朗訊培訓體系

A. 急求誠伯公司是干什麼的大神們幫幫忙

本文來自：CTI論壇:中國CTI 呼叫中心行業第一媒體( http://www.ctiforum.com/ ) 廣州誠伯信息有限公司（ChannelBeyond Customer Care Co., LTD.）率先引進全新的呼叫中心服務理念以及朗訊科技呼叫中心專用設備，於中國廣州成立了擁有130個服務代表座席的誠伯呼叫中心。誠伯以嶄新的外包服務概念，即為需要呼叫中心服務的企業、機構提供全套呼叫中心系統平台、提供呼叫中心專業技術人員「量體裁衣」式的應用開發以及提供經過專業培訓具有豐富經驗的服務代表，以一套「您的業務運營在誠伯」的外包服務理念使享用呼叫中心服務的企業、機構不必再經過設備選型、系統承建、應用開發、人員培訓以及維護升級等諸多過程，在最短的時間內擁有呼叫中心，而且自始至終使企業的精力集中於它最擅長的業務之上。 作為朗訊的獨立軟體開發商（ISV）和最終用戶，誠伯在整個呼叫中心系統上作出了多方面嘗試，為有關行業承建了多項呼叫中心應用系統，並把互聯網呼叫中心在中國的應用變為現實。多年來，誠伯呼叫中心的隊伍已不斷成長成為一支擁有豐富經驗、積極進取的成熟團隊，憑借其多方面優勢竭誠為需要承建呼叫中心系統的企業、機構提供咨詢、技術支持以及系統集成等服務。 誠伯呼叫中心所引進的不僅僅是一套呼叫中心系統，誠伯更注重的是如何利用該系統為企業帶來收益；如何幫助企業建設全新的經營運作模式，為企業導入客戶關系管理方案；如何通過加強信息處理的能力，改善企業內部和外部各個環節之間的溝通，使企業資源調度和配置更合理，迅速掌握客戶的需求，真正做到現代企業經營以客戶為中心的業務模式。目前，誠伯在多項業務的具體運營中已不斷總結出可貴的經營經驗，並再次引進話務預測、話務量計算等管理軟體，聘請國、內外資深專家作為外圍顧問，制定出「體驗式」服務代表培訓上崗機制、總結出服務應答技巧方案以及呼叫中心科學管理方案等成功運營體系。相信誠伯豐富的呼叫中心運營經驗更能為企業的投資提供保障，為企業帶來呼叫中心應有的收益，因此，發揮呼叫中心技術優勢結合專業、高效的服務代表處理將是呼叫中心服務運營關鍵，誠伯也必將以其作為合作指導思想貫穿始終。

B. 成都阿爾卡特朗訊技術支持是做什麼啊入職前要培訓考核通過了才簽合同，感覺不安逸呢。。

阿朗主要是做光通訊設備的，在行內名列前茅有一些名氣，它在亞太區的旗艦公專司就屬是上海貝爾，至於成都區域主要是光通訊研發中心，主要涵蓋如下：
覆蓋全系列端到端的電信產品，包括移動和固定電信產品，該中心與上海的研發中心互動，為中國乃至全球的客戶提供先進的技術和產品，進一步加強了我們在中國的研發實力。目前成都研發中心重點研發移動技術，包括移動NGN（Spatial Atrium）、微波技術和光傳輸等。
另外，技術支持崗位你可以看一下招聘崗位的具體職責便知。

C. 簡述如何使培訓的效果達到預期的目標

如何使培訓的效果達到預期的目標
1．做好培訓需求分析

有效的企業培訓，必須事前做好培訓需求分析。培訓需求分析是培訓活動的首要環節，既是明確培訓目標、設計培訓方案的前提，也是進行培訓評估的基礎。企業可以運用多種技術和方法進行培訓需求分析，可通過數據調研、問卷調查、面對面訪談、員工申請等形式來從以下三個方面來開展：

我們為什麼要培訓？培訓與企業效益、員工職業發展關聯度有多大？

我們要開展什麼樣的培訓，需要培訓哪些內容，是專業知識的培訓，還是技能和素質的培訓？新員工需要什麼樣的培訓？老員工需要什麼樣的培訓？等等。

對培訓的組織實施有什麼特別要求？從培訓方式、培訓時間、培訓地點、培訓教材、培訓講師等來了解員工對培訓組織方式的信息。

2．盡量設立可以衡量的培訓目標

一項培訓成功與否決定於是否確立可衡量的培訓目標，例如，可為一個新銷售員設立這樣培訓目標：「在兩周之內顯示出介紹所在部門每種產品之功用的能力」。這一指標就可用作衡量內行化即該員工培訓後是否掌握了應掌握的東西的一個標准。類似的標准還有：

由於培訓而導致的工作數量上的提高，如每小時產品加工率、處理文檔的速度等。

培訓後工作質量的提高，如重做工作的貨幣成本、廢料損失或錯誤數量。

培訓後工作及時性的改善，如達到時間安排要求的情況或財務報告按時呈遞的情況。

作為培訓結果的成本節約，如偏高預算情況、銷售費用或蕭條期成本費用。

3．設定一套硬性的培訓考核指標體系

任何一項制度，離開了考核便形同虛設。把培訓的參與次數、培訓考試成績、課堂表現和結業證書都可作為考核指標。

還可以把考核結果與加薪、晉升、持證上崗、末位淘汰相結合，這樣的考核才具有真正的意義。只有這樣，才會提高員工學習積極性，促使員工真正把培訓當回事，使培訓事半功倍。

4．培訓中要實現互動

在培訓過程中，重點檢查員工對培訓內容、培訓方式的滿意度。可通過問卷調查或信息反饋卡（採取半開放式較好）及時了解員工對培訓的意見和建議，了解培訓的內容與實際問題的關聯度，培訓內容的難易程度是否適當等。通過了解這些信息可與培訓機構或培訓師溝通，避免員工學而無用或「消化不良」。

5．重視培訓的價值體現

企業要為員工提供體現培訓價值的機會。「合理化建議」是廣為採用的方式，也可讓培訓後的員工培訓未參加培訓的員工。比如，朗訊派一個經理人參加培訓，但要求他回來後必須培訓本部門的其他人。這樣就對受訓人員的要求提高了，但同時也給了他一個體現培訓價值的機會。他就得想我不但去學，我還得教別人。他就會做得很認真，效果自然也會好。

D. 1.朗訊公司的基本薪酬體系屬於職位薪資體系么

薪酬設計應實現外部均衡、內部均衡及個體均衡，以公平為第一原則

在8月24日人力資源開發網主辦的管理沙龍上，曾擔任過朗訊薪酬經理的人力資源專家張守春以一個問題開始了演講：「薪酬設計的第一原則是什麼？是公平，還是激勵？」接著，他根據自己的經驗給出了答案：「我認為是公平，只有在公平的基礎上，企業才能以固定薪資加獎金的方式進行有效激勵。」

眾所周知，合理的薪酬體系是企業吸引人才與保留人才的關鍵，因此對這一重要管理制度的設計應遵循科學原則，而不能只靠領導拍腦袋。人力資源經理們要使自己手中的薪資天平不發生傾斜，就必須以公平作為薪資分配的第一原則，合理進行崗位測評。

但怎樣的薪酬設計才可以稱得上「公平」呢？張守春認為，公平就是均衡，薪酬設計的根本原則是實現外部均衡、內部均衡及個體均衡，即ExternalEquity、InternalEquity與IndivialEquity，張守春將其總結為「3E薪資設計原則」。他認為這是薪酬經理應當孜孜以求的薪資設計境界。

薪酬與戰略匹配

所謂外部均衡，是指企業的薪資水平應該處於市場總體薪資水平中的均衡位置。張守春認為，企業的薪資水平並不一定要比市場水平高，重要的是要與企業的整體戰略相匹配。

以IBM公司為例。IBM可謂財力雄厚，完全有能力支付高於市場平均價格的薪資，但其實際薪資水平卻沒有人們想的那麼高。許多剛畢業的學生初進IBM時會覺得薪酬豐厚，但他們可能會慢慢發現，隨著職位的提升，他們的薪水卻可能開始少於在其他外企工作的同學。

這就是IBM「低端招人、內部培養」的人才策略，他們堅信「青出於藍」，以高於市場行情的薪資吸引應屆畢業生中的佼佼者，令其從基層做起，逐漸將其培養成中高層管理者。當中高層管理人員受外界高薪誘惑而跳槽時，IBM「長板凳計劃」培養的後備軍就能迅速「開赴前線」。

同為IT巨頭的微軟和英特爾則與IBM不同。身處技術進步日新月異的科技行業，英特爾和微軟將產品技術領先作為主導戰略，輔之以高端的人才掠奪策略，即以高薪聘、挖中高層管理人才和優秀技術人才，從而不斷推陳出新，保持技術領先。

所以，企業在競爭中是多招「空降兵」，還是多用「地面部隊」，首先要考慮企業的整體戰略，其次才考慮「後勤供應」問題，否則，有可能引發管理層的內部矛盾。張守春說：「要達到外部均衡，首先要保證整體戰略的均衡。人力資源部門要基於企業整體戰略來設計薪酬體系，才可避免受制於財務部等其他部門，真正發揮企業戰略夥伴的作用。」

不患寡而患不均

內部均衡即崗位的薪資水平和崗位價值成正比，個人均衡是指企業要根據員工個人價值的高低支付不同的報酬。同一個崗位上，優秀員工的薪酬必須高於一般員工。這些就涉及到合理的績效管理和崗位評估問題。

某公司的一個部門員工曾經抱怨說：「公司給我們的薪水太低。」公司領導奇怪地說：「已經很高了呀！」部門主管則說：「我們和另一個部門開發的產品線都差不多，但是我們部門的薪資卻比他們低25%。」

古語有雲：「不患寡而患不均。」企業需要重視內部均衡，消除員工的不滿情緒，否則將極大地挫傷員工的積極性，破壞企業內部凝聚力，導致嚴重後果。

張守春強調，「這里有一個所有HR都應該清楚的比例等式，即甲崗位的薪資水平和它對企業的貢獻價值之比例，要等於乙崗位的薪資水平和它對企業的貢獻價值之比例。」

張守春說，某一崗位的絕對價值是難以計算的，但可以計算其相對價值，制定一套評估標准，進行崗位測評。所謂崗位測評，是指使用一致、公平的方法，依據崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以使薪酬體系兼具內部均衡和外部均衡，使企業「內外兼修」。

崗位測評的「天龍八步」

崗位測評的方法雖然多種多樣，但無論採用何種方法，關鍵都是要找到適用於所有崗位測評的「公因子」。

張守春認為，這樣的「公因子」選擇標准有三：一是普適性，即適用於所有崗位，如「銷售額」只適用於銷售人員，而「學歷」則適用於所有員工；二是可量化性，比如選用「領導水平」就很難得出量化測評結果；三是可接受性，即要讓管理層和普通員工都能接受。

然後他介紹了一套崗位測評的「天龍八步」法。

第一步，根據兼顧高中低崗位、兼顧各個部門以及兼具市場價值這三條原則，選出20個基準崗位；

第二步，選擇6到7個中性測評要素；

第三步，製作打分量化表，將1000分分配到所選要素，如學歷250分、經驗300分、決策200分……再將各要素進行分級評分。不同的企業可根據各自的戰略定位來打分，並沒有一個唯一的標准；

第四步，組成評估小組，進行崗位測評。為了降低人為判斷的主觀性，保證評估的公正性，規定每個組員只能評估本部門崗位，確保同部門的公平，不同部門之間的公平則由CEO最後把關；

第五步，把20個基準崗位的得分與市場行情進行比較分析；

第六步，在最低分和最高分之間劃分若干區間，根據企業的戰略定位形成薪資等級，基層崗位的等級要多，高端的等級要少，這樣可以使低端崗位員工得到較快提升，形成有效激勵；

第七步，按照崗位得分和薪資等級製作職級圖。

第八步，對其他崗位作崗位測評，納入職級圖。

最後，張守春強調，由於薪酬設計的敏感性很強，因此崗位評價的工作程序及評價結果在一定的時間內應處於保密狀態。但在完成整個薪酬體系制度的設計之後，應將崗位評價結果公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。另外，絕對正確或絕對客觀的評估結果是不存在的，「HR要做的，就是盡力保證評估過程的公平性。」

E. 朗訊科技：IT企業如何留住人才

，誰會是裁員對象？，IT企業無疑是這個時代的寵兒。在吸引了大批優秀人才之後，如何將骨幹員工成功留住、並使他們盡可能發揮出創造力，也是IT企業最關注的問題。當「火車」由領導駕駛時，員工只能在站台上沖它揮揮手；而實際上，他們更願意自己來親自駕駛五分鍾。「不久前，在賽迪顧問公司主辦的首屆中國IT企業人力資源管理經理論壇上，人力資源管理專家林鋼先生就IT企業的人才管理提出了許多看法。林鋼：現任朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監，曾任德勤咨詢公司（北京）分公司經理、人力資本咨詢中國區主管。IT企業的特別之處與其他行業的企業相比，IT企業及其員工有著自己的顯著特點，了解這些特點是留住員工、保持企業良好發展的前提。林鋼將IT企業的特點總結為兩個方面：首先，企業里員工管理知識員工密集，而且知識在日新月異地發展變化。這就是說，如果管理不好，或者沒有把員工放在合適的位置上，他大腦里的東西、他的創造力就不能被激發出來；假如一個員工走掉，也就把知識帶走了。另一個特點是，在IT行業里，唯一不變的就是變化本身，企業競爭力「三年河東，三年河西」，變革是不可避免的。這樣兩個特點，給IT企業的人才管理提出了「知識管理」和「變革管理」兩個課題。而IT企業的員工也更富有個性，他們追求廣泛的價值，更渴望得到尊重，喜歡有共同奮斗目標的小團體，追求合作的氣氛和環境，同時有自我設計和自我管理的能力。對於IT人才的吸引、保留和激勵也必須針對這些特點來制定策略。讓員工感到自己很重要員工流失是讓許多IT企業感到頭疼的事情。分析造成員工流失的原因，除了對薪酬福利、工作內容、公司狀況、個人需求等「硬體」因素不滿意之外，主要是「軟體」原因造成的。

F. 朗訊少兒英語培訓好不好

小朋友學復英語，最重要的制就是要打好基礎，學好發音。
現在中國的英語教育太多的都是啞巴英語了，能讀能看，就是口語表達不出來。
找個好點的培訓學校首先一定要看老師，看發音，老師有沒有親和力，上課怎麼樣，然後看小朋友喜不喜歡。
當然班級人數也不要太多了，人一多，每個人才說一句話，一堂課就過了，孩子發言機會少，口語提高速度也慢。
不過現在很多家長選擇網路授課，其實我並不是很推薦網路授課，當然如果有些家長確實接送孩子不是很方便，可以選擇這個，建議是選擇好的學校，我個人會比較推薦樂知，之前有幫朋友的孩子咨詢過，後來幫了名，確實效果和教學質量還是有相當的保證。

G. 朗訊的工資制度 薪酬管理一道大題 人力資源管理專業的

1朗訊的基抄本薪酬體系不屬於職位薪酬體系
因為職位薪酬體系最大的特點就是：員工擔任什麼樣的工作就得到什麼樣的報酬。
根據材料，朗訊公司的薪酬體系分為2類：保障性薪酬和業績薪酬。
保障性薪酬只佔薪酬結構的小部分，另外一大部分與個人工作表現和公司業績相關。

2朗訊公司的薪酬體系包括：保障性薪酬、個人業績或者績效型薪酬、公司業績獎金。
其他薪酬構成與基本薪酬的關系是相互補充的
（1）首先保證了最低薪資標准。
（2）在此基礎上，能力強、業績好的員工則業績型薪酬就越高。
（3）將組織的業績與個人收入相關
這個回答不太好，建議另外再找找。

3根據材料，薪酬管理中應注意問題如下：
（1）進行市場調查，保證公司薪酬在市場上的競爭力
（2）薪酬管理透明化
（3）與組織戰略目標相符，做好人力資源規劃
（4）注重能力業績、看淡學歷
（5）謹慎對待加薪、與人才市場情況掛鉤
（6）重視薪酬管理過程中的反饋
（7）在留人的目標上注重工作環境、員工的發展方向

H. 朗訊是世界最大的通訊公司嗎

讓每一個人都有機會
--朗訊科技的人力資源管理
最大最老的嬰兒
提起朗訊，恐怕除了部分業內人士外，多數人並不了解。
「朗訊是一個最大最老的嬰兒」，這句在邏輯上很成問題、充滿浪漫氣息的話卻成了朗訊科技公司的最好注腳。
朗訊是一個嬰兒。它真正成為一個獨立的公司是在1996年10月，距今還不足3年。所以說朗訊是一個嬰兒，一個不滿三歲的嬰兒。1995年，美國通訊行業的龍頭老大--美國電報電話公司（AT＆T）進行戰略重組，整個公司一分為三，朗訊便是其中之一，它集合了原AT＆T公司所有的通訊設備部門和貝爾實驗室。由於從事公司傳統和核心業務（電話和電訊服務）的公司同時繼承了「AT＆T」的名稱，負責通訊設備的新公司只能另立爐灶，連名字都是新的，新公司名稱為「朗訊」，英文是「Lucent」。對此，朗訊科技（中國）公司的董事長葉祖禹先生解釋說：「Lucent的含義是『光亮的、透明的』。它意味著清晰的思路、智慧和力量，這也正是我們在繼續為客戶服務的同時，努力營造的企業特色。」
但朗訊又是一個最古老的嬰兒，且不論它是AT＆T公司100多年歷史的延續，單說它旗下的貝爾實驗室，早在1925年就已經創立，至今已是年逾古稀。而且，與大多數剛成立的公司不同，朗訊完全明確自己的目標：在為商業、服務運營公司和電子元件公司提供有限和無限通訊技術、系統方面做行業領導者。
同時朗訊又是一個最大的嬰兒。據權威機構統計數據，自1996年10月朗訊成立之日起，它就是「全球最大的通訊設備公司」。這在世界公司歷史上還未曾有過。朗訊在截止1997年9月30日（也就是它近一周歲時）的財政年度內，營業收入為264億美元，同比增長13．2％，凈收入為15億美元，增長43％。在財富98世界500強中，朗訊名列第117位，超過了絕大多數歷史悠久的大型跨國公司。
所以，葉祖禹先生說「我們朗訊既是一個剛剛出生的嬰兒，也是一個最大的嬰兒，同時因為它延續了美國電報電話公司（包括貝爾實驗室）的歷史，所以它又是一個最老的嬰兒」。
在中國：戰績赫赫
有意思的是：朗訊在中國的業務開始於朗訊公司尚未誕生之時。
早在1993年，AT＆T與國家計委簽署了一份重要的諒解備忘錄，雙方達成了在中國電訊領域開展多層次、長期性合作的共識。這被認為是未來的朗訊公司在中國開展業務的里程碑。此外，朗訊還在美國為中國郵電部、電子部、國家計委及其他政府部門的高級官員舉辦培訓班。之後，朗訊在中國的業務取得了長足進展。
1995年，AT＆T與廣東省郵電局簽署了一項長期合作協議，並和廣東機械進出口公司達成5年內出售5億美元設備的供貨合同。幫助廣東建設先進的通訊網路。
1995年8月，AT＆T與中國政府簽定一份協議，承諾將青島交換系統生產廠由組裝逐步轉變為全面生產。目前青島合資廠已經成為朗訊在本土以外最大的交換機生產基地，製造先進的交換系統5ESS（R）交換機。
1996年10月，朗訊與湖北郵電管理局、武漢郵電局簽署了一份供貨合同，向位於華中的湖北省供應信令傳節點產品，這份合同標志朗訊首次向中國的通訊干線網路提供設備。
1997年1月和10月，青島朗訊交換機廠先後獲得了ISO9001國際質量認證書和ISO14001（環境管理系統標准）認證書，標志該廠生產質量達到國際水平。
朗訊還率先將最先進的同步數字傳輸技術（SDH）引入中國，並在1998年4月將其一套先進的SDH系統設備移至北京，成立「中國電訊北京郵電大學SDH實驗室」。同時，中國郵電電訊總局、北京郵電大學和朗訊公司簽定了聯合培訓SDH 設備維護人員協議書，旨在創建世界一流的SDH實驗室，培養和培訓中國電信高級技術人員。
截止到1998年5月，朗訊已在中國建立了7個辦事處，6家合資企業，2家獨資企業，員工已經有3000多名，朗訊還在上海和北京分別建立了貝爾實驗室研究機構。朗訊無疑在中國取得了極大的成功。談到成功原因，朗訊科技公司董事長兼首席執行官里奇·麥金先生認為可以歸結為三點：一是貝爾實驗室；二是善聽客戶意見；三是人才。可見，朗訊的成功跟它的人力資源管理是分不開的，那麼朗訊是如何進行人力資源管理的呢？朗訊科技（中國）有限公司人力資源總監李劍波先生對此做了回答。
人力資源部門的定位：舉足輕重
當談到「在現代企業中，人力資源部應該處於一個什麼樣的位置」時，李劍波先生認為，傳統的人事部門作為企業內部的一個職能機構，側重於「管」人，而在現代企業中，人力資源部是把人力作為一種最可貴的資源來開發。他引用朗訊科技公司前任董事長亨利·肖克先生的話說，「公司領導的任務是創造一個良好的環境，讓每一個人都有機會去貢獻自己的聰明才智」，而他正是以此作為自己擔任人力資源總監這一重任的最高追求。
李劍波認為，人們對人力資源管理的認識經歷了三個階段才發展到今天的水平。在第一階段，人力資源部門不過是決定員工職務的升遷，發發工資，僅此而已，毫無創意。用業務部門的話說：「我們幹活，養活你們人力資源部，你們還要那麼多條條框框，讓我們來服從」，即為此階段的典型代表。在第二階段，人們認為人力資源部的工作是服務，即為公司內部其他部門服務。一些人力資源經理自己提出，這種服務應該體現為一種夥伴關系：即你用人，我招人。對此，李劍波評論道，人力資源部門應該是一個服務部門，而且應該是一個高質量的服務部門，但人力資源部如果僅僅做一個「服務」部門，對一個現代企業來說是遠遠不夠的。現在，人們對人力資源部門工作的認識到了第三個階段，達到了一個前所未有的高度。人力資源部不僅應當為公司隨時招募優秀的員工，而且要為員工提供這樣一種環境：當人們每天來上班時，他們應該得到機會去進行有意義的創造。從這種創造開始，一切都會源源不斷地產生。
李劍波在這個問題上的結論是：人力資源部門如果不能對公司的發展起舉足輕重的作用，那麼它的價值就會大大打折扣。
選人：非凡才智+敬業精神
朗訊的用人標準是：非凡才智＋敬業精神。公司希望員工不斷表現自己的才能，並對公司有所貢獻。許多企業喜歡用托詞：「沒有功勞也有苦勞」，但朗訊公司看重的是結果，而非苦勞，「尊重個人對整體成就所做的貢獻」作為明確的價值觀已經寫入了公司准則之中。
朗訊科技（中國）有限公司董事長葉祖禹先生在去年發表的一篇致辭中談到人才本土化時說：「我們在加深本地化方面取得了可喜的進步，我們還需要進一步努力，從而讓更多的來自多個層面的中國雇員參與我們在中國的業務運營，使滿足自身發展的能力更強。」這或許是對朗訊用人標準的又一個詮釋。

育人：讓每個人都有機會
朗訊中國公司不僅為它的員工提供一個崗位，一個工作，而且最重要的是為員工創造施展才能的機會，給他們一個充分發展的空間。
在人力資源管理方面朗訊最引以為自豪的是它的員工職業生涯規劃。當一名新員工進入公司後，部門經理必定與他進行一次深入的長談，內容包括「來到本公司後你對個人發展有什麼打算；一年之內要達到什麼目標，三年之內達到什麼目標；為了實現這些目標，除個人努力外還需要公司提供什麼樣的幫助」，所有這些都要形成文字材料存檔。在朗訊，這已成為一項滾動發展的制度。每到年末，部門經理都要和員工一起對照上年的規劃進行檢查和修訂，重新制定下一年度的規劃。李劍波本人也有一個切實的規劃，就是三年內再攻讀一個學位。他說，當你設定了一個目標，你就會一步一步地向那個方向努力，不斷攀登人生的高峰。
為了使每個員工都能實現自己的職業生涯規劃，朗訊中國公司每年投入數十萬美元用於員工培訓。公司在職員工有近1／3在國外接受過培訓。不久前，公司又選派5名高級管理人員赴美深造。這5名管理人員將在公司總部與其業務或個人發展相關的部門實習1-2年，以便在實際工作中提高企業管理技能，為將來的更大發展積蓄能量。
用人：以共同目標激勵員工
「朗訊科技（中國）公司作為一家著名跨國公司在中國的分支機構，如何激勵自己的員工？」李劍波認為，許多人以為外企激勵員工就靠錢，這其實是一種誤解。當然，外企的收入是高一些，例如朗訊在制定薪金時就注意保證公司在吸引、容納和留住出色人才方面有足夠的競爭力。但是，包括朗訊在內的許多外企，激勵員工最有效的武器是敬業精神，是對共同目標的不懈追求。正如朗訊現任董事長兼首席執行官里奇·麥金先生所言，為員工提供「優越的工作場所」，使他們「在一個以相互尊重、團體精神、誠實和坦率為准則的環境中工作」。
李劍波認為，一個公司的士氣很高並不一定是老闆給員工發了多少錢，而往往是這個公司的員工有一個共同的、明確的目標，公司授權讓每個員工都干他想乾的事。相反，什麼時候員工怨氣最大？往往是長工資的時候，而且往往不是因為他們自己得到多少，而是和其他人相比是否公平，公司給予他的報酬與他所做的貢獻是否「匹配」。
朗訊科技中國公司在全體員工中開展「未來領導人培訓」，這一培訓雖然不能保證每個員工都能成為經理，但它卻能使每個人的潛能得到發揮，價值得到提升。
朗訊還鼓勵自己的員工加入志願者行列，將參與建設希望工程小學、到敬老院慰問老人、組織員工義務獻血等項活動作為增強公司凝聚力、向心力的重要舉措去做，使員工真正體會到了朗訊是一家有社會責任感的公司。
人品：人力資源經理的首要條件
李劍波已經做了5年的人力資源管理工作，他認為做一名人力資源部經理的首要條件是人品。他說，做事先做人，只有做好人，才能幹好其他任何事情。
作為一個人力資源部經理，工作職責賦予他更多的機會去接觸員工，他的人品如何就成了一個極為重要的「參數」。他往往不去做具體工作，而是用自己的言行去影響別人，因此他的人品、人格就顯得十分重要。
從事人力資源管理工作當然應該具備人際交往能力、語言表達能力等等，但這些僅是一些技巧而已，人品卻是一個人素質的反映，如果你品行不端，心品不一，怎麼去與人交往、溝通？做一名合格的人力資源經理恐怕就根本無從談起了。
點評
本案例提供了一幅朗訊科技中國公司人力資源管理生動全面的畫卷。從人力資源部門的作用定位、挑選人才、育人（促進人才發展）、用人和留人，到人力資源經理所需要具備的條件，幾乎涉及到人力資源管理的所有領域。
朗訊公司的案例反映了跨國公司在人力資源管理中的許多共同點。
世界500強一致地將人力資源部門擺在了公司中的主要（不是重要）地位，這一方面是他們自身數十年乃至上百年在世界各國經營實踐的經驗總結，另一方面也因為他們的人力資源管理達到了很高水平，確實能為企業發展提供不可或缺的支持和推動。而且，500強和中國企業的經營狀況也表明：人力資源管理狀況與企業經營狀況高度正相關。摩托羅拉將人才視為最寶貴的資源，朗訊人力資源總監對人力資源管理部門在現代企業中的定位，以及許多500強企業董事長或首席執行官對人力資源作用的評價都印證了這一點。
在挑選人才時，多數500強企業在中國希望招收優秀而且以工作為樂的人員，並且為此發展出一套完善的招聘程序。英特爾、微軟、摩托羅拉、愛立信以及本案例中朗訊「非凡才智＋敬業精神」的標准，都是最好的例證。在培育人才和促進人才發展時，500強採用的手段中首推培訓，然後是形形色色的員工發展計劃。如摩托羅拉的懇談、朗訊的員工職業生涯計劃等，他們將育人當作公司不可推卸的責任。在用人和留人時，都強調善於用人，在激勵和留住員工時注重薪金等物質因素的作用，但最主要是靠精神因素，如尊重員工（摩托羅拉），激起員工的敬業精神（英特爾），給員工以看得見的希望（IBM），為員工創造不斷晉升和發展的機會（麥當勞），讓員工有一個共同而明確的目標（朗訊）等。
朗訊案例給人留下的深刻印象有：對人力資源部門清晰明確的定位；注重員工敬業精神和工作結果的評價方法；員工職業生涯計劃；以共同目標而不僅是高工資來激發員工的積極性，促使他們發揮自己的潛能並且對公司產生向心感；人力資源總監對人力資源經理的要求；對人力資源諸多方面的全面管理等。
相應地，中國企業的領導者在讀完這個案例後應該反思：
（1）自己企業對人力資源部門的認識處在哪個階段？
（2）企業領導應該評價：自己的人力資源管理人員夠格嗎？企業人力資源管理者則應該問自己，人力資源部的成員能勝任人力資源管理工作嗎？
（3）人力資源管理是否有一個統一的規劃？
（4）企業對人才的吸引力如何？
（5）企業能激發員工的鬥志嗎？在物質激勵之外，公司還有什麼有特色、行之有效的精神激勵措施？
（6）企業人員流動率如何，能留住優秀人才嗎？
這中間的不足之處都可以向朗訊取取經。