價值流培訓

❶ 價值流圖在六西格瑪培訓中有哪些作用

價值流圖在六西格瑪培訓中的作用

在六西格瑪管理活動中，常常採用價值流圖來分析價值流中各個主要過程中的非增值環節和因素，並識別改進機會。價值流圖是一種幫助人們了解物流和信息流的可視化工具。它體現了從原材料到成品，再到客戶的所有活動，有助於觀察和理解產品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發現浪費和確定需要改善的地方，為改善活動確定藍圖和方向。同時也便於員工了解企業的狀態，為其提供參與改善的地方，為改善活動確定藍圖和方向。同時也便於員工了解企業的狀態，為其提供參與改善的機會。價值流圖研究的是生產流程，它是指將現場觀察到的生產流程中物料和信息的流動情況用簡圖描繪下來，對其進行分析，找出產生浪費的原因，然後識別改進機會或提出改進方案。

應用價值流圖分析企業生產流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中於某個單獨的過程：意味著將改變整體，而不僅僅是優化某個部分。價值流圖分析可以針對企業內部的活動進行分析和改善，也可以針對四堵牆以外，即從供應商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流進行分析和改善。對於價值流圖，需要從以下幾點進行深入理解：

1.物料流和信息流是生產過程價值流的兩個不可分割的重要方面。

2.觀察研究價值流的范圍可以從一個過程、一個車間、一個工廠直至整個分司、整個供應鏈。一般從一個車間著手，然後向下對每一個過程進行研究並採取具體的改進措施，向上擴展到整個工廠、公司直至整個供應鏈，改進整個系統的價值流。

3.價值流圖技術強調研究人員親自到現場觀察、了解、記錄和畫圖，而不只是憑書面資料。

❷ 精益生產培訓有哪些哪家精益生產培訓機構好

天行健咨詢公司成立於2005年，今已有10年。天行健咨詢公司在這10年裡已經幫助輔導過數百家優秀企業成功實施六西格瑪管理項目與精益生產項目（客戶均來自全國各地，包含了知名的上市公司及世界500強中的企業），為數以千計的企業提供改善人才的培訓，培訓精益改善師、精益改善大師和六西格瑪綠帶、黑帶、大黑帶(MBB)超過5000人次。並且連續3年實現客戶續約率90%以上，遠高於行業平均水平。

精益生產是一個龐大的系統，它的課程也是非常多，天行健咨詢例舉一些熱門課程作為參考：
《精益生產入門》
《精益生產管理實戰培訓課程》
《5S與目視化管理》
《IE工業工程改善培訓課程》
《TPM--全員生產管理培訓》
《JIT與看板管理》
《SMED快速換模》
《均衡化生產模式》
《八大浪費的識別》
《標准化作業》
《精細化設備管理體系培訓》
《精益改善周精解與實戰(Kaizen)培訓》
《PMC生產計劃及物料控制》
《精益六西格瑪綠帶（LSSGB）應用培訓》
《TWI一線班組長管理技能提升培訓》
《精益價值流（VSM）分析與改善實戰培訓》
……

天行健倡導的精益改善師認證，將在深入分析企業精益改善與系統構建的基礎上，結合企業經營管理實際要求，設計其精益課題與認證課程，訓練內容涵蓋前面所述的三大知識模塊共16門經典課程。訓練過程中採用天行健特有的教練式輔導+行動學習法的方式，推動企業精益人才的系統培育。同時，輔導企業構建企業精益人才認證系統，確保企業精益人才的持續培育與精益改善成果的持續輸出。

❸ 上周參加公司組織的精益生產培訓價值流圖析，不太清楚其主要步驟。。

應用價值流圖分析企業生產流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中於某個單獨的過程;意味著將改變整體，而不僅僅是優化某個部分。價值流圖分析可以是針對企業內部(又稱「四堵牆以內」)的活動進行分析和改善，也可以針對「四堵牆以外」，即從供應商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。

一、對於價值流圖，需要從以下幾點進行深入理解:
1、物料流和信息流是生產過程價值流的兩個不可分割的重要方面。
2、觀察研究價值流的范圍可以從一個過程、一個車間、一個工廠直至整個公司、整個供應鏈。一般從一個車間(從進口到出口)著手，然後向下對每一個過程進行研究並採取具體的改進措施，向上擴展到整個工廠、公司直至整個供應鏈，改進整個系統的價值流。
3、價值流圖析技術強調研究人員親自到現場觀察、了解、記錄和畫圖，而不只是憑書面資料。

二、價值流圖析包括的主要步驟是:
1、了解並記錄顧客的要求。
如圖中右上角顧客要求框所示，主要應了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。

某鋼鐵公司價值六現狀圖

2、了解並畫出工廠內材料流圖。
如圖中下部的線框所示，也是工廠內的基本生產過程。將能夠連續進行的過程列入一個框內，無法連續的則在兩框之間用庫存三角分開。

3、收集並記錄每個生產過程的數據(數據框)。
在每個過程線框下記錄的主要數據包括生產節拍、換型時間、操作人數、有效工作時間、設備使用率、廢品率等與過程改進有關的數據。注意。這些數據應是現場收集的，而不是某些資料記載的。

4、了解庫存情況。
小組應對所有庫存(包括線上在製品庫存)進行盤點，然後記載庫存於三角下面。注意，是點數而非查賬！
5、原材料采購和交付的情況。
如圖中左上角所示，了解主要供應商的供貨情況。
6、了解、記錄顧客訂貨、生產計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途經及信息，畫出信
息流，如圖上部所示，標示出顧客訂單、材料訂單和生產信息傳遞途徑和方法。

7、畫出生產時間線和計算相關數據。
將庫存數量按照顧客需求節拍轉化為時間，與生產過程時間數據一同畫在時間線上，求出生產過程時間占整個時間的百分比。

❹ 如何有效建立精益六西格瑪培訓體系

循序漸進建立精益六西格瑪培訓體系

六西格瑪方法以可以有效地改進流程的質量，減少過程變異。精益生產可以有效地提高流程的效率，降低成本。把兩者有機結合起來，精益六西格瑪可以有效地提高流程的總體效率(高質量、高速度、低成本)，使企業的效益最大化。同時，由於精益六西格瑪起步於精益生產，是一種漸進式的質量改進體系，對其投資也是漸進式的。因而不會對企業造成太大的資金壓力。

建立精益六西格瑪改進體系就像建一座大廈，要循序漸進，步步為營。

首先要建造牢固的地基。精益六西格瑪體系的基石之一是5S體系。實際上，5S是一切工作的基礎，在一個沒有5S基礎的企業中實施精益生產是不可想像的。5S(整理、整頓、清潔、規范、素養)的最高境界是使員工養成「有規定按規定去做」的習慣(職業素養)。做不到這一點，5S基石就不牢固。精益六西格瑪體系的另一基石是合理化建議和持續改進小組。這是「使前線員工參與到質量的控制和改進中來，最大限度地發揮他們的聰明才智」的保障。企業投資的重點必須從機器設備轉向人，創造學習型組織環境，為員工提供不斷學習、改進自我的機會。

第二建造入口。精益六西格瑪體系的出入口就是價值流分析(VSM)。首先描繪出當前價值流的狀態，再由此設計出新的更合理的價值流，然後策劃改進並實施。價值流分析是精益六西格瑪改進的首要工具。

第三建造支柱。精益六西格瑪體系的三大支柱為：TQC(全面質量控制)、TPM(全面生產維護)和IE(工業工程)。

第四建造擋風隔熱牆。這就是精益六西格瑪體系的幾個要素：標准化管理、可視化管理、小批量/單件流、快速產品轉換、物流管理、質量源管理、看板/拉動系統、U型/柔性布局和自主維護。

第五封頂裝飾。實施六西格瑪持續改進，追求精益生產之完美指標。

至此精益六西格瑪的大廈建造完畢。大廈的整體質量由每個單元要素的質量和相互結合強度決定。建造牢固的大廈需要技藝高超的建築師和所有參與者的艱苦勞動和共同努力。

實際上，不同的公司有不同的基礎。實施精益六西格瑪所用工具和實施順序也應因公司而異。

為了建立高質量的精益六西格瑪體系，應遵循以下九項基本原則：以客戶為關注焦點、強調自上而下的領導作用、解決問題面向流程、系統思維方法、全員參與、持續改進、基於事實和數據的決策方法、與供方互利的原則和創造學習型組織環境。

高質量的精益六西格瑪大廈將為企業和員工遮風避雨，抵禦風險。它將為製造型企業贏得競爭優勢和長久發展。

❺ 精益培訓包括哪些具體內容啊 只知道分內訓外訓 具體裡面有什麼內容啊

內訓外訓只是培訓的場地或針對的對象不同。通常內訓是針對某個企業的特定內要求，來組織的容培訓內容。而外訓一般是由咨詢公司安排的培訓內容，邀請有類似需求的公司來參加。
精益生產的培訓內容很多，比如7大浪費、增值和非增值、5S，目視化管理，TWI，標准化作業，TPM，快速換型，價值流圖，問題解決、JIT、單件流、看板系統、拉動、防錯、自動化、單元線設計、精益倉庫、精益物流、精益信息化、合理化建議、員工參與改善等等。

❻ 聽說精益生產培訓價值流圖析可以幫助企業消除浪費

一家企業中存在著多少浪費呢？換句話說，我們每個人每天所做的事，有多大比例是確實能為客戶創造價值的呢?？？...

如果想以這樣的衡量方法來量化浪費的話，這種努力本身無疑就是一種浪費，而且是一種巨大的浪費。如果問我們的工作有多少是能直接為客戶提供價值的，得到的必定是響亮而明確的回答:少得可憐!

自從1989年《改變世界的機器》和1997年《精益思想》兩本書出版問世以來，全世界成百上千家的公司已經主動開始在其運營中消除浪費。一些公司取得了巨大的成功，但另外一些則備感挫折，進展緩慢，甚至感覺根本沒有任何效果。

不論成功與否，這些公司都把大量的精力花在了生產車間和其他直接的運營部門里。然而，隨著生產車間改善活動的推進，企業都不得不面對這樣一個事實:要想取得根本性的改變--即便是在生產車間--最終都需要整個企業所有部門的參與和支持。

《價值流圖析》( Learning to See)，也被譯為《學習觀察》為我們提供了一個全新的視角去審視所有製造過程，天行健咨詢認為價值流圖析可以有效地幫助其使用者發現管理過程中的浪費，並找出浪費的根源，然後創建一個沒有浪費或浪費大幅減少的未來狀態，從而使我們能把企業有限的資源投入到真正能創造價值的活動中去。

利用價值流這個工具去發掘隱藏在企業的浪費，你會發現，消除浪費的機會無處不在。現在就開始行動吧！

❼ 六西格瑪綠帶培訓的價值流分析的步驟有哪些

價值流圖分析包抄括襲的步驟是：
1. 了解並記錄顧客的要求，如下圖所示：右上角顧客要求框所示，主要應了解顧客的需求量、種類、交付頻次和要求等。
2. 了解並畫出工廠內材料流圖，如圖中下部的線框所示，也是工廠內的基本生產過程，將能夠連續進行的過程列入一個框內，無法連續的則在兩框之間用庫存三角分開。
3. 收集並記錄每個生產過程的數據，在每個過程線框下記錄主要數據，包括生產節拍、換型時間、操作人數、有效工作時間、設備使用率、廢品率等與過程改進有關的數據。注意，這些數據應是現場收集的，而不是某些資料記載的。
4. 了解庫存情況，小組應對所有庫存進行盤點，然後記在庫存三角下面。注意，是點數而非查帳。
5. 原材料采購和交付的情況，如圖左上角所示，了解主要供應商的供貨情況。
6. 了解、記錄顧客訂貨、生產計劃、原材料訂貨過程的信息傳遞途徑及信息，畫出信息流，如圖上部所示，表示出顧客訂單、材料訂單和生產信息傳遞途徑和方法。
7. 畫出生產時間線和計算相關數據，將庫存數量按照顧客需求節拍轉化為時間，與生產過程埋單數據一同畫在時間線上，求出生產過程時間占整個時間的百分比。

❽ 精益價值流圖VSM培訓大綱陳鵬

生產不流暢，過程中存在大量不增值的行為。隨著訂單式生產（MTO）在越來越多的企專業屬中的應用，許多企業都面臨著這樣的問題，訂單交貨期越來越短，訂單變更頻繁，緊急訂單越來越多，工廠不能及時有效反應，工廠管理流程復雜。雖然從訂單接收到發貨流程上作了一些改進，但效果不佳。經常性缺料造成交貨期嚴重滯後，同時呆滯的材料庫存又在增長，所有的這一切源於我們缺乏一個精益的價值流。

❾ 精益成本管理培訓的八項原則是什麼

1.全面質量管理原則

不論是傳統企業還是精益企業，不論是製造企業還是商品流通企業抑或是服務型企業，質量始終是企業的生命和靈魂，是恆古不變的真理，企業應當一以貫之。精益生產發端於日本豐田汽車公司，然而近年來該公司先後遭遇「腳踏門」、「剎車門」事件，在2009年底至2010年3月短短數月，豐田公司因產品質量問題在全球召回汽車高達800多萬輛，遠遠超過了其2009年698萬輛的全球銷售總量，昔日的「製造大王」淪為「召回大王」。人們不禁要問，精益管理模式在時代嬗變中是否仍然有效？事實上，問題的根源並不在於管理模式本身，而在於企業管理者在精益化管理道路上，遺忘了精益成本管理的精髓所在。究其原因，面對2008年歐美金融危機的新形勢、新環境，豐田公司選擇了效益至上，正常的經營節奏被打亂，流程中的差錯被忽略，精益化思想的精髓——質量與技術的完美對接被忽視。企業全球化的生產銷售業態，導致了豐田的產業平台鋪得太大，內部質量管控體系出現了盲點和斷層，這種發展狀態造成了豐田當前的危機。
堅持全面質量管理原則要求企業堅守「六西格瑪」原則，從設計、製造、銷售各環節嚴把質量關，對產品或服務質量做到「零缺陷」、「零容忍」。「產品質量是生產出來的，而不是檢驗出來的」，抓住了質量這一企業持續發展的「命門」，就抓住了精益成本管理的本質和靈魂。同時，企業應當正確處理產品或服務質量與成本控制的關系，推行精益成本控制，絕不能以犧牲產品質量為代價，應從企業管理的各個方面實施全方位改進，加強產品全壽命周期管理，將低成本控制與企業的可持續發展有機結合起來，將低成本管理引向正確的方向。

2.顧客導向原則

以顧客為導向，過去是、現在是、未來仍將是企業經營管理的法寶，是精益成本管理的基本准則。顧客是企業的「衣食父母」，顧客需求是企業發展的動力源泉。企業的目標就是為了滿足社會及顧客的需求，企業只有以優質的產品或服務滿足日益變化的顧客需求方能贏得市場、壯大企業。建立起顧客驅動的企業文化，以顧客利益為先導，以顧客需求引導企業決策，是企業持續發展的行動指南和金規鐵律。
堅持顧客導向原則要求企業按照最終用戶定義企業價值，這是精益思想的出發點。當今的市場與其說是靠產品和營銷推動的市場，不如說是由顧客「拉動」的市場。也就是說，企業必須敏銳地感知外部市場的變化，並根據外部市場需求構造和優化業務流程及管理活動，不斷滿足市場的需求。企業必須在顧客需求的拉動下有效組織供應、生產、銷售及產品研發，才能不斷塑造和鞏固自己的技術優勢、產品優勢、服務優勢和銷售優勢，否則企業的核心競爭力就無從談起。

3.價值流原則

企業管理活動包括：
①從概念設想，通過細節設計與工程到投產的全過程中解決問題的任務；
②從接受訂單到制定詳細進度，再到送貨全過程中的信息管理任務；
③從原材料製成最終產品，並送達用戶手中的物質轉化任務。價值流就是使一個特定產品通過這三項關鍵性管理任務時所必需的一組特定活動，包括增值活動、必要但非增值活動（Ⅰ型Muda）和非增值活動（Ⅱ型Muda，即浪費）三類。研究表明，企業用於增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。精益成本管理必須重視價值流的梳理，否則就會產生方向性錯誤，導致精益成本管理推行過程中困難重重。
堅持價值流原則要求企業對業務流程進行詳盡的梳理和再造，從末端的顧客開始，識別顧客的有效需求，確定流程輸出的關鍵質量指標，然後逆向確定企業的宏觀流程，確立達到和符合顧客需求的流程輸入質量指標，並保證流程順暢地「流動」起來，防止停頓和中斷。在這一過程中，企業應當藉助於高階流程圖（SupplierInput-Process-Output-Customer，簡記為SIPOC）和價值流圖（ValueStreamMapping，簡記為VSM），清晰地展示企業價值流動，以及信息流和物流。通過價值流的梳理，發現和揭示流程中的Muda，去除非增值活動或作業流程，讓價值流從混亂變得清晰，從根本上確保精益化方向的正確。

4.人才優先原則

人力資源是企業的核心生產要素，是形成企業核心競爭能力的關鍵。在知識經濟條件下，企業應當擯棄「以物為中心」的管理理念，更加倚重人才來推動企業的創新發展。企業推行精益成本管理，必須造就符合精益精神的人才隊伍，讓精益理念在員工心中深深紮根，成為他們行事做人的一種習慣、一種自覺行動，並通過他們的宣貫和言傳身教，感染和激勵周圍的同事。久而久之，當企業員工養成了精益思維，按照精益理念在恰當的時間正確地做事時，真正的精益企業就悄然建立起來了。現實中，很多企業缺少優秀人才，企業精益戰略、發展計劃、管理制度難以落實，執行力低下，管理活動「精而不益」，企業花費大量人力、物力和財力建立起來的精益系統難以真正發揮有效作用，甚至半途而廢。
堅持人才優先原則要求企業加強人力資源管理，注重人才選聘、職位設置、薪酬管理、績效考核和員工職業規劃，尤其要認識到員工培訓的重要性，並設計一套適合本企業的人才培養方案。在人才培養過程中，企業要注意崗位和員工的差異性，並留意非常規人才和多能工的培養，培育員工之間的協作意識。

5.制度匹配原則

精益成本管理的推行必須有一整套成熟定型的制度作保障，包括作業標准、各種管理規范等。倘若缺乏完備的制度基礎，精益成本管理只能是紙上談兵、空中樓閣，精益成本管理難以推行，精益成果難以固化，更不能持續。實踐中，很多企業要麼缺乏完善的管理制度，要麼制度僵化、管理鬆弛，制度建設與精益精神不匹配。制度基礎的缺失，現場管理的混亂，如此局面又如何實現精益成本管理呢？企業必須意識到，精益成本管理是一種全新的管理哲學和指導思想，是一個集管理理念、方法和工具於一體的科學體系。在這一體系中，以「人的精益為本」是企業文化的基石，「價值流」是管理關注的焦點，「杜絕消耗資源的非增值活動，實現企業價值最大化」是管理追求的目標。
堅持制度匹配原則要求企業：

①建立與精益精神相匹配的扁平式組織結構，減少管理層級，提高組織效能；
②制定和執行完備的作業標准體系，既不朝令夕改，也不蕭規曹隨；
③建立健全激勵約束機制，充分激發員工的潛能，提高勞動生產率；
④全面推行7S現場管理（齊忠玉，2011），營造安全整潔、高效順暢、協作有序的工作環境，塑造員工的職業成就感；
⑤藉助看板（Kanban）系統、圖表等可視化工具實現可視化管理，便於上下級之間、員工相互之間的監督、配合，從而提高工作效率等。
6.系統性原則

企業推行精益成本管理，絕不可能僅憑局部之力即可實現，而必須強化企業上下的全局統籌意識，並積極地付諸行動。現實中，很多企業已然意識到精益成本管理的重要性或已經宣布開始推行成本精益化，但是企業上下卻仍然對精益成本管理缺少統一認識。有的企業甚至將精益成本管理變革外包給顧問公司，然後坐等收獲精益之果，精益成本管理最終淪為一句缺少執行力的空頭口號。事實上，精益成本管理不是某位員工、某個部門或者精益管理團隊的工作，更不是顧問公司宣傳一下或協助改善一下就可以實現的，它需要全局統籌意識的形成。
堅持系統性原則要求企業統籌設計研發、生產製造、營銷管理、 財務管理各部門，協調人力、 財力、 物力諸要素，做到上下一條心、 縱橫一盤棋，讓精益成本管理 「落地」 ，真正成為助推企業持續健康發展的科學管理模式。精益成本管理不僅僅局限於生產現場，需要各部門竭力協作、 相互支持，形成企業整體的精益化系統。

7.協同原則

系統性原則強調統籌企業內部資源要素，而協同原則強調統籌企業內、 外部市場條件，形成供、 產、 銷一體化的精益成本管理系統。企業精益成本管理不是 「孤島」 ，受到外部市場環境條件的影響，企業應當拓寬管理視野，將精益成本管理鏈條延伸至上游的供應商、 下游的客戶，形成利益共享、 信息互聯互通的戰略聯盟。供應鏈管理是企業精益成本管理的龍頭部分，它的精益化程度與現場管理、銷售管理等方面保持著密切的聯系，其重要程度不可小覷。在現實中，大多數企業仍抱著 「供應商是企業的外部供應者」 的陳舊觀念，采購環節不過是發揮著為企業提供原材料的輔助職能。其結果，企業無法與供應商建立長期合作關系，殊不知重新尋找替代供應商本身就是一種不折不扣的浪費，是違背精益精神的。此外，由下遊客戶拉動企業生產，實現生產製造和銷售管理的無縫對接，即是前文的顧客導向原則。
堅持協同原則要求企業必須以市場為導向，實施全方位的精益成本管理，通過橫向和縱向一體化方式，最大限度地節約資源。此外，企業還可以藉助資源共享、 快捷對接、 動態聯盟和信息流管理等方式促進精益成本管理的實現。真正的精益成本管理必須形成產供銷一體化模式，藉助一體化實現各方資源共享和各環節的快速對接，從總體角度來實現精益化目標。

8.持續改進原則

企業精益成本管理不可能一蹴而就，是一個持續不斷的改進過程。一些企業花了大量的人力、 物力和財力，好不容易才導入精益成本管理，並建立了一整套的作業標准和相關的管理制度，一陣熱情之後發現精益成本管理並未帶來明顯成效而束之高閣。究其原因，一些管理者將精益成本管理看成包治百病的一劑靈丹妙葯，或是簡單移植成功企業的精益成本管理模式，或是尚未培育起符合精益精神的企業文化，抑或是缺乏持續改進的信心和毅力，導致精益成本管理前功盡棄。
堅持持續改進原則要求企業積極引導員工樹立精益成本管理意識，塑造和培育符合精益精神的企業文化，引領企業價值創造。精益成本管理永無止境，要做到盡善盡美、 至臻完善。精益成本管理不是一朝一夕之功，而要將其作為一項持續改善的系統工程。因此，上至企業高層領導，下至每一個普通員工，在日常工作中要養成 「問題意識」 ，善於發現問題，勇於揭示問題，並通過 「頭腦風暴」、「五問法」 鼓勵員工提出解決問題的備選方案並積極踐行，允許試錯，容忍失誤。

❿ 公司有過精益生產培訓，還是不知道利用價值流圖分析找出管理中存在的問題方法

價值流定義和分析是公認的定量識別企業增值活動和浪費的有效手段。繪制回價值流圖、進行價值流答分析、建立業務過程未來價值流圖是實施精益的基本步驟之一。

關注企業價值流的活動將精益戰略目標其體化。因此所有涉足於精益生產的企業必須學會這種分析方法。沒有應用價值流分析的精益活動都是盲目的。在實施精益之路的規劃階段，以最終客戶的觀點定義價值，從客戶需求出發來繪制企業的核心業務過程，並向外擴展繪制到供應商。將企業的所有活動、資源和對客戶交付價值的活動「端到端」地鏈接，以得到客戶的價值流。用消除非增位活動的觀點優化價值流。制訂持續改進措施。

在全面診斷時，專家組應從客戶需求出發，找出管理體系和員工觀念與行為中存在的問題，並進行分析歸類，再加以量化。主要工具也是價值流分析和價值流圖，應用它繪制出管理流權中的各種價值流，發現阻礙物流和信息流的問題點，以找到產生八大浪費的根源。這樣做既可以使診斷工作能一點到線、一線帶面、一面成體。又可以使企業系統地思考問題、挖掘企業改善的潛力。