目包含內容很廣，如財務、分銷、生產、人力資源、決策支持、質量管理等等。每一部分中又包含很多模塊，如UFERP財務系統又包括了總帳、應收、應付、存貨核算、工資等13個模塊。所以在上一個ERP系統的時候，一般要有總體規劃，按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優先次序，在效益驅動、重點突破的指導下，分階段、分步驟實施。總之，科學的實施方法可以起到事半功倍的作用，保證ERP項目的順利推行。

----2、專項機構。為了順利實施ERP系統，在企業內部應成立完善的三級組織機構即領導小組、項目小組和職能小組。ERP系統不僅是一個軟體系統，它更多的是先進管理思想的體現，關繫到企業內部管理模式的調整、業務流程的變化及相關人員的變動，所以企業的最高決策人要親自參加到領導小組中，負責制定計劃的優先順序；資源的合理配置；重大問題的改變及政策的制定等。項目小組負責協調公司領導層和部門，其負責人員一般應由公司高層領導擔任，要有足夠的權威和協調能力，同時要有豐富的項目管理和實施經驗。職能小組是實施ERP系統的核心，負責保證ERP系統在本部門的順利實施，由各部門的關鍵人物組成。

----3、教育與培訓。ERP作為管理技術和信息技術的有機結合，其在管理上所反應出的思想和理論比實際運作中的要先進，這就首先要求企業各級管理層要不斷學習先進的管理理論如精良生產、准時制生產、全面質量管理等，對ERP項目涉及的人員分不同層次、不同程度做軟體具體功能的培訓。

----4、原型測試。通過培訓後，了解了ERP系統能幹些什麼，再結合自己的需求，即想要解決哪些問題，進行適應性實驗，來驗證系統對目標問題解決的程度，決定有哪些用戶化的工作，有多少二次開發的工作量。原型測試的數據可以是模擬的，不必採用企業實際的業務數據。

----5、數據准備。ERP系統實現了企業數據的全局共享，它只有運行在准確、完整的數據之上，才能發揮實際作用。所以在實施ERP項目時，要花費大量時間准備基礎數據如基本產品數據信息、客戶信息、供應商信息等。

----6、模擬運行。在完成了用戶化和二次開發後，就可以用企業實際的業務數據進行模擬運行。這時可以選擇一部分比較成熟的業務進行試運行，以實現以點帶面，由粗到細，保證新系統進行平穩過渡。

----7、切換。經過一段時間的試運行後，如果沒有發生什麼異常現象，就可以把原來的業務系統拋棄掉。只有這樣，整個ERP系統才能盡快走出磨合期，完整並獨立地運做下去。

ERP實施重服務

經過中外管理軟體廠商多年的市場培育，ERP理念和產品已被越來越多的用戶所認識和接受，同時眾多成功或失敗的經驗教訓，也讓ERP用戶清醒地認識到，產品雖然是項目成功的基礎，而實施服務更是項目成功的關鍵。

ERP實施服務須有償

由於受我國企業發展水平和經濟環境的限制，中國的企業管理軟體廠商都經歷了一個循序漸進的發展過程，很多企業管理軟體廠商是由原來的財務、商務管理或MRP廠商發展起來的，在原來的小型應用或部門級管理當中，軟體的實施服務基本不需要或工作量很小，在費用收取上很多廠商採取了免費服務的方式。這在當時條件下對推動軟體普及起到了良好的作用，同時也給許多廠商創造了很高的市場佔有率。

隨著經濟環境和企業自身管理要求的變化，簡單的部門級管理已不能滿足用戶的需要，解決企業全面規范化管理的信息系統ERP開始被企業所了解。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的方方面面，包括采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施是復雜的系統工程，必須有咨詢公司、軟體廠商和企業的密切合作，經過復雜、規范的實施工作，才能成功。

鑒於ERP實施服務並不是一個簡單的安裝調試過程，它包括了大量分析調研、安裝培訓、文檔撰寫和客戶化修改等工作，實施周期也比較長，需要咨詢公司或軟體廠商花大力氣進行。另一方面，在項目簽訂後，軟體廠商將投入軟體、硬體、管理等方面的相關服務和咨詢人士組成項目小組參與實施，因此，ERP的實施是有成本的。它不可能是完全免費的。根據經驗，企業花在軟體和咨詢實施的費用比例一般為1：1或1：1.5。

ERP實施成功的要素

凡事不預則廢，ERP的應用實施關鍵是有一個切實可行的計劃。首先要有一個十分明確的目標；其次要用系統工程的原理來配置人、財、物等各方面的資源；最後必須有詳盡的任務和進度安排。

ERP實施步驟一般可分為以下幾步：

前期咨詢服務 這是國內企業在實施ERP項目時最容易忽略的重要一環。筆者認為，咨詢服務應該包括兩個方面的內容。第一是管理咨詢，它相對獨立於軟體產品之外，對企業管理現狀進行診斷、分析，並對管理中暴露出來的問題提出解決辦法，對信息系統和企業管理模式進行定位和設計，這部分工作應由咨詢公司提供。第二是應用咨詢，它針對企業管理實際，結合軟體特點，制定相應的應用方案，這部分工作是由軟體廠商提供的。兩者關系是相輔相成的，管理咨詢公司對企業進行的管理規劃，最終都會落實到信息系統的選型和實施上，所以一些專業的ERP咨詢公司對國內外眾多的ERP產品都有較詳細的了解，針對不同的企業情況，會配置不同的信息系統方案。在系統實施過程中管理咨詢公司和軟體廠商緊密配合，針對不同企業模式，結合軟體特點，制定相應的應用方案，根據企業特定的情況探討客戶化修改的內容和方法，並對實施過程進行監控和最終效果的評價。只有通過兩者的緊密結合，才能確保信息系統與重組後企業的管理模式相匹配。

管理規范化和數據規范化 為實施ERP打基礎。

軟體安裝調試 實施業務流程重組，對管理進行規范後，便可進行軟體安裝調試。 應用培訓 它包括三個層次。一是對管理層的培訓，包括公司總裁、部門經理等，培訓內容為ERP基本理論、BPR基本理論等知識；二是對關鍵用戶的培訓，培訓內容包括軟體使用、維護等；三是對項目組成員的培訓，包括項目實施方法、計算機知識、管理理論等。

此外，還有系統設置、系統試運行、日常運行等，它包括日常使用、系統管理、內部培訓、遠程聯機技術服務。

企業實施ERP應重視的兩個問題

管理規范化和數據規范化 很多企業企圖"一口吃成個胖子"，在企業管理基礎落後和各種基礎數據雜亂、缺少、錯誤的情況下，上ERP系統就有很大的盲目性。

科學、規范的管理是實施ERP的基礎。企業制定嚴格的管理制度、優化管理流程會促進項目的實施。企業沒有這個內功，就無法接受ERP先進的管理思想。

其次，各種管理、生產的數據一定要十分規范，因為ERP系統輸入垃圾必然會輸出垃圾。很多企業不願意做這個工作，認為費時、費力，殊不知這是實施ERP之前的一個最重要的工作。當然，企業在進行數據規范化時會遇到很多意想不到的困難，比如各部門互相扯皮等等，但只要領導下了決心，就肯定能做好。

成立項目領導小組 ERP實施過程直接關繫到企業業務和管理的流程，它的成功與否對企業來說關系重大，所以在項目簽訂後第一步就是成立由企業領導親自掛帥，各相關部門領導骨幹參與的項目領導小組，並指定相應的負責人。同時，軟體廠商要對項目組進行相關培訓，使他們深刻了解項目實施的重要性，只有領導的高度重視，才能確保相關人力資源的調配和進度的控制，最終成功實施項目。

ERP的實施是一件很復雜的事情，但只要有科學的管理思想、有效的實施手段、豐富的實施經驗，ERP的實施也並非難事。

Ⅲ ERP由MRP(Material Requirement Planning 物料需求計劃)、FRM

概念當然是不一樣的啦。
1. 會計與金融(Accounting and Finance)
英國商科最熱門的專業,適用於會計學方向背景的以及金融等其他商科背景的學生，英國大多數大學沒有單獨設置的會計專業，都是會計與金融結合起來的。所學課程包括：金融學理論、管理會計、投資管理、財務管理、資產評估、金融學研究等。
就業方向：會計事務所、銀行、公司的財務部門、證券公司、財務咨詢公司、各大報紙雜志財經版等
2. 金融學(Finance)
包含對金融各個細分領域的綜合介紹。對數學能力要求較高。所學課程包括：金融學理論、公司金融、國際金融、財務報表分析、衍生證券、證券投資、金融分析等。
就業方向：銀行、基金或證券公司、中央或者省市級財政部門、金融監管機構、各大財務咨詢公司等
3. 貨幣、銀行與金融(Money, Banking and Finance)
針對於銀行方向的貨幣金融研究。具有金融、會計、經濟學背景課程的學生均可以申請。屬於對數學背景要求偏低的金融方向課程，就業面較廣。所學課程包括：銀行與金融學、公司金融、中央銀行與貨幣政策、國際金融與貨幣、國際金融分析等。
就業方向：國有銀行及商業銀行、證券公司、基金期貨公司、公司的證券部及財務部等
4. 金融投資/風險管理(Financial investment/risk management)
研究與公司個體有關的投資行為以及風險控制。課程包括資本投資運作、產權投資市場、定息市場、導向市場等金融和投資，以及企業風險的管理。涉及到企業全部投資風險的控制，對數學要求較高。所學課程包括:金融建模與商務預測、安全分析、投資管理、衍生品市場、金融理論、會計理論等。
就業方向：投資銀行、證券公司、金融機構內控部門、金融監管部門、財務咨詢公司等
5. 經濟學(Economics)
主要包含經濟學理論以及各個細分領域的綜合介紹。對本科經濟學背景要求較高，一般要求本科具有包括宏微觀、計量經濟學、比較經濟學等至少4-5門經濟學相關課程。對數學背景要求較高。課程包括經濟學研究、宏觀經濟學、微觀經濟學、計量經濟學、宏微觀經濟分析、統計學等。
就業方向：銀行、投資銀行、證券公司、金融監管部門、金融咨詢公司等。
6. 金融工程/金融數學(Financial Engineering/Mathematical Finance)
這個專業是金融學與數學、統計、工程等專業的交叉學科。這個專業需要學生有很強的數學背景用於研究數學模型，以完成金融衍生品的開發。課程包括：金融衍生品、金融數學工具、利率模型、金融時間序列、投資管理、金融風險管理等。
就業方向：投資銀行、金融監管部門、證券公司、國有或商業銀行。
7. 國際商務與管理/管理(International Business and Management/Management)
隨著全球經濟對工商界的影響，各校開設了該方向課程以培養訓練全球化人才。該專業申請人不需要專業背景以及工作經驗，適用於跨專業的學生。課程涵蓋了國際會計、研究方法、比較文化與傳播、企業經濟學、國際市場銷售。
就業方向：外貿人員、市場營銷人員、人事行政、公司管理人員等
8. 市場營銷(Marketing)
專門針對市場營銷方向人才培養的專業。所學課程包括:市場管理、品牌管理、消費者行為學、國際市場、整合媒體營銷、渠道管理等。
就業方向：各大公司市場營銷部門、各大公司渠道開發部門、銀行等
9. 人力資源管理(Human Resource Management)
專門針對人力資源管理方向設置的課程。所學課程包括組織行為學、運營管理、市場管理、人力資源管理等。
就業方向：行政、人事、管理培訓生等。

Ⅳ ERP培訓資料

ERP基礎知識

ERP初階(一)：走近ERP

引子

當今時代，在全球競爭激烈的大市場中，無論是流程式還是離散式的製造業，無論是單件生產、多品種小批量生產、少品種重復生產還是標准產品大量生產的製造；製造業內部管理都可能遇到以下一些問題：如企業可能擁有卓越的銷售人員推銷產品，但是生產線上的工人卻沒有辦法如期交貨，車間管理人員則抱怨說采購部門沒有及時供應他們所需要的原料；實際上，采購部門的效率過高，倉庫里囤積的某些材料10年都用不完，倉庫庫位飽和，資金周轉很慢；許多公司要用6～13個星期的時間，才能計算出所需要得物料量，所以訂貨周期只能為6～13個星期；訂貨單和采購單上的日期和缺料單上的日期都不相同，沒有一個是肯定的；財務部門不信賴倉庫部門的數據，不以它來計算製造成本……

不能否認，以上這些情況正是我們大多數企業目前所面臨的一個嚴峻的問題，然而，針對這一現象，我們又能有什麼有效的辦法來解決它呢？――事實是，在中國的企業界還沒有完全意識到這一問題的嚴重性的時候，國外的ERP/MRP II的軟體廠商早已悄然地走進了中國市場，並隨著時間的推移，ERP開始逐漸被中國的企業界、理論界所認識。

ERP現象

到了現在，只要我們隨手翻翻有關管理、信息技術方面的報紙雜志，就會有大量的、各式各樣的MRP II/ERP廣告和相關報道躍然紙上。就在人們還在為到底什麼是ERP而感到困惑的時候，新一代的像"電子商務時代的ERP"、"iERP"等概念又不斷地迎面撲來。

事實上，ERP所能帶來的巨大效益確實對很多企業具有相當大的誘惑力。據美國生產與庫存控制學會（APICS）統計，使用一個MRP II/ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益：

1．庫存下降30％～50％。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉率提高50%。
2．延期交貨減少80％。當庫存減少並穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業的准時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。
3．采購提前期縮短50％。采購人員有了及時准確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。
4．停工待料減少60％。由於零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與准確，零件也能以更合理的速度准時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。
5．製造成本降低12％。由於庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。
6．管理水平提高，管理人員減少10％，生產能力提高10％～15％。

此外，近年來ERP市場的飛速成長也顯示出了它的巨大發展潛力：

從國內的情況來看，中國的MRP II/ERP行業自1995至1997年均增長速度約為27%，而1998年增長速度競高達35%左右(不包括財務軟體)，市場銷售額達到了4.2億元。1999年由於亞洲金融風暴滯後效應等因素的影響，ERP市場有較大的回落。但隨著財富論壇在上海的成功召開，中美WTO協議的最終簽署，使得大多數無論是中資還是外資企業，都堅定了進一步投資的信心。這使得99年下半年以及2000年的ERP市場又重現商機。而來自香港大公報的消息預計，未來兩年我國的ERP軟體產品市場將達一百億元左右。據統計，目前中國注冊企業約有一千一百萬家，其中10%為大型企業，在南方企業中，約有半數以上的大中型企業有採用和購買ERP產品的計劃，但中小型企業較少，而北方企業購買ERP產品則有逐漸增加的趨勢。

從整個國際上的情況來看，據美國權威市場預測研究機構AMR Research宣布，全球ERP市場在近五年內將以年綜合增幅37%的速度發展。1998年全球ERP市場總收入達148億美元，到2002年這一數字將增至520億。

由以上的數字可以看出，ERP無論是在中國，還是在全世界都掀起了一場關於管理思想和管理技術的革命。更為值得注意的是，在MPR II還沒有被中國的企業界人士所完全認可之前，它卻已經在短短的幾年時間內一躍發展成為現今的電子商務時代下的ERP。可見，這一新的管理方法和管理手段正在以一種人們無法想像的速度在中國的企業中如火如荼地被應用和發展起來了，它無疑給我們在市場經濟大潮中奮力搏擊的眾多企業注入了新的血液。因此，為了我們更好地掌握和使用這一新的管理工具，很有必要先對ERP有一個清楚的認識。

ERP初階(二)：ERP概念與歷程

3. 信息技術對資源管理作用的階段發展過程

計算機技術特別是資料庫技術的發展為企業建立管理信息系統，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發展與信息技術的發展是互成因果的環路。而實踐證明信息技術已在企業的管理層面扮演越來越重要的角色。

信息技術最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數據，方便查詢和匯總，而現在發展到建立在全球Internet基礎上的跨國家,跨企業的運行體系，初略可分做如下階段:

A. MIS系統階段( Management Information System)
企業的信息管理系統主要是記錄大量原始數據、支持查詢、匯總等方面的工作。
B. MRP階段(Material Require Planning)
企業的信息管理系統對產品構成進行管理，藉助計算機的運算能力及系統對客戶訂單，在庫物料，產品構成的管理能力，實現依據客戶訂單，按照產品結構清單展開並計算物料需求計劃。實現減少庫存，優化庫存的管理目標。
C. MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning)
在MRP管理系統的基礎上,系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等方面的管理，以實現計算機進行生產排程的功能，同時也將財務的功能囊括進來，在企業中形成以計算機為核心的閉環管理系統，這種管理系統已能動態監察到產、供、銷的全部生產過程。
D. ERP階段(Enterprise Resource Planning)
進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級的管理系統更為成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、調整資源調度等方面的功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理和生產資源調度管理及輔助決策的功能。成為企業進行生產管理及決策的平台工具。
E. 電子商務時代的ERP
Internet技術的成熟為企業信息管理系統增加與客戶或供應商實現信息共享和直接的數據交換的能力，從而強化了企業間的聯系，形成共同發展的生存鏈，體現企業為達到生存竟爭的供應鏈管理想。ERP系統相應實現這方面的功能，使決策者及業務部門實現跨企業的聯合作戰。

由此可見，ERP的應用的確可以有效地促進現有企業管理的現代化、科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，它的導入，已經成為大勢所趨。

ERP初階(三)：MRP基本原理

ERP是一個龐大的管理信息系統，要講清楚ERP原理，我們首先要沿著ERP發展的四個主要的階段，從最為基本的六十年代時段式MRP原理講起。

基本MRP的原理

我們都知道，按需求的來源不同，企業內部的物料可分為獨立需求和相關需求兩種類型。獨立需求是指需求量和需求時間由企業外部的需求來決定，例如，客戶訂購的產品、科研試制需要的樣品、售後維修需要的備品備件等；相關需求是指根據物料之間的結構組成關系由獨立需求的物料所產生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。

MRP的基本任務是

(1)從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間(相關需求)；
(2)根據物料的需求時間和生產(訂貨)周期來確定其開始生產(訂貨)的時間。
MRP的基本內容是編制零件的生產計劃和采購計劃。然而，要正確編制零件計劃，首先必須落實產品的出產進度計劃，用MRPⅡ的術語就是主生產計劃(Master Proction Schele，MPS)，這是MRP展開的依據。MRP還需要知道產品的零件結構，即物料清單(Bill Of Material，BOM)，才能把主生產計劃展開成零件計劃；同時，必須知道庫存數量才能准確計算出零件的采購數量。

因此，基本MRP的依據是：

(1)主生產計劃(MPS)；
(2)物料清單(BOM)；
(3)庫存信息。

ERP初階(四)：MRP基本構成

一、主生產計劃(Master Proction Schele, 簡稱MPS)

主生產計劃是確定每一具體的最終產品在每一具體時間段內生產數量的計劃。這里的最終產品是指對於企業來說最終完成、要出廠的完成品，它要具體到產品的品種、型號。這里的具體時間段，通常是以周為單位，在有些情況下，也可以是日、旬、月。主生產計劃詳細規定生產什麼、什麼時段應該產出，它是獨立需求計劃。主生產計劃根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使之成為展開物料需求計劃的主要依據，起到了從綜合計劃向具體計劃過渡的承上啟下作用。

二、產品結構與物料清單(Bill of Material, BOM)

MRP系統要正確計算出物料需求的時間和數量，特別是相關需求物料的數量和時間，首先要使系統能夠知道企業所製造的產品結構和所有要使用到的物料。產品結構列出構成成品或裝配件的所有部件、組件、零件等的組成、裝配關系和數量要求。它是MRP產品拆零的基礎。舉例來說，下圖是一個大大簡化了的自行車的產品結構圖，它大體反映了自行車的構成：
圖1 自行車產品結構圖

當然，這並不是我們最終所要的BOM。為了便於計算機識別，必須把產品結構圖轉換成規范的數據格式，這種用規范的數據格式來描述產品結構的文件就是物料清單。它必須說明組件(部件)中各種物料需求的數量和相互之間的組成結構關系。下表就是一張簡單的與自行車產品結構相對應的物料清單。

三、庫存信息

庫存信息是保存企業所有產品、零部件、在製品、原材料等存在狀態的資料庫。在MRP系統中，將產品、零部件、在製品、原材料甚至工裝工具等統稱為「物料」或「項目」。為便於計算機識別，必須對物料進行編碼。物料編碼是MRP系統識別物料的唯一標識。

①現有庫存量：是指在企業倉庫中實際存放的物料的可用庫存數量。
②計劃收到量(在途量)：是指根據正在執行中的采購訂單或生產訂單，在未來某個時段物料將要入庫或將要完成的數量。
③已分配量：是指尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數量。
④提前期：是指執行某項任務由開始到完成所消耗的時間。
⑤訂購(生產)批量：在某個時段內向供應商訂購或要求生產部門生產某種物料的數量。
⑥安全庫存量：為了預防需求或供應方面的不可預測的波動，在倉庫中經常應保持最低庫存數量作為安全庫存量。
根據以上的各個數值，可以計算出某項物料的凈需求量：
凈需求量=毛需求量+已分配量- 計劃收到量-現有庫存量

ERP初階(五)：七十年代閉環MRP

60年代時段式MRP能根據有關數據計算出相關物料需求的准確時間與數量，但它還不夠完善，其主要缺陷是沒有考慮到生產企業現有的生產能力和采購的有關條件的約束。因此，計算出來的物料需求的日期有可能因設備和工時的不足而沒有能力生產，或者因原料的不足而無法生產。同時，它也缺乏根據計劃實施情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。

正是為了解決以上問題，MRP系統在七十年代發展為閉環MRP系統。閉環MRP系統除了物料需求計劃外，還將生產能力需求計劃、車間作業計劃和采購作業計劃也全部納入MRP，形成一個封閉的系統。

一、閉環MRP的原理與結構

MRP系統的正常運行，需要有一個現實可行的主生產計劃。它除了要反映市場需求和合同訂單以外，還必須滿足企業的生產能力約束條件。因此，除了要編制資源需求計劃外，我們還要制定能力需求計劃(CRP)，同各個工作中心的能力進行平衡。只有在採取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執行計劃。

而要保證實現計劃就要控制計劃，執行MRP時要用派工單來控制加工的優先順序，用采購單來控制采購的優先順序。這樣，基本MRP系統進一步發展，把能力需求計劃和執行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環形迴路，稱為閉環MRP，
因此，閉環MRP則成為一個完整的生產計劃與控制系統。

二、能力需求計劃(Capacity Requirement Planning, CRP)

1、資源需求計劃與能力需求計劃

在閉環MRP系統中，把關鍵工作中心的負荷平衡稱為資源需求計劃，或稱為粗能力計劃，它的計劃對象為獨立需求件，主要面向的是主生產計劃；把全部工作中心的負荷平衡稱為能力需求計劃，或稱為詳細能力計劃，而它的計劃對象為相關需求件，主要面向的是車間。由於MRP和MPS之間存在內在的聯系，所以資源需求計劃與能力需求計劃之間也是一脈相承的，而後者正是在前者的的基礎上進行計算的

2、能力需求計劃的依據

①工作中心：它是各種生產或加工能力單元和成本計算單元的統稱。對工作中心，都統一用工時來量化其能力的大小。
②工作日歷：是用於編制計劃的特殊形式的日歷，它是由普通日歷除去每周雙休日、假日、停工和其它不生產的日子，並將日期表示為順序形式而形成的。
③工藝路線：是一種反映製造某項"物料"加工方法及加工次序的文件。它說明加工和裝配的工序順序，每道工序使用的工作中心，各項時間定額，外協工序的時間和費用等。
④由MRP輸出的零部件作業計劃。

3、能力需求計劃的計算邏輯

閉環MRP的基本目標是滿足客戶和市場的需求，因此在編制計劃時，總是先不考慮能力約束而優先保證計劃需求，然後再進行能力計劃。經過多次反復運算，調整核實，才轉入下一個階段。能力需求計劃的運算過程就是把物料需求計劃定單換算成能力需求數量，生成能力需求報表。這個過程可用圖2來表示。

當然，在計劃時段中也有可能出現能力需求超負荷或低負荷的情況。閉環MRP能力計劃通常是通過報表的形式(直方圖是常用工具)向計劃人員報告之，但是並不進行能力負荷的自動平衡，這個工作由計劃人員人工完成。

三、現場作業控制

各工作中心能力與負荷需求基本平衡後，接下來的一步就要集中解決如何具體地組織生產活動，使各種資源既能合理利用又能按期完成各項訂單任務，並將客觀生產活動進行的狀況及時反饋到系統中，以便根據實際情況進行調整與控制，這就是現場作業控制。它的工作內容一般包括以下四個方面：

車間定單下達：定單下達是核實MRP生成的計劃訂單，並轉換為下達定單。
作業排序：它是指從工作中心的角度控制加工工件的作業順序或作業優先順序。
投入產出控制：是一種監控作業流(正在作業的車間定單)通過工作中心的技術方法。利用投入/產出報告，可以分析生產中存在的問題，採取相應的措施。
作業信息反饋：它主要是跟蹤作業定單在製造過程中的運動，收集各種資源消耗的實際數據，更新庫存余額並完成MRP的閉環。

ERP初階(七)：八十年代的MRPII

閉環MRP系統的出現，使生產活動方面的各種子系統得到了統一。但這還不夠，因為在企業的管理中，生產管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。

於是，在八十年代，人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，並稱為製造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物流需求計劃（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。
一、MRPⅡ的原理與邏輯

MRPⅡ的基本思想就是把企業作為一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種製造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協調發展，並充分地發揮作用。

在流程圖的右側是計劃與控制的流程，它包括了決策層、計劃層和控制執行層，可以理解為經營計劃管理的流程；中間是基礎數據，要儲存在計算機系統的資料庫中，並且反復調用。這些數據信息的集成，把企業各個部門的業務溝通起來，可以理解為計算機資料庫系統；左側是主要的財務系統，這里只列出應收帳、總帳和應付帳。各個聯線表明信息的流向及相互之間的集成關系。

二、MRPⅡ管理模式的特點

MRPⅡ的特點可以從以下幾個方面來說明，每一項特點都含有管理模式的變革和人員素質或行為變革兩方面，這些特點是相輔相成的。

1．計劃的一貫性與可行性

MRPⅡ是一種計劃主導型管理模式，計劃層次從宏觀到微觀、從戰略到技術、由粗到細逐層優化，但始終保證與企業經營戰略目標一致。它把通常的三級計劃管理統一起來，計劃編制工作集中在廠級職能部門，車間班組只能執行計劃、調度和反饋信息。計劃下達前反復驗證和平衡生產能力，並根據反饋信息及時調整，處理好供需矛盾，保證計劃的一貫性、有效性和可執行性。
2．管理的系統性

MRPⅡ是一項系統工程，它把企業所有與生產經營直接相關部門的工作聯結成一個整體，各部門都從系統整體出發做好本職工作，每個員工都知道自己的工作質量同其他職能的關系。這只有在"一個計劃"下才能成為系統，條塊分割、各行其是的局面應被團隊精神所取代。

3．數據共享性

MRPⅡ是一種製造企業管理信息系統，企業各部門都依據同一數據信息進行管理，任何一種數據變動都能及時地反映給所有部門，做到數據共享。在統一的資料庫支持下，按照規范化的處理程序進行管理和決策。改變了過去那種信息不通、情況不明、盲目決策、相互矛盾的現象。

4．動態應變性

MRPⅡ是一個閉環系統，它要求跟蹤、控制和反饋瞬息萬變的實際情況，管理人員可隨時根據企業內外環境條件的變化迅速作出響應，及時決策調整，保證生產正常進行。它可以及時掌握各種動態信息，保持較短的生產周期，因而有較強的應變能力。

5．模擬預見性

MRPⅡ具有模擬功能。它可以解決「如果怎樣……將會怎樣」的問題，可以預見在相當長的計劃期內可能發生的問題，事先採取措施消除隱患，而不是等問題已經發生了再花幾倍的精力去處理。這將使管理人員從忙碌的事務堆里解脫出來，致力於實質性的分析研究，提供多個可行方案供領導決策。

6．物流、資金流的統一

MRPⅡ包含了成本會計和財務功能，可以由生產活動直接產生財務數據，把實物形態的物料流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證生產和財務數據一致。財務部門及時得到資金信息用於控製成本，通過資金流動狀況反映物料和經營情況，隨時分析企業的經濟效益，參與決策，指導和控制經營和生產活動。

以上幾個方面的特點表明，MRPⅡ是一個比較完整的生產經營管理計劃體系，是實現製造業企業整體效益的有效管理模式。
ERP初階(八)：九十年代的ERP系統

進入90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRPⅡ主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想逐步發展為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP（EnterpriseResourcePlanning）——企業資源計劃也就隨之產生。ERP是在MRP-Ⅱ的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。

1．ERP同MRPⅡ的主要區別

·在資源管理范圍方面的差別

MRPII主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，ERP系統在MRPII的基礎上擴展了管理范圍，它把客戶需求和企業內部的製造活動、以及供應商的製造資源整合在一起，形成企業一個完整的供應鏈並對供應鏈上所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產製造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等進行有效管理。

·在生產方式管理方面的差別

MRPII系統把企業歸類為幾種典型的生產方式進行管理，如重復製造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每一種類型都有一套管理標准。而在80年代末、90年代初期，為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產以及看板式生產等則是企業主要採用的生產方式，由單一的生產方式向混合型生產發展，ERP則能很好地支持和管理混合型製造環境，滿足了企業的這種多角化經營需求。

·在管理功能方面的差別

ERP除了MRPII系統的製造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整個供應鏈上物料流通體系中供、產、需各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業務處理流程）的管理。

·在事務處理控制方面的差別

MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只能實現事中控制。而ERP系統支持在線分析處理OLAP（OnlineAnalyticalProcessing）、售後服務即質量反饋，強調企業的事前控制能力，它可以將設計、製造、銷售、運輸等通過集成來並行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、績效等關鍵問題的實時分析能力。

此外，在MRPII中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供、產、銷中的數量信息轉變為價值信息，是物流的價值反映。而ERP系統則將財務計劃和價值控制功能集成到了整個供應鏈上。

·在跨國（或地區）經營事務處理方面的差別

現在企業的發展，使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，ERP系統應用完整的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求。

·在計算機信息處理技術方面的差別

隨著IT技術的飛速發展，網路通信技術的應用，使得ERP系統得以實現對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統採用客戶/伺服器（C/S）體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-business、E-commerce）、電子數據交換（EDI）。此外，還能實現在不同平台上的互操作。

2．ERP系統的管理思想

ERP的核心管理思想就是實現對整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面

·體現對整個供應鏈資源進行管理的思想

現代企業的競爭已經不是單一企業與單一企業間的競爭，而是一個企業供應鏈與另一個企業的供應鏈之間的競爭，即企業不但要依靠自己的資源，還必須把經營過程中的有關各方如供應商、製造工廠、分銷網路、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能在市場上獲得競爭優勢。ERP系統正是適應了這一市場競爭的需要，實現了對整個企業供應鏈的管理。

·體現精益生產、同步工程和敏捷製造的思想

ERP系統支持都混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩各方面：其一是「精益生產LP（LeanProction）」的思想，即企業把客戶、銷售代理商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作夥伴關系，進而組成一個企業的供應鏈。其二是「敏捷製造（AgileManufacturing）」的思想。當市場上出現新的機會，而企業的基本合作夥伴不能滿足新產品開發生產的要求時，企業組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成「虛擬工廠」，把供應和協作單位看成是企業的一個組成部分，運用「同步工程（SE）」，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是「敏捷製造」的核心思想。

·體現事先計劃與事中控制的思想

ERP系統中的計劃體系主要包括：主生產計劃、物流需求計劃、能力計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃等，而且這些計劃功能與價值控制功能已完全集成到整個供應鏈系統中。另一方面，ERP系統通過定義事務處理（Transaction）相關的會計核算科目與核算方式，在事務處理發生的同時自動生成會計核算分錄，保證了資金流與物流的同步記錄和數據的一致性。從而實現了根據財務資金現狀，可以追溯資金的來龍去脈，並進一步追溯所發生的相關業務活動，便於實現事中控制和實時做出決策。

至此我們就完成了對整個ERP原理的介紹。當然，ERP仍舊處於不斷發展變化的過程中。對於它的最新發展，我們還會在以後的系列中給予詳盡的介紹。

ERP初階(十)：ERP在中國的應用與發展

有關ERP的引入是許多企業頗為關注的問題。自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了第一套MRPII軟體以來，MRPII/ERP在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。據不完全統計，我國目前已約有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟體。然而，其應用的效果很不平衡，各個企業差距較大。為此，我們很有必要對整個過程進行一下回顧和思考。

回顧我國的MRP－II/ERP的應用和發展過程，大致可劃分為三個階段：

第一階段：啟動期。

這一階段幾乎貫穿了整個八十年代，其主要特點是立足於MRP－II的引進、實施以及部分應用階段，其應用范圍局限在傳統的機械製造業內（多為機床製造、汽車製造等行業）。由於受多種障礙的制約，應用的效果有限，被人們稱之為「三個三分之一論」階段。

在八十年代，中國剛進入市場經

Ⅳ MRP在企業中的作用主要是干什麼

MRP系列之10——企業高層領導在MRPⅡ實施和運行管理中的作用1.高層領導的態度十分重要
企業要在激烈的競爭中立於不敗之地,首先必須管理好自己各方面的資源,並能對市場 變化迅速及時地作出正確的反應。然而,在過去卻沒有有效的工具。這種情況恰如依靠感官來駕駛飛機一樣,很難明了自己所處的情況,隨時處於危機之中。成功的MRPⅡ系統可以為企 業提供整體管理的工具,恰如飛機上的各種儀表設備,使駕駛員可以迅速准確地了解飛行狀況,並採取正確的措施。 作為企業整體管理的工具,MRPⅡ系統可以使企業中從高層領導到一般員工的每個人都 能把工作做得更好。但是,必須強調,MRPⅡ系統不是一個單純的計算機系統,而是一個以計算機為工具的人的系統。在這一點上,人的作用如何強調都不會過份。要使MRPⅡ系統真正 有效地發揮作用,必須涉及到人的認識的轉變。這里不但涉及到對產品質量、數據質量的認識轉變,更涉及到人的工作習慣和方式的轉變:要學會並習慣於使用工具來進行管理,而不再 是憑感覺和經驗。 這樣,就必須使企業從上到下作為整體形成一種共識:要下決心成功地實施MRPⅡ系統, 並把它作為企業整體管理的工具。要有充分的思想准備去改變企業中原有的一切不合理的因素,包括人們的思維方式和行為方式。這是十分困難的,正是在這個意義上,J.C.Horrock 在1890年說:"在一個製造企業中尋求改變,或許是人類文明史上最困難的事情。"這種情況在今天並沒有根本的改變。 要克服這樣的困難,使MRPⅡ系統的實施和運行管理獲得成功,企業高層領導的態度是十 分重要的。經驗表明,企業高層領導對MRPⅡ系統的重視、期待和參與程度是MRPⅡ系統獲得成功的關鍵因素。 2.形成企業整體的共識
為了轉變人的認識,形成企業整體的共識,企業高層領導必須做好以下五件事: (1)教育和培訓
在實施和管理MRPⅡ系統的過程中,教育和培訓工作是十分重要的。由於MRPⅡ為企業的 各個層次提供了管理的工具,而這些工具往往是企業從來不曾有過的,所以,必須通過教育讓人們增加知識並改變原有的工作習慣和方式。教育需要投資,而這部分投資是最具有杠桿作用的。 教育並不意味著高層領導去教育一般員工,而是要求企業中包括高層領導在內的所有員 工都要受到教育。企業的高層領導首先應接受教育,了解什麼是MRPⅡ?成本如何?效益如何 ?如何實施?如果管理等等一系列重要問題。然後是對企業各部門領導和廣大員工的不同類型的教育和培訓。在MRPⅡ系統的實施和管理過程中。這樣的教育和培訓工作必須繼續下去 ,不能間斷。經驗表明,MRPⅡ系統實施和運行管理中出現的許多問題,歸根結底往往是教育和培訓的問題。因此,企業高層領導必須對教育和培訓工作給予高度的重視並切實做好。(2)落實責任
MRPⅡ系統的實施是企業的大事,涉及到企業運營的各個環節和所有的員工,必須要有專 人負責。 在組織上,要成立MRPⅡ的項目實施小組和指導委員會。前者負責具體的項目實施並解 決MRPⅡ實施過程中在操作級上出現的問題。後者則協調企業各個方面,各個環節,負責解決 MRPⅡ實施過程中在決策級上出現的問題,並對MRPⅡ系統的成功實施負最終的責任。除此之 外,還應明確各個部門的職責。 (3)確定目標和策略
這里的目標包括企業的經營規劃目標和生產規劃及主生產計劃的執行目標。同時也包 括執行MRPⅡ系統所必須的數據准確性目標,如庫存記錄的准確性,物料清單的准確性等等。 策略則包括生產規劃策略,主生產計劃策略以及工程改變和新產品引入的策略,等等。 這些目標和策略必須由高層領導主持制訂並批准執行。(4)搞好企業各部門之間的協作
在許多企業里,市場人員、生產計劃人員、機械設計師和工人都認為庫存管理是其他人 的事情;生產控制人員、財務人員都認為質量控制是其他人的事情;計算機程序員,電話接線員都認為為用戶服務是銷售人員的事情。各部門不能為了統一的目標相互配合。 如何搞好庫存管理?如何搞好質量控制?真正的庫存管理專家和真正的質量控制專家都 會認為這涉及到企業的每一個人,從高層領導到每一個員工。關鍵的問題是協作。 日本豐田汽車公司一年中可有25次甚至更多的庫存周轉,這在工業發達的美國也引起了 極大的關注。他們所以能達到如此高的庫存周轉率,關鍵在於協作的精神和實踐。然而,就 日本人來說,協作精神也不屬於他們固有的性格,而是教育的結果。 MRPⅡ作為企業高層領導者的工具為他們提供了從未有過的機會,但最大的機會在於使 用這樣的工具,在共同協作的基礎上建立一個好的總體計劃。這也正是日本獲得成功的關鍵。 (5)監督和檢測
建立了目標、明確了職責之後還必須對各個環節的實際執行情況進行監督檢測,只有這 樣,才能不斷地改進。 3.管理生產規劃
生產規劃是製造企業最基本的管理和控制手段。主生產計劃和更進一步的明細計劃都 要由它導出。高層領導必須有效地管理好生產規劃。 生產規劃為企業高層領導提供了可見的控制手段。通過有效地管理生產規劃,可以使企 業的高領導看到問題的焦點,提前發現問題,並帶來選擇的機會。 生產規劃會議應每月召開一次,這是完善生產規劃的關鍵。生產規劃的制訂和管理是企 業高層領導者的責任。

Ⅵ MRP為什麼會「緊張」

按照生產的流程來說 一般有如下幾個職責 ：
1、依據計劃制訂生產計劃
2、依據生產計劃指定物料需求計劃
3、結合生產計劃和物料需求計劃計算當期最大生產能力
4、下達生產定單
5、監控生產定單完成進度。

PMC代表Proct Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。
通常它分為兩個部分：
PC：生產控制或生產管制（台、日資俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。
MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。
● 產能主要針對哪幾個方面？ 產能的主要針對以下幾個方面：
1、 做何種機型以及此機型的流程。
2、 製程中使用的機器設備（設備負荷能力）。
3、 產品的總標准時間，每個製程的標准時間（人力負荷能力）。
4、 材料的准備前置時間。
5、 生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。
● 生產排期應注意什麼原則？
生產計劃排程的安排應注意以下原則：
1、 交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。
2、 客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的根據額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。
3、 產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。
4、 工藝流程原則：工序越多的產品，時間愈長，應重點予以關注。
● PMC管理做得差，容易造成什麼現象？
PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：
1、 經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料
2、 生產上的頓飽來一頓飢：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足， 只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。
3、 物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。
4、 生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。
5、 對預測不準或對產能不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留餘地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。
6、 計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低聲譽。
7、 生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.
PMC的流程從大的來看就是的運作流程：從得到訂單開始，PMC就該接手並參與到後面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然後是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單並根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。 成品OK後還得關注是否及時入庫，然後出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到後面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的PMS分四個環節做就可以了。
第一個環節：確定的產品方向和產品策略 這個環節是一個PMS中的基礎，也可以說是一個的場基礎，盈利基礎，一個必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴的員工我們要做什麼東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟體，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網路應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據的實際情況，是以自研為主，場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟體，以OEM為主，那麼這個即使有實力企業級的系統安全軟體，那麼他也不會去做的，因為不能違反的產品方向，違反了方向，就會造成資源的緊張，尤其對於產品管理中心來說，這更是大忌，一個PM如果連自己的產品方向都不清楚，你能想像他可能會和呼吸保持一致嗎？ 聯盟中有兄弟就說的好：PM一定要把握的想法，想要什麼，你就做什麼，而不是你做了什麼，就希望接受什麼。 因此，在你建立PMS的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PM入職的時候，把這個文檔交給他看，這個不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明的產品線有那些，所有產品的技術核心是什麼，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處於那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕瞭然的信息，這樣，新人進來後就不會每天追著你問：我們應該做什麼產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之後，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。 總結一下：這個環節就是明確PMC能做什麼。
第二個環節：確定的內外資源 如果說第一個環節確定了PMC能做什麼，那麼這個環節要解決的問題就是能做到什麼程度，也就是你做出來的產品能做成什麼樣子。 的內外資源主要包括技術資源，場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作夥伴，公共關系（含），口碑，影響力等。 其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。 技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。 場資源就是要明確我們目標用戶有那些，場范圍有多大，每個場中我們的份額有多少，一般採用什麼樣的形式進入場等等，明確了這個資源，在你前期做一些場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮到廣東的笑話，在後期的時候就會有助於PM制定合適的場策略，更好的協助部門完成產品的上。 物質資源就是要明確現有那些設備是可用的，願意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個不重視的產品而渴望獲得大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到裡面的窘境。 對於外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PM一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作夥伴吧。 曾經在設計一款軟體的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，人員不是不能做，而是一旦自己去的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮藉助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟體的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什麼要找個人呢，因為個人比來說，更容易談成，並且價格也不會很高，記得當時只花了塊錢就把這個功能搞定了。 舉這個例子就是說明PM手裡一定要有一些外部的資源，尤其是合作夥伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手裡，並且合作要考慮成本，還要採用合適的合作方式。 一旦有足夠的合作夥伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對於自己來說，是非常有好處的。 總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什麼
第三個環節：確定上下游部門的工作 這個環節是PMS中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對於PMC和PM而言，更是重要，因為PM工作的本質實際就是運用內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作一定要明確成文，經過高層的認可，並且和其它部門形成共識，主要的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什麼的，有什麼作用，能為其它部門提供什麼，同時又需要其它部門為PMC提供什麼，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMS，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。 其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什麼部門，相應的介面規范是什麼，一旦出現問題，應該如何解決的問題。 部門之間肯定是存在利益之爭的，為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和介面規范，這對於PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是內唯一會和所有部門打交道的部門，包括場，，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。 總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 第四個環節：確定部門內部的規范和流程（保證） 這個環節是PMS中的保證，也是整個PMS中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。
PMC的主要規范包括：
1）部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。
2）人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。
3）產品規范：這個規范要說明的就是的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處於什麼階段（這在第一個環節中就應該明確）。
4）文檔規范：就目前情況來說，內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對於PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。
5）流程規范：這個規范主要就是說明PMC和PM在工作中的工作流是什麼樣子的，從一個產品概念提出到完全上，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PM在每個環節都扮演什麼角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。
6）考評規范：這個規范就是要說明PMC在內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什麼，如何考核，如何晉升和降級等內容。
PMC的主要流程包括：
1）產品規劃流程：這個流程應該准確描述出產品從概念化階段一直到場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。 如果產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那麼就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。 有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看聯盟中的「產品規劃的概要說明」一文）。
2）考核流程：這個流程主要說明一個PM是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PM進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。 對於流程來說，基本的原則就是詳細、准確、清晰。
總結一下：這個環節就是要明確怎麼做才能實現PMC的目標 這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇.

Ⅶ 郭萬鵬K/3完成培訓視頻

求個漫畫漫畫是黑白的好像以前在網易漫畫有出過內容是男主角是在一個女鬼的中門裡面的內然後女主角是鳥妖求容個漫畫漫畫是黑白的好像以前在網易漫畫有出過內容是男主角是在一個女鬼的中門裡面的然後女主角是鳥妖求個漫畫漫畫是黑白的好像以前在網易漫畫有出過內容是男主角是在一個女鬼的中門裡面的然後女主角是鳥妖求個漫畫漫畫是黑白的好像以前在網易漫畫有出過內容是男主角是在一個女鬼的中門裡面的然後女主角是鳥妖求個漫畫漫畫是黑白的好像以前在網易漫畫有出過內容是男主角是在一個女鬼的中門裡面的然後女主角是鳥妖求個漫畫漫畫是黑白的好像以前在網易漫畫有出過內容是男主角是在一個女鬼的中門裡面的然後女主角是鳥妖求個漫畫漫畫是黑白的好像以前在網易漫畫有出過內容是男主角是在一個女鬼的中門裡面的然後女主角是求個漫畫漫畫是黑白的好像以前在網易漫畫有出過內容是男主角是在一個女鬼的中門裡面的然後女主角是鳥妖鳥妖求個漫畫漫畫是黑白的好像以前在網易漫畫有出過內容是男主角是在一個女鬼的中門裡面的然後女主角是鳥妖

Ⅷ MRP與MRP2的區別

區別：

1、資源管理范疇方面: MRP是對物料需求的管理，MRP2實現了物料信息同資金信息的集成。

2、生產方式管理方面: MRP2系統把企業歸類為兒種典型的生產方式來進行管理，如重復製造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，對每種類型都有一套管理標准。

3、事務處理控制方面: MRPII是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只能實現事中控制。

4、基本思想方面: MRP的基本思想是:圍繞物料轉換組織製造資源，實現按需要准時生產。MRP2 的基本思想就是把企業作為一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種製造資源和產、供、銷、財各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協調發展。並充分地發揮作用。

5、MRP同MRP2的主要區別就是它運用管理公計的概念，用貨幣形式說明了執行企業「物料計劃」帶來的效益，實現物料信息同貨會信息集成。

(8)mrp培訓擴展閱讀：

MRP2推行五大步驟：

①培訓：經過精心組織的一系列培訓，系統的了解將要適用的MRP2軟體的詳細功能和具體操作方法。

②測試：通過培訓，仔細了解軟體能幹些什麼，再結合自己原有的業務，進行適應性試驗，這個過程叫做原型測試。

③准備：依測試的結果，同時兼顧軟體運行的基本條件和企業業務的基本要求，全面著手進行基礎數據和新系統業務操作規程的准備工作。

④試點：在准備工作大體就緒的情況下，選擇一部分條件比較成熟的模塊，率先投入試運行，以點帶面，逐漸由粗到細，向新系統平穩過渡。

⑤切換：經過一段時間的試運行，果斷地把基本上已經通過考驗的新系統所對應的老系統拋棄掉，破釜沉舟，才能結束磨合期！

Ⅸ 生產計劃與物料管理培訓 企業如何做好PMC管理

專業的事情需要專業的人來做。並不簡單，不是誰都能做好的，而做不好，直接營銷生產的安排導致交期延後。 生產計劃與物料控制 培訓課 【課程目標】： 本課程讓學員了解現代先進的PMC理念與運作模式，掌握如何建立適應市場需求變化的、協調性強的PMC組織架構與運作體系，掌握生產計劃與物料控制的有效方法，掌握物料需求計劃（MRP）的原理、ERP的實施及有待解決的問題，掌握產銷協調、生產進度跟進、物料配送運作、物料督促到位、庫存控制的有效方法，從而令整個生產過程更加流暢，達到提升企業適應市場需求、減少庫存和壓縮成本之能力，提升企業對市場的快速反應和適應能力。 【課程收益】 1、了解如何制定世界上最先進的低成本生產與控制運作體系！ 2、學習了解預測及制定合理的生產計劃，為達成公司生產目標打下基礎！ 3、認識如何提升准時交貨能力、有效降低庫存成本 ！ 4、認識如何縮短生產周期,提高企業競爭力！ 5、認識如何配合生產計劃做到良好物料損耗控制和備料管理！ 6、盡最大可能減少企業庫存（認識如何實現零庫存的途徑和方法） 7、認識如何運用准時化生產方式提高生產效率？ 【課程對象】 企業總經理、廠長、生產主管、生產管理人員、物流及采購主管、供應廠商。 【課程大綱】： 導引－生產基層幹部的心態 生產計劃概念 生產計劃指標體系 從產品實現的過程分析計劃 銷售訂單--生產計劃 生產計劃--MRP 采購、品質、倉庫--生產計劃 人力資源、財務--生產計劃 技術研發--生產計劃 案例：某集團公司的成功運作模式 角色和定位-----訂單總導演/總指揮 生產計劃/物料控制先進組織架構 訂單處理: 一﹑生管接單的條件 二﹑生管接單的處理 如何應付緊急插單或緊急訂單？？？ 三﹑生管接單後的處理 1、全力以赴，沒有理由給業務跳票 2、把訂單登記在電子文件以及訂單登記本 3、訂單批號編上 4、批號管制 5、計劃人員第二步驟 6、排單生產的訂單 7、當計劃人員接單的同時 四、計劃清單 1、做生產計劃的前提條件 2、生產能力的分析 3、生產計劃的分解 4、編排計劃的技巧 5、生產計劃的變更 6、制定計劃的要點 7、常見誤區 JIT（Just-in-time）的概念 企業常見的七種浪費 ①製造過多的Muda。⑤加工的Muda。 ②存貨的Muda。 ⑥等待的Muda。 ③不良重修的Muda。⑦搬運的Muda。 ④動作的Muda。 4、不同產品的采購方法與問題解決 八、生產計劃的維護--激勵考核 看板的種類及其內容

Ⅹ erp系統培訓班要多久

ERP是英文Enterprise Resource Planning(企業資源計劃)的簡稱。 ERP系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平台。它是從MRP(物料需求計劃)發展而來的新一代集成化管理信息系統，它擴展了M