高管培訓計劃

『壹』 公司管理層（中層管理,做後備幹部培養）培訓起什麼名字好啊

鷹一生的壽命可以有70年，但他在40歲的時候必須經歷一次蛻變才會使他繼續生存，而回蛻變的過程是非常痛苦的，答其實人也是一樣，每一次的培訓或學習都是蛻變。而這種行為一般都叫做重生。剩下的你可以自己組合名字了

『貳』 案例：如何設計一次有效的企業高管培訓

• 案例背景：

• 第一天：集團副總分享人力資源部與其個人總結的領導力要素與模型；請跨國餐飲公司主管分享領導力經驗；

• 第二天：集團副總繼續分享領導力在企業中的應用；請跨國日化公司主管分享領導力經驗；

• 第三天：上午進行學員關於領導力經驗案例分享；下午董事長參會並做講話：

• 上市公司，國內零售業領先企業，近期准備為高管團隊進行領導力培訓。

• 培訓原計劃為三天，大致安排如下：

• 案例溝通：

• 首先與客戶人力資源總監電話交流，了解培訓背景與董事長意圖，並預約主管領導面談；

• 與集團主管人力資源副總、集團人力資源總監、集團培訓總監面談交流，交流內容與過程如下：

①了解企業戰略；

②了解高管背景；

③傾聽高管顯性與隱性需求；

④設計與企業戰略、高管思維與需求對接的培訓結構；

⑤選擇與結構相對應培訓形式、內容；

⑥探索高管對於結構、形式與內容的理解與認同程度；

⑦確認培訓實施重要細節；

⑧獲得高管最後確認、認同及支持。

• 整體優化建議：

• 第一天上午董事長開場布題並做學習動員：如何通過領導力塑造提升企業整體績效？

• 催化師介紹三天的學習安排整體介紹；

• 專家輸入：跨國企業高管分享、專業領導力培訓公司輸入、企業內部高管輸入；

• 第一輪催化與分享：企業領導力要素抽取；

• 頭腦風暴：領導力如何應用並解決企業實際問題；

• 第二輪催化：領導力優化案例抽取

• 分小組呈現准備

• 呈現與點評

• 30-60-90計劃；

• 減少內部高管分享時間，增加半天高水準的領導力外部培訓輸入；

• 整體培訓調整為行動學習模式：

• 最終方案修訂：

因為客戶原來的培訓日程已經發出，老師已經邀請，所以白天日程無法更改。只能做局部優化。客戶表示，以後高管培訓設計時要先聽取專業顧問對日程與老師的建議，然後再安排日程與選擇適合的老師；

• 由培訓總監在培訓開始前介紹三天完整日程，突出培訓與研討的關系，強調董事長將聽取各組學習匯報，引起學生重視；

• 突出三個里程碑介紹：

• 第一個里程碑：完成領導力關鍵詞抽取；

• 第二個里程碑：完成領導力解決的六個案例抽取；

• 第三個里程碑：各小組完成匯報呈現內容，向董事長匯報，聽取點評；

• 第一天晚上增加世界咖啡環節：研討集團領導力關鍵詞與模型；

• 第二天晚上增加世界咖啡環節：研討通過領略力要素與模型可以解決的實際問題；

• 第三天下午由各小組先匯報，董事長總結；

• 最終日程局部完善：

• 最終培訓會務局部完善：

• 最終講師加強方案：選擇有經驗的催化師組織兩個晚上的討論；

• 案例效果評估

• 完成了領導力關鍵詞提取頭腦風暴：①重視企業團隊參與分享信任的文化；②明確企業戰略與目標；③重視執行力建設；④重視制度、流程與信息系統建設；⑤重視有組織的學習與創新；⑥重視領導者群體的修養與素質建設；

• 完成了領導力案例與關鍵詞的對比分析，符合度近100%；

• 完成領導力塑造最大挑戰頭腦風暴：

• 因為時間原因，沒有完成世界咖啡研討環節，將1-5個問題的解決方案做為作業由學員課後提交；

• 第1組：如何建立參與、分享的高素質領導團隊？

• 第2組：如何有效發揮高層領導在領導力建設的表率作用？

• 第3組：如何確保決策的執行、跟蹤與落實到位？

• 第4組：如何提高組織學習與創新能力？

• 第5組：如何建全公司管理體系、流程與信息系統？

• 因為客戶培訓日程臨時受外部影響有所調整，所以最終實現了：

• 案例總結：企業高管培訓成功要素有哪些？

• ①培訓前進行專業的內容流程設計與准備；

• ②明確企業最高領導在培訓中三個作用：發布命題、聽取匯報與決策；

• ③培訓過程要精簡知識輸入，重視分享、研討、互動等環節，強化質疑、反思與行動計劃；

• ④引入專業催化師組織研討；

• ⑤企業高層學習，組織實施不易，回報價值巨大；

『叄』 案例：如何設計一次有效的企業高管培訓

案例背景：第一天：集團副總分享人力資源部與其個人總結的領導力要素與模型；請跨國餐飲公司主管分享領導力經驗；第二天：集團副總繼續分享領導力在企業中的應用；請跨國日化公司主管分享領導力經驗；第三天：上午進行學員關於領導力經驗案例分享；下午董事長參會並做講話：上市公司，國內零售業領先企業，近期准備為高管團隊進行領導力培訓。培訓原計劃為三天，大致安排如下：案例溝通：首先與客戶人力資源總監電話交流，了解培訓背景與董事長意圖，並預約主管領導面談；與集團主管人力資源副總、集團人力資源總監、集團培訓總監面談交流，交流內容與過程如下：①了解企業戰略；②了解高管背景；③傾聽高管顯性與隱性需求；④設計與企業戰略、高管思維與需求對接的培訓結構；⑤選擇與結構相對應培訓形式、內容；⑥探索高管對於結構、形式與內容的理解與認同程度；⑦確認培訓實施重要細節；⑧獲得高管最後確認、認同及支持。整體優化建議：第一天上午董事長開場布題並做學習動員：如何通過領導力塑造提升企業整體績效？催化師介紹三天的學習安排整體介紹；專家輸入：跨國企業高管分享、專業領導力培訓公司輸入、企業內部高管輸入；第一輪催化與分享：企業領導力要素抽取；頭腦風暴：領導力如何應用並解決企業實際問題；第二輪催化：領導力優化案例抽取分小組呈現准備呈現與點評30-60-90計劃；減少內部高管分享時間，增加半天高水準的領導力外部培訓輸入；整體培訓調整為行動學習模式：最終方案修訂：因為客戶原來的培訓日程已經發出，老師已經邀請，所以白天日程無法更改。只能做局部優化。客戶表示，以後高管培訓設計時要先聽取專業顧問對日程與老師的建議，然後再安排日程與選擇適合的老師；由培訓總監在培訓開始前介紹三天完整日程，突出培訓與研討的關系，強調董事長將聽取各組學習匯報，引起學生重視；突出三個里程碑介紹：第一個里程碑：完成領導力關鍵詞抽取；第二個里程碑：完成領導力解決的六個案例抽取；第三個里程碑：各小組完成匯報呈現內容，向董事長匯報，聽取點評；第一天晚上增加世界咖啡環節：研討集團領導力關鍵詞與模型；第二天晚上增加世界咖啡環節：研討通過領略力要素與模型可以解決的實際問題；第三天下午由各小組先匯報，董事長總結；最終日程局部完善：最終培訓會務局部完善：最終講師加強方案：選擇有經驗的催化師組織兩個晚上的討論；案例效果評估完成了領導力關鍵詞提取頭腦風暴：①重視企業團隊參與分享信任的文化；②明確企業戰略與目標；③重視執行力建設；④重視制度、流程與信息系統建設；⑤重視有組織的學習與創新；⑥重視領導者群體的修養與素質建設；完成了領導力案例與關鍵詞的對比分析，符合度近100%；完成領導力塑造最大挑戰頭腦風暴：因為時間原因，沒有完成世界咖啡研討環節，將1-5個問題的解決方案做為作業由學員課後提交；第1組：如何建立參與、分享的高素質領導團隊？第2組：如何有效發揮高層領導在領導力建設的表率作用？第3組：如何確保決策的執行、跟蹤與落實到位？第4組：如何提高組織學習與創新能力？第5組：如何建全公司管理體系、流程與信息系統？因為客戶培訓日程臨時受外部影響有所調整，所以最終實現了：案例總結：企業高管培訓成功要素有哪些？①培訓前進行專業的內容流程設計與准備；②明確企業最高領導在培訓中三個作用：發布命題、聽取匯報與決策；③培訓過程要精簡知識輸入，重視分享、研討、互動等環節，強化質疑、反思與行動計劃；④引入專業催化師組織研討；⑤企業高層學習，組織實施不易，回報價值巨大；

『肆』 無人事檔案人員如何建檔呢

員工入職時需要提供的基本人事檔案包括以下內容：員工簡歷、面試評估表、入職登記表、勞動合同、員工身份證復印件/照片、離職證明(非應屆畢業生)、畢業證書等相關證書復印件。這是最基本的員工入職所需要提供的相關材料。

人事在收到以上相關資料的時候就需要展開相應的工作了，簽訂合同以後，公司會給每個員工一個工號，可以按照工號的順序來簡歷人事檔案，實時的更新和檢查花名冊，這個花名冊的內容根據每個公司能看這個花名冊的許可權來設定。

如果這個花名冊只有領導級別的人才能查看，那麼內容可以盡可能的詳盡，可以包括入職時間、合同期限、社保辦理情況、試用期的評估結果、崗位和職位的變動情況等等，如果這個花名冊大家都可以看，那麼一些敏感信息就不要放進去了，就單獨再另外製作一個表格。

(4)高管培訓計劃擴展閱讀

對於用人單位來說，主要有以下幾方面的作用：

數據支持。為人力資源規劃及人員的管理決策提供原始資料。人事工作開展的基礎與數據支持；

決策參考。企業人力資源的現狀→標桿企業與市場/行業數據→繼而為企業制定人力資源戰略/項目、招聘、培訓等決策提供參考；

推動開展各項變革工作。企業實施經營策略組織架構或崗位調整時預先做好相應人員的溝通或信息收集，推動平穩和諧地開展各項變革工作；

人才管理。讓員工清晰自己在企業知識經驗技能的發展，建立員工的成就感，展現企業對人才的尊重與服務，讓員工在企業成長可被見證。為企業建設內外人才供應鏈；

文化與品牌。企業與員工的關系建立與情感維護；

法律要求。為企業處理員工的有關問題提供依據和憑證。

『伍』 我公司人才培養計劃：1優秀畢業生管理培訓2內部招聘培訓3中高層管理人員繼續教育，請給出評價，注意事項，

很好的培養計劃，最好是把內部培養放在第一位，同時招聘上不要緊局限在畢業生，需要面對社會招聘。

『陸』 面試企業財務負責人一般會提哪些問題

會計面試常見問題：

1、一般納稅人可抵扣票證有哪些?納稅申報的流程如何?

2、客戶扣款(已開具發票)如何進行會計處理?需要附哪些原始單據?

3、年終獎是如何計算繳納個人所得稅的?

4、財政年報和匯算清繳報表口徑有什麼差異?

5、公司購買裝修材料用來裝修租用的辦公用房，如何進行會計處理?

6、公司開辦費如何進行會計核算?所得稅清繳時如何進行調整

7、你為什麼離開以前的公司?

8、你目前的工作是什麼?說說你工作的流程。

10、公司成本如何核算?(一般為製造企業)

11、請你談談畢業之後的工作經歷。

12、你現在或最近所做的工作，其職責是什麼?你擔任什麼職務?

13、你認為你在工作中的成就是什麼?

14、在你主管的部門中，遇到過什麼困難?你是如何處理或應付過去的?

15、請談一下你在企業中職務升遷和收入變化情況。

15、你在工作中有什麼收獲和體會?

17、請談談你在這家單位的工作情況和受到的獎勵與懲處。

18、你認為該工作的難點或挑戰性在什麼地方?

19、你認為工作經驗和書本上所學的會計理論知識哪個更重要?

20、你會做兩套賬嗎? 急速通關計劃 ACCA全球私播課 大學生僱主直通車計劃 周末面授班 寒暑假沖刺班 其他課程

『柒』 經濟不景氣 高管培訓砍不砍

一個陽光明媚的早上，贊德醫葯公司的人力資源高級副總裁凱倫回到她的母校，計劃與一位院長洽談自己公司的高管定製培訓項目。可是，原本興沖沖的她在路上看了首席運營官兼執行副總裁戴夫為她修改過的預算申請後，心情一下跌落至冰點。原來，戴夫將她的高管培訓預算砍掉了75％還多。凱倫打電話問戴夫是不是弄錯了，沒想到戴夫的回答一點也不客氣，他認為那種高管培訓課程沒有實用價值，況且眼下公司正面臨衰退，沒有時間和財力再去折騰這些項目了。

吃驚之餘，凱倫覺得戴夫削減這項預算太過缺乏遠見。自從收購了普瑞米公司，贊德公司的規模擴大了三分之一，但從未著手對兩家公司的人員進行整合。凱倫認為，如果有針對性地設計一個定製化課程，讓贊德和普瑞米雙方都派人參加，勢必會推動企業整合。再者，這樣的內部培訓還能助推首席執行官傑克的「三管齊下」戰略——通過並購增強公司業務，在贊德各業務單元間建立更密切的聯系，並創建一個更為統一的全球戰略。

但是，戴夫告訴凱倫，除非她能將這項新計劃的投資回報進行量化，並讓他和傑克明明白白看到這項計劃給公司增加的利潤，否則他不會給凱倫這筆預算。戴夫雖然沒把大門完全關死，但凱倫也只有一線機會將門頂開。她思忖再三，覺得有必要先搞清楚戴夫的想法，然後再爭取他的支持。

凱倫找到了卡洛斯，公司醫療設備部門的負責人，他和凱倫一直保持著良好的工作關系，而且最關鍵的是，他和戴夫有過15年的共事經驗。凱倫認為卡洛斯可以幫她找到突破口來說服戴夫。不料想，她從卡洛斯那裡了解到的信息並不讓她樂觀。卡洛斯告訴凱倫，戴夫是一個只相信數據的人。凱倫雖然可以收集到一些量化的指標，比如參與者滿意度等等，可是顯然戴夫要的不是這個。卡洛斯還提醒凱倫，如果想要到錢，就必須讓傑克和戴夫看到她的預算符合他們對公司的總體規劃，並且要做好准備與公司其他部門爭奪有限的資源。凱倫頗受刺激，她反對將預算申請與部門間的爭斗聯系起來，因為她認為公司每個部門都能從人力資源的預算中受益，培訓可以提高每個部門的績效。不過，這次談話也讓凱倫稍感欣慰，畢竟卡洛斯本人對她的定製培訓計劃還是持肯定態度的。

凱倫不想認輸，因為她堅信為高管們定製課程有助於他們的領導力發展，以及公司業績的提升。凱倫希望該項目最終能為贊德企業大學的建立打下基石。

見過卡洛斯後，凱倫她將自己關在辦公室，希望能做出份計劃來回應戴夫，可是此刻她腦中全是問題——越來越多的問題。如果戴夫不願意讓步，是否有必要將各部門的頭兒捲入這件事情？她能否運用拉式戰略，讓這些高管們自己要求更多的培訓機會？他們願意支持她嗎？還是會像卡洛斯警告的那樣，把她看成爭奪有限資源的對手？還有，把他們扯進來就能夠說服戴夫嗎？會不會讓他覺得她在做最後掙扎，到頭來反而弄巧成拙？凱倫的思緒跳躍式地前進著。她開始考慮卡洛斯提到的備選方案。此時她是否應該放棄她的定製培訓計劃？

凱倫是否該推進高管培訓項目呢，她又該如何做呢？

張國維

葛蘭素史克（中國）投資有限公司副總裁兼人力資源總監

人力資源部為組織提供的應當是適應業務發展需求的解決方案——『孔』，而非打孔的工具——『鑽頭』。」

本案例所描述的情形在我身邊尤為常見。我的一些人力資源同行往往會抱怨，當公司經營陷入困境時，自己提交的預算（尤其是培訓預算）總是最先被砍掉的。這使得他們一致認為，公司高管層僅僅是在口頭上承認人力資源管理的重要性，而到了關鍵時刻就會「見利忘義」。

人力資源部的預算削減原因與其他部門有共同之處（比如公司面臨運營危機等），但也有不同之處，比如：

1.思維方式的問題。事實上，人力資源部十分願意成為公司高管層和業務部門的「戰略夥伴」，但是由於思維方式不同，它們很難找到共同語言或達成默契。公司高管層的思維方式是從經營戰略到組織結構，再到配套的系統和工具。而人力資源工作人員往往擅長於不同的人力資源職能系統、工具的開發和應用，他們的思維方式是從系統工具到組織結構，然後再與企業戰略聯系起來。這兩種反向的思維方式必然導致雙方「話不投機」。舉個生活中的例子，提供「打孔」服務的小廣告中僅需標明打孔的價格和聯系電話即可，完全沒必要說明自己使用的是什麼打孔工具或鑽頭。因為打廣告者清楚，客戶需要的服務是為其房屋打孔，他們並不在乎工具或鑽頭。同理，公司業務部門需要人力資源部為其業務帶來增加值，或提供解決問題的方案，而非人力資源系統或培訓項目本身。

2.缺乏產品意識，注重投入過程而非結果。一般而言，人力資源部具有對組織實施管理和為組織提供服務兩大職能。然而很多時候，人力資源部往往會淡化服務職能，而將其與管理職能混淆在一起，致使其服務缺乏「產品」意識。當人力資源部根本不愁賣不出自己的「產品」時，它們便忽略了客戶的真正需求，具體表現為注重投入和過程，而非結果。案例中的凱倫關注的就是高管培訓計劃的投入，如選擇著名的商學院或顧問公司等，她個人的最終目的是把這個項目當成建立贊德企業大學的基石；但是她忽視了「結果」——即培訓將為贊德公司的業務帶來多少短期或長期的價值。即使凱倫手中掌握了學員的滿意度評估，那也僅僅是對教育計劃的「投入」以及「過程」的衡量，根本無法說明其「價值」和「成效」究竟有多大。如果贊德公司人力資源部的培訓項目是由業務部門直接付費，且可以自由選擇是否購買，那就會迫使凱倫產生較強的服務意識，並始終關注業務部門的實際需求。很多公司都曾經轟轟烈烈地成立過各自的「企業大學」，但當企業遇到資金壓力，要求這些大學對外經營收費後，它們便紛紛打烊、所剩無幾了。顯然，這種「計劃體制」下配給的產品一旦變為市場化產品，便會出現很強的不適應症。現在凱倫便是遇到了客戶不願意「買單」的情況。

3.自身的信譽與高層的高度信任。預算審批是企業的一項重要授權。被授權方能取得多少授權，取決於其自身的專業能力、以往積累的信譽及其與上級之間的信任程度。在本案例中，問題的關鍵似乎在於凱倫能否拿出可以證明其培訓計劃價值的「數據」，以再次「奪回」預算。然而我認為表面的「數學」問題，實質上反映出的卻是凱倫自身的信譽以及戴夫對她的信任問題。戴夫要求凱倫以數據說話，或許就是因為他知道凱倫很難拿出具有說服力的證據。實際上，並不是所有的培訓項目（尤其是新項目）都可以拿出衡量其結果的評估數據的，因為新項目需要歷史數據作為比較衡量的基礎。戴夫在沒有數據的情況下能否批准凱倫提出的預算（是否購買「服務」），完全取決於其對凱倫以及高管培訓計劃的信任程度。

作為凱倫的同行，我十分理解她的處境與感受。雖然沒有能夠馬上解決問題的錦囊妙計，但我還是希望能夠分享一些我個人的建議。假如我是凱倫，我會暫時將高管培訓計劃的預算問題放下（即放下手中的「鑽頭」），並且採取以下行動：

第一，嘗試著真正理解公司目前所面臨的各種挑戰，明白什麼是讓戴夫「最頭痛」的3個問題。

第二，將戴夫 「最頭痛」的3個問題轉換成人力資源管理的問題，用自己的專業知識和資源來制訂解決方案和行動計劃。

第三，與不同的業務部門討論自己的解決方案和行動計劃，並加以完善，然後提交給戴夫。以「我理解你的問題，並願意提供解決方案」為主題與戴夫約個時間進行討論。我相信在討論中，凱倫一定會見到戴夫微笑的面孔。

記住，無論人力資源部的「鑽頭」有多好，高管層和業務部門始終更為關注它們需要的「孔」。因此無論什麼時候，人力資源部都應當通過「孔」的質量來體現「鑽頭」的品質。