中糧集團工執行力培訓

Ⅰ 中糧集團的「忠良」企業文化是什麼要具體點、詳細點的！跪求！

中糧集團的「忠良文化」體系，包括3個層面：精神層面：即集團統一的價值觀，包括使命、願景、戰略、企業精神、品牌信仰等。行為層面：即價值觀在經理人和員工思維方式、行為模式上的表現，包括「五步組合論」、「企業管理邏輯系統」、「行動學習法」、「團隊工作法」、「戰略思維」、「職業經理人」、「大中糧，無邊界」、「高境界」等。物質層面：即價值觀外化的各種具體形式，包括中糧視覺形象識別系統、辦公環境與宣傳物品、群體性活動、儀式和內部流行語等。「忠良文化」要求中糧的經理人和員工做到又「忠」又「良」，即「高境界做人，專業化做事」。其主要內容分為兩大方面：第一方面是「忠良文化」之「忠」，指的是職業道德和精神修養。主要內涵包括：(1)「放牛娃文化」，即作為國有企業的經理人和員工，我們如何正確地自我定位。不把「經理人」與「股東」、「管理者」與「所有者」、「放牛娃」與「老闆」的身份相混淆，擺正心態和位置，忠於職守，忠於股東對「經理人」的信任。(2)「陽光文化」，即我們如何為人處世。倡導簡單透明、坦率真誠、自然本色、處以公心、與人為善、快樂做人的生活方式。(3)「團隊文化」，即我們如何一起共事。倡導在共同的價值觀和大目標下，人人平等、相互協同、相互分享、相互欣賞和相互包容。與此密切相關的是重組、並購過程中的「大中糧，無邊界文化」，打破不同層級、資歷、分工、區域之間的無形「邊界」，「同一個中糧，同一個夢想」。(4)「兩高文化」，是對經理人的品德要求。即樹立「高境界」(把精神和理想看得更重，把組織的目標和大局放在更重要的位置)，不碰「高壓線」(將廉潔自律的一系列要求提煉為易懂易記的「中糧經理人十四條」，是經理人不能觸碰的「高壓線」)。第二方面是「忠良文化」之「良」，指的是專業能力，如何把股東託付的財產管好、經營好，為股東創造更大的財富。主要內涵包括：(1)「業績文化」，即如何評判專業能力。專業與否，必須接受市場、客戶的檢驗和股東、社會、同行(競爭對手)和同事等多維度的評估，最終體現為客戶、股東和社會創造更大的價值。(2)「學習文化」，即如何提升專業能力。除了培訓、進修等常規手段外，更強調「干中學」，養成良好的自我反思習慣，在實踐中不斷總結，提高專業能力，爭做行業專家。「忠良文化」的首要特徵是「職業化」，即建立在市場化基礎之上的「職業經理人」精神，摒棄計劃經濟體制下的「官本位」意識。近幾年，中糧集團一直致力於將國有企業的「領導幹部」轉化為更為市場化的「職業經理人」，打造國企的「忠、良」兼備的「職業經理人」隊伍。為此，集團特意將「幹部」的習慣稱謂改變為「經理人」，並提出了「黨員經理人」的響亮口號。「忠良文化」的另一個鮮明特徵是「人性化」。在中糧的管理哲學里，「人」被放在了最重要的位置，強調戰略的起點是「客戶」而非「財物」，管理的起點是「員工」而非「制度」、「流程」，投資的起點是「股東」而非「項目」。與此相適應，「忠良文化」從內涵到傳播的具體手段，都體現出了強烈的人性關懷。

Ⅱ 高分懸賞！！！ 中糧集團的人力資源管理有什麼特點，如何應用

中糧總部通過「6S」管理體系，從業務戰略、管理報告、全面預算、內部審計、業績評價和經理人考核的角度實現對下屬業務板塊的協調、管理。
集團人力資源部以「做員工成長的促進者」為使命，緊扣人才發展主線。
人力資源部的組織機構設置為人才發展部、激勵報酬部、培訓部和員工關系部：
注重校園招聘，培養內部人才
集團強調人才以內部培養為主、外部招聘為輔。集團的招聘重點仍然放在校園招聘上，大約80%的知識型人才都是通過校園招聘的。這樣的定位使得企業文化得到很好的傳承，而且企業自己培養起來的人才對企業有較高的忠誠度，同時也相對容易形成良好的人才配比結構。
集團總部集中招聘，提升員工素質水平
加強了對集團內人力資源管理體系的整合，各經營中心和業務單元逐步建立人力資源部門，並將用人需求提交給集團人力資源部，由集團統一組織實施。這種可以形象稱之為「集團搭台，單元唱戲」的招聘模式，一方面可以依靠總部更專業的甄選水平嚴格把握招聘質量，從而提高新員工的綜合素質水平；另一方面通過統一對外的招聘形象和宣傳方案，有利於提升集團整體品牌的知名度，展現集團文化理念和專業水平，為下屬各經營中心和業務單元招聘到與需求崗位相匹配、綜合素質優秀的高校應屆畢業生，也讓這些優秀學生能夠找准自己的定位，發現自己在集團施展才華的舞台，提供了組織支持和渠道保障。
宣傳重於招聘本身，高校選擇有的放矢
3.1根據集團「宣傳重於招聘」的原則，為了讓更多優秀的學生了解集團，集團人力資源部通過一屆一屆的校園宣講，使越來越多的大學生們對加盟團充滿了期待與憧憬。比如， 2005年以來，中糧集團開始跟XX進行校園招聘合作，招聘的崗位逐年增加，從50個增加到120個，每年收到的簡歷也接近3萬份。
3.2集團招聘時對於專業、能力跟崗位匹配度的考核非常注重，根據不同業務單元不同崗位所需的知識結構，HR部門會選擇不同的高校進行相應的校園招聘。
3.3筆試重在綜合素質，面試追求高效公平收到的簡歷經過初選之後，大約會有二十分之一的學生進入筆試階段。筆試主要考察學生的個性特質、分析判斷能力、邏輯思維能力、學習能力等綜合素質和潛質。
3.4筆試過後，大約會有五分之一的學生進入下一步的面試，面試著重考察學生的性格態度、外在形象、反應能力以及溝通能力等。面試小組成員為5～7人，面試時以用人部門為主，人力資源部門為輔。面試分為兩部分：一部分是對綜合能力進行考察；另一部分是專業知識考察。面試時用的方式是採取集體面試.
3.5KAAPP評價體系，錘煉職業經理人
集團下設九大業務板塊，總部有8個職能部門，按照集團的戰略指導思想,集團實行了「6S」管理，「6S」實際上是6個體系（System）的簡稱，即：業務戰略體系、全面預算體系、財務管理報告體系、內部審計體系、業績評價體系、經理人考核體系。
3.6集團召開高層戰略研討會在北京舉行，會議對中糧行業戰略、地域戰略、組織戰略、財務戰略、經理人標准及評價、業務單元競爭戰略以及企業使命和願景進行了反思和研討。其中，經理人的評價標准成為這次會議的一個討論焦點。
3.7KAAPP：全面的評價指標集團最初對於經理人的評價完全依據業績，更重視結果。由於業績受到許多外界因素影響，因而無法完全用業績反映一名經理人的貢獻。後來集團採用了「KAAPP體系」
K指知識（Knowledge），通過後天學習可以獲得的認識以及實踐中積累的經驗；
第一個A指能力（Ability），工作中能夠解決實際問題的能力；
第二個A指態度（Attitude），是否願意投入並認真對待工作；
第一個P指個性 （Personality），對待工作中的挑戰和職業生涯能夠成熟地面對；
第二個P指代業績（Performance），工作所應該達到的階段性成果。
3.8集團確定了經理人評價框架後，對於知識（K）、能力（A）、態度（A）和個性（P）四個方面的評價，採取專家決策的方法。高層經理人首先採用德爾菲法對人力資源部提出的知識、能力、態度、個性四個維度共120個要素的指標庫進行篩選，最終得到20個具體指標。 集團人力資源部首先對討論出的指標進行了詳細的定義，並對不同的要素採取了不同的評價方式。首先，對於知識要素的評測，一般管理人員採取考試、測驗的方式，而對中高層經理人，則主要採取上級評價的方法。其次，對於能力和態度的10 個要素評價，主要採用360度評價，通過上級、平級、下級和自我對同一個指標進行評分，就會得到一個全面客觀的分數。其中，上級、平級、下級權重分別為5、2、3。第三，對於個性評價中的6個指標，最初是採用心理測量的方式進行，後來又逐步跟他人評價相結合。 對於業績（P）的評價，則來源於每年業績考核結果，業績的評價重點在於基於戰略的評價指標的選擇，主要有銷售收入、經營利潤、凈資產收益率（ROE）、現金流等指標。
3.9KAAPP體系採用量化的方式解釋難以量化的問題，通過對知識、能力、態度、個性的分級描述，分權賦分，統一了大家對於各評價要素和標準的理解，減少了主觀因素的影響。KAAPP評價報告通過關鍵事件和事例進行描述，使報告閱讀者能夠通過案例發現和了解被評價者的特點。KAAPP體系從五個角度切入，多維度考慮經理人的貢獻程度，不僅考慮業績達成的結果，還著重考慮了達成業績的過程和經理人發展的潛力。
4、科學的評價操作程序
4.1人力資源部進一步將評價標准細化，分別建立了不同級別的KAAPP評價標准，逐步將不同行業和不同類型的經理人評價標准分別進行了細化。在具體的評價環節當中，企業引入「分位」的概念，將每個要素、維度的得分都用「分位」表示出來，這樣通過清晰表達被評價者在全體經理人中所處的位置，比較出各要素之間得分的差異，最終能夠清楚地發現經理人的優勢和不足。
4.2在實際運用360度評價時，企業發現有的被評價者沒有平級或者下級，那麼最早制定的上級、平級、下級所佔權重就形同虛設，於是將其改變為全面的評價者權重分布矩陣，對參加各級評價人員的權重都進行了詳細規定。
4.3 KAAPP 體系要想順利實施就離不開信息化建設，經過與信息部門的通力合作，集團人力資源部開發出符合集團特色的信息化評價系統，不但便於評價數據的積累與分析，同時還提高了數據錄入和分析的准確性，推動了經理人資料庫的建立，極大地提升了工作效率。
5、 評價與經理人職業發展緊密結合
5.1 KAAPP評價體系的實施，對於集團經理人隊伍的晉升、薪酬、培訓等方面都具有很強的實踐意義。經理人任用時，需要綜合考慮KAAPP五個方面，其中知識和個性是前提條件，只有這兩個項目符合經理人的要求才能夠納入候選人范圍。在年度評價中，業績優秀，而且能力、態度優秀者才能夠獲得晉升；能力、態度優秀，而每年的業績都沒有出色表現者，企業會對其進行崗位調整；對於業績優秀，而能力態度平平者，參考知識評價結果對其進行培訓，提高其知識、能力和態度，從而保持高業績；對於業績、能力和態度評價均相對較弱者，給予降級或淘汰。
5.2 為了進一步使經理人重視能力、態度的鍛煉和培養，集團還將二者的評價結果跟年度獎金分配掛鉤，年度獎金的發放根據業績、能力和態度評價的結果，權重為7：2：1。薪酬調整對於優秀員工、良好員工和一般員工的調整比例差距會很大。
5.3 「評價不是為了懲罰過錯，而是為了追求完美。」KAAPP評價結果向被評價人反饋也是一項重要的工作內容。反饋談話通常由被評價人的直接上級和人力資源部人員共同參加，這是直接上級向被評價者提出期望和建議的最好時機，也是每年經理人評價結束後一項重要的核心工作。評價反饋機制改變了原有經理人評價結果僅僅由人力資源部和部門集團領導掌握，而被評價者並不知道的缺憾，通過反饋渠道，經理人能夠了解自己的不足，促進其自我改進和優化，這也將原有經理人的自我成長逐步轉變為企業幫助經理人成長。
5.4 通過構建的KAAPP體系，集團能夠全面系統地掌握經理人的狀況，同時能夠將晉升、激勵、培訓和職業生涯發展與之有機結合，充分發揮集團人力資源系統的核心關鍵作用。
6讓培訓成為員工發展的核動力
6.1集團的培訓體系一定要跟經理人評價體系相結合，雖然在業務發展方面各個業務單元相對獨立，但圍繞著「人才發展主線」，集團人力資源部要起到主導作用。
6.2培訓，重在統一思想、融煉團隊集團的培訓是將培訓作為一種工具方法引入到組織和團隊建設中來。培訓師跟傳統意義上老師的職責應該不一樣，並不單純是純知識和專業技能的培訓，而是要通過培訓來促進組織的發展，促進團隊的建設，啟迪大家的思維，挖掘大家的潛力，最後達成共識，培訓的過程也就成為統一思想、融煉團隊的過程。
6.3董事長會親自參加。培訓現場非常活躍，大家分成小組進行研討，不拘泥於形式，而注重培訓效果。有了集團領導的有力支持，人力資源部建立培訓體系的時候，更容易打通各個業務單元的溝通渠道。
6.4集團的培訓既重培訓結果，也重培訓流程，培訓之前人力資源部培訓部會先進行課程體系的設計。首先要明確培訓目的，清楚培訓最終要達到一個什麼樣的效果，重點要解決哪些問題。集團各個業務單元和經營中心提出培訓需求之後，由培訓部跟業務單元一起設計完成培訓日程和培訓內容。對於初次參加培訓的人員，首先會介紹一些關於研討式學習的方法，比如「頭腦風暴」、「六頂思考帽」、「解決問題的六步法」等。如果是跨業務單元的培訓，還會首先安排一些拓展訓練，使得大家在很短的時間內可以相互融合，在開展討論的時候會有很強的團隊意識，效果更好。
7《企業忠良》和「忠良書院」
7.1集團有一本非常出色的內刊——《企業忠良》，這本內刊也可以說是集團的一種獨特培訓方式。集團的各種培訓，員工的思想活動以及對企業發展的看法，都會在內刊上有所展現。尤其引人注意的是，董事長對內刊格外重視，甚至在內刊開設了專欄，每期都會抽出時間來寫文章。他的文章語言平實，往往從生活小事說起，但最後都會落到跟集團發展相關的問題上，折射出深刻的管理哲學。依託於這本刊物，集團的培訓達到了課堂培訓方式起不到的效果。
7.2集團正在建立自己的企業大學——「忠良書院」，目前已經在集團原來的培訓中心xx建立了具有深厚集團文化特色的校區。關於軟體建設方面，第一步就是要建設適合集團經理人發展的課程體系、師資體系、評價體系和知識信息管理體系，這些體系的建立主要是圍繞著員工的職業生涯和企業戰略的發展要求來設立的。在不遠的將來，集團各級經理人的培育和成長都要通過「忠良書院」進行，「忠良書院」將成為集團經理人的搖籃，成為集團思想的發源地。
8、 薪酬績效逐步與市場接軌以崗定薪，按績取酬，注重公平
8.1集團業務都處於競爭性領域，人才自然也面臨激烈的市場競爭。逐步建立與市場接軌的薪酬績效體系，關繫到能否吸引到人才，留住人才，關繫到集團未來的可持續發展。集團總的薪酬體系架構所遵從的原則就是按照市場的游戲規則，以崗定薪、按績取酬。盡管各個業務單元分屬不同行業的企業所採用的方法有所差別，固定工資和浮動工資的比例有所不同，但整個薪酬體系設計要報集團總部審批，總部則會根據實際情況把握三個方面的平衡：一是外部平衡。按市場、行業特點建立薪酬體系，以便更好地招聘選拔人才；二是內部平衡。根據各個業務單元貢獻大小來評定崗位的價值，對崗不對人。隨著人員崗位調整，級別也要調整，以避免過去能上不能下，「背著級別跑」的現象；三是自我平衡。鼓勵員工發揮積極性，每人每年的貢獻不一樣，評價也會各不相同。
8.2業績評價縱橫兼顧
集團除了以歷史比較作為縱向標准外，還在橫向上尋找參照坐標，開始對標行業內競爭對手的業績數據。比如，如果中糧集團某個業務單元的增長率是30%，但是競爭對手或者所在行業內的平均增長率是50%，那麼這個業務單元的業績增長就是達不到集團要求的。最終，集團的業績評價體系採用了自身歷史數據和行業內數據相結合，縱向評價與橫向比較相結合的設計思路，做到了既關注自身發展狀況，又進一步與市場接軌。
9、充滿陽光的企業文化陽光文化下的主人翁精神
9.1集團內部在積極倡導「誠信、業績、專業、團隊、學習、創新、公開、公正、透明、簡單、處以公心、與人為善」的企業文化。在集團內工作，講求的是「感恩」、「欣賞」、「信仰」。不會對環境總是抱怨不休 」；「用欣賞的眼光看你的同事、你的客戶、你家人的時候，會覺得他們特別美，甚至缺點都是美的，人會變得很大度。德魯克的《旁觀者》前言里寫了一段非常深刻的話：當我把世界上形形色色的人都用一種欣賞的眼光來看的時候，世界變得非常美好。對同事，你要盡量用欣賞的眼光看他，把他放在最合適的位置上，發揮他的長處，讓他去成長，這是我們組織成功中非常重要的一點」；「你要為善，你要助人，你要愛你的家庭，你要對這個社會做個好的公民。從我們來講，要有為社會、為公司做貢獻而不只是索取的思想」。
9.2 「集團人力資源管理」的特徵就是保留大家都有「主人翁」的感覺，也就形成了員工普遍熱愛企業、忠誠企業的組織文化。很多去國外留學的員工，即使是自費留學，學成回國後還是願意繼續在集團服務，類似這樣的文化恰恰是外資企業所缺少的。
10.客戶導向，追求完美
集團按照國際化企業的要求來建立資本運營機制，同時人力資源部也按照國際化企業的要求，進一步明確了自己的使命、願景、戰略和具體工作規范。人力資源管理目前更加註重流程：一是客戶導向流程，要求HR在工作中要把員工當成客戶來對待；二是內部工作導向流程，倡導工作過程的「透明、公開、陽光」。比如，經理人評價體系並不是為了懲罰過錯，而是圍繞著員工成長進行評價，評價的目的是為了讓員工追求完美。

Ⅲ 行動學習的培訓學什麼

行動學習培訓，顧名思義就是指讓培訓對象做到在行動中學習，學習中行動。它最先起源於西方，1998年引進中國，它是「結構化的知識、質疑、反思、執行」四個概念的結合體，最大的特點就是不局限於對理論和知識的單方面的灌輸，而是強調企業人員的共同參與、在團隊中互相學習和分享，以解決各項實際存在的問題，並且十分強調把研討的成果在實踐中具體落實和運用，因此具有非常強的實操性、啟發性和持續性。經過多年的市場運作和驗證，越來越多的企業都把「行動學習培訓」作為它們的常規培訓手段和工作方法，比如華潤集團、中糧集團等。
行動學習培訓的主要作用有五個：
1、解決復雜問題
當前全球環境瞬息萬變，組織所要面對的問題也日益復雜，而行動學習是解決復雜問題的最好途徑之一，它可以把復雜的問題現象化，現象化的問題具體化，具體化的問題歸類化，歸類化的問題針對化，然後對症下葯，解決問題；
2、團隊建設
團隊工作是當前大部分組織的主要工作模式之一，行動學習基於小組的特性自然適用於團隊建設，而且是非常有效的團隊建設方式，通過質疑和反思等多種形式和方法的訓練熏陶，讓團隊的力量扶搖直上；
3、發展領導力
行動學習因其獨特的學習模式，被廣泛應用於發展領導力的項目當中，在行動學習培訓的過程中，參與人員會不知不覺的提升自身的領導力，並會在日後的工作中呈現的愈發明顯。
4、開發系統思考和創新能力
系統思考與創新是卓越組織的重要特質，行動學習結構化的質疑反思模式可以幫助組織持續建立並強化系統思考和創新的能力；
5、建設能應對變化和學習的企業文化
全球化和信息化帶給組織的是快速變化的外部環境，組織只有具備快速學習能力才能夠在外來生存下來,而行動學習就是最佳的培育組織應對變化、建立學習型組織的方式。

Ⅳ 中糧如何製造「忠良」

（江國金在中糧變革中找到了「做領導」的新感覺） 某一日，中糧集團忽然接到了國資委通知：子公司的業務做得很好，集團沒有存在的必要，撤銷。然而，中糧集團董事長寧高寧不會為此而驚慌，因為「通知」是他的一個假設。以此題，他讓子公司的經理人在五分鍾內說明集團是「存在更好」，還是「撤銷更好」。 職業經理人分化成針鋒相對的兩個陣營。「誓死捍衛派」認為，集團可以降低融資成本，加強抵禦風險的能力，集團的信譽也比單個業務單元好。而「另立山頭派」則認為，船小好掉頭，更利於專業化經營，另外人少好搞福利，小公司去旅遊，哥兒幾個拔腿就可以走。 這是一場沒有結論的辯論，也不需要結論。這是中糧領導力培訓研討會上常見的一幕，寧高寧只是希望職業經理人能在短時間內把集團與業務單元管理關系中存在的問題思考清楚。 中糧集團肉食部總經理江國金也參加了這次討論。江是個直腸子，「到現在我也沒有想明白，開會時到底該講多少合適，因為有話我就想說。」其實，中糧的研討會有一套標准結構，分為「導入、催化、回顧、關閉」四階段，「催化」的時候，不獨江國金，沉默寡言者也往往收不住話匣子。 從技術工人、維修班班長、技術部負責人到總經理，江國金走過一條漫長的升遷之路。像他這樣的職業經理人，中糧集團目前有70多位。而寧高寧力圖將領導力培養植入公司的文化，幫助他們將固有的管理思維重新編碼。 當然，要沖擊他們的觀念並非易事。「十幾年前哪有『培訓』的概念，主要是通過傳、幫、帶，看誰腦子比較靈。」江國金回憶，他的管理藝術啟蒙來自一段不同尋常的經歷。江曾在中糧下屬的某合資公司工作，公司有兩輛班車，一輛部門經理用，另一輛總經理用，前者座位不夠，通常有一個來得較晚的部門經理必須與總經理同車。吃午飯時，這個人就會成為大家取笑的對象。公司層級森嚴，與老闆近距離接觸是件尷尬的事。「講究責任與效率，就必然與流暢的溝通相沖突？」隨著職位提升，他獲得了探尋管理之道的空間，但這個問題仍困擾著他。直到寧高寧從華潤空降中糧後，組織經理人幾次深度會談，他逐漸才找到自己的答案。 「經理人的水平都很高，也十分自信，寧總的培訓思路是立足於集團內部，立足於團隊內部，最後立足於經理人自身，立足於心。」中糧集團人力資源部總經理遲京濤說，中糧為此開發了一套領導力培訓模型。它倡導將行動學習法用於核心團隊培養，除了研討會，還曾組織過類似戶外體驗式拓展訓練，習慣了西裝革履的國企高管們，塊頭大，年齡也大，「過電網」、「鱷魚潭」之類的游戲玩起來並不輕松。 「領導才能總是在一連串的洗禮後才能成形。」中糧地產公司副總經理孫尹萍在游戲結束後感嘆。許多經理人都改變了領導方式，江國金過去喜歡沖鋒陷陣，凡事親力親為，「就好像開荒，我拿著個鋤頭，在前面刨，大家在後面一起刨。」而現在他更多的時間則是「在地頭溜達，提醒團隊該向哪個方向刨，刨多深」。通過觀察寧高寧，他還偷師一招：做領導，熟悉的事，少干預；不熟悉的事，多參與。 中糧集團是一個龐大的國有企業，又具備多元化、轉型中的特質，70多位經理人面臨著諸多復雜的挑戰。除了務虛的培訓外，還有一套務實的評價體系為坐標。 寧高寧空降中糧後，中糧經理人團隊通過一個KAAPP模型重新評估定位，這套體系包括知識（K）、能力（Ａ）、態度（Ａ）、個性（Ｐ）、業績（P）五個維度，包含20項指標。中糧已經為這套360度的立體評價體系申請了專利。 「國有企業的人才評價，第一階段沿用黨政機關提拔幹部的方式，一般談話結束後也就提拔了。第二個階段業績至上，但也說不清業績是客觀環境帶來的，還是主觀努力的。時間久了，經理人的形象越來越模糊。」遲京濤說。他曾在五礦集團負責人力資源工作，感覺國有企業的一大特點是把人事工作神秘化，不透明。而KAAPP就是一個「去神秘化」的標准，經過集體討論形成。經理人們列出知識、能力等分別包括哪些要素，然後對每一種要素投票，根據得票率，高度一致的進入標准。「自己參與制定的規則，自然更容易認同。」江國金說。 ，則不會被提拔，甚至有撤職的可能，有職業經理人已經因此而離職。 「前四項大家通常沒什麼意見，分歧常常在最後一個指標上。」遲京濤說，對於業績考核難免有爭議，「比如集團希望有的子公司實現1億元的利潤，經理人可能覺得8000萬元就不少了。」「根據KAAPP考評，經理人的七個能力中，普遍得分最低的還是培養下屬。」遲京濤分析，中糧已出現了一人同時兼任兩個完全不同業務單元總經理的情況，就是因為其中一個公司實在選不出總經理。自2008年開始，中糧集團重新反思領導力模型，可能會將主動培養接班人納入考核。 「在集團層面， KAAPP只適合用來做指導。」一位匿名的中糧職業經理人對此體系略有微詞，「比如我們有九個板塊，有的板塊越是管理嚴格，可能下屬給你的打分越低，不能說一排隊評分高的就好，低的就差，那就麻煩了。不要注重分數代表的細節，要注重分數代表的宏觀判斷。」與KAAPP相配合的是財務戰略，寧高寧認為數據不準確，經理人評價難，「吵架的預算」不可避免，他將在華潤推行的6S財務管理體系引入中糧。6S體系涉及對子公司利益格局的調整，最初推行起來困難重重。「6S的循環僅僅限於各個層級，各個部門自身，它是被割裂的，沒有運轉起來。」2006年初，集團財務總監馬王軍曾如此直言當時遇到的問題。 「在人力資源管理上，我們和國際一流公司的差距不大，差距在於人力資源的開發和培養上。」遲京濤說，「大家都缺乏足夠的領導人才，但他們是國際化人才的本土化程度不夠，而我們是本土化人才就不夠，不可同日而語。」 位於北京門頭溝的忠良書院，成為中糧縮小這種差距努力之一。它的前身是中糧龍泉山莊，如今按照通用電氣克勞頓培訓中心的模板改建。寧高寧希望他能成為中糧思想的發源地，「將來我希望更多精力不是放在集團，而是在書院，像韋爾奇一樣，把60%的時間用於育人。」寧高寧說。

Ⅳ 想去中糧集團工作，容易進去嗎需要哪些資格

下面的工廠還是可以的，集團總部比中央直屬公務員要難一點吧

Ⅵ 中糧集團有沒有將廣告費用作講課我公公婆婆最近每天聽課，說是中糧集團的，為宣傳中糧產品，開中糧產品

這個一般都是騙子，勸老人不要相信。

Ⅶ 中糧集團的待遇怎麼樣

待遇基本都有保障，但是職位不同也會相應有所差距。

下面是中糧集團不同職位的基本待遇：

1、工資待遇（會計）

基本工資： 6000 元

津貼補助： 1000 元

績效工資： 0 元

年終獎： 0 元

中糧 - 會計 工資待遇( 上海 ， 2015 年)

上班時間（會計）

能否准時下班： 基本准時下班

周六周日是否加班： 周六周日偶爾加班

每年帶薪年假： 7 天

每周工作天數： 5 天

保險及福利（會計）

社會保險（5險）： 有社會保險（5險）

是否有公積金： 有

2、工資待遇（車工）

基本工資： 8000 元

加班工資： 100 元/小時

績效工資： 1000 元

年終獎： 96000 元

中糧集團 - 車工 工資待遇( 機械廠 ， 2013 年)

上班時間（車工）

能否准時下班： 基本准時下班

周六周日是否加班： 周六周日偶爾加班

每年帶薪年假： 9.5 天

每周工作天數： 5 天

保險及福利（車工）

社會保險（5險）： 有社會保險（5險）

是否有公積金： 有

中國糧油食品（集團）有限公司(簡稱「中糧集團」，英文簡稱「COFCO」)，是中國最大的糧油食品進出口公司和國內主要的食品生產商之一，享譽國際糧油食品市場，在與大眾生活息息相關的農產品貿易、生物質能源開發、食品生產加工、地產、物業、酒店經營以及金融服務等領域成績卓著。1994年以來，中糧集團一直位列《財富》世界500強企業。中糧下屬品牌有農產品、食品及地產酒店等領域。大悅城是中糧集團商業地產板塊戰略部署精心打造的「國際化青年城市綜合體」。2016年7月，經報國務院批准，中國中紡集團公司整體並入中糧集團有限公司，成為其全資子企業。

Ⅷ 中糧集團的人力資源管理對企業人力資源管理體系的建設有什麼啟示

任何企來業的管理都是不可以復自製的，企業的管理行為在任何時期和階段都是獨一無二的，基本上照搬都是死路一條。學習大公司的管理就像武術中的招式一樣，可借鑒，但要活學活用，人力資源管理也是一樣。所謂的六大模塊或十大模塊都是你在實際管理行為中的借鑒，屬於你奮斗的目標，說和做是不一樣的，所以說教授基本當不了老闆或企業的高管。日常的管理類外訓也基本上屬於精神上的鴉片而已，僅用於自慰罷了。

Ⅸ 關於中糧集團…… 現在我大二，對中糧很有興趣 那麼中糧到底怎麼

是個國企你得有點硬關系。

Ⅹ 企業管理培訓話術

銷售員： XX總，您好，我是中國第一名的做「團隊執行力培訓」的公司，XXXX公司。
像包括萬科、TCL、格蘭仕、中糧集團、娃哈哈、美的集團等企業都是我們的客戶，當然我們的主要客戶是像您公司一樣的中國成長型企業。
我是客戶經理XXX，叫我小X就行了。
我知道您的工作很忙，我只想與您做2分鍾的交談，絕對不會佔用您過多的時間，給您介紹一下我們今年舉辦的團隊執行力培訓，最後還是由您來決定！可以嗎？ 老闆：可以。
關鍵詞：中國第一名、2分鍾，您來決定。
銷售員： 以前許多企業家這樣問我們： 我已經很執行了，我的戰略也十分清楚了，就是團隊跟不上，為什麼？ 我出大錢讓下屬去學習，回來效果不大，甚至學習MBA，還，為什麼？ 一個人去學習了，提高了，但是人才一流失，無人能頂替，怎麼辦？ 您是不是也有類似的問題？ 老闆：是； 關鍵詞：跟不上、白花錢、流失 銷售員： 原因在哪裡呢？以往的培訓。
從形式上看：都是您去學習，或中高層分別出去學習，沒有做為一個團隊一起去學習，回來後，學的東西都成了「私有財產」，您也不知道學了什麼，用的怎麼樣，也無法檢驗。
回來之後，形成不了團隊核心能力。
從內容上看：老師講的，都是對個人有用的課程，不是團隊成長，組織成功的內容，所以，個人都有收獲了，企業沒有收獲。
您說是不是？ 老闆：是； 關鍵詞：以往的培訓、成了「私有財產」、不是團隊成長 銷售員： 執行難是目前企業最大的問題，問題的主要原因是中高層不執行，就是您的戰略和計劃，你的理念和行動，團隊速度跟不上，或一執行就出錯，就跑偏，所以，我們講的內容是團隊執行力，我們要求參加的人是您和中高層團隊，目的是讓中高層領導學習執行力，回到企業中去，執行您的戰略與計劃，並帶動全體員工執行。
對團隊培訓，而不是對個人的培訓，就是我們獨一無二的特色。
參加團隊執行力訓練最大的好處是：培訓之後，大家的思想統一了，語言統一了，行動就統一了，您就節省了許多溝通的成本。
誰執行，誰不執行，回去一看就清楚了，不執行的人成為少數，執行文化在公司成為主流，對我們做這樣的團隊培訓，您說好不好？ 老闆：好 關鍵詞：中高層執行力不行、對團隊、不是對個人的培訓、節省了許多溝通的成本、獨一無二的特色。
銷售員： 團隊訓練營是將個人的成功，轉化為組織的成功，過去的培訓是關注個人成長的培訓，個人能力提升越高，但是團隊能力卻越來越弱。
團隊執行訓練的培訓方式，是新一代的培訓方式，近3年來得到已經得到大多數企業家的認可。
現在終於有了一個好機會，X月X日與X日，是周六、周日，我們公司在XX舉行兩天的《團隊執行訓練營》公開課，會有300多位企業家與中高層團隊來參加，我們公司最優秀的金牌講師，將把我們七年來研究的團隊執行的理念、原則與方法，告訴您和你的團隊，現場還有訓練與研討，過去已經有3000多家企業接受過這樣的培訓，每年都有5萬人參加，效果特別好。
這樣的好機會你不會錯過吧。
老闆：是； 關鍵詞：個人能力提升越高、團隊能力卻越來越弱、好機會、4月19、20日。
您是報名5人以上，還是報名10人以上？ 銷售員：團隊報名，我們最鼓勵、給最大的優惠。
就是5人以上，或10人以上，30人以上，普通票價每人：2880元/人，如果是5人以上7折，就是1980元/人，如果是10人以上，是4.5折，就是1280元/人。
如果20人以上，是3.5折，1000元/人。
如果30人以上，是3折，880元/人。
我們這樣做就是鼓勵您與團隊一起來參加，如果10人以上，我們給您的是普通票的價格，但卻是貴賓的待遇，價值3800元，可以座在前三排，課間我還可以安排您與主講老師共進午餐，解答您企業中執行的問題，第一天晚上還可以免費參加企業家沙龍，與講師面對面交流。
請問，您是報名5人以上，還是報名10人以上？ 你們的課是多少錢？ 我們的價格政策是人越多越便宜，為的就是請團隊來學習團隊執行力，5人以下單價是每人2880元，所以最好是5人以上，團隊來的好處是你可以節省回去傳達的成本，你們在現場的感受和討論，是回去之後所不能夠有的。
如果20以上人的話，1000元每人，是最好，就當成公司組織了一次集中培訓。
這個價格是很劃算的了，如果是到您企業去培訓至少是這個價格的3-4倍。
需要與您說明的是門票只含聽課費、學習資料費，飲用水。
餐費、交通費、外地客戶的住宿等費用自理，我們在會場提供用餐和住宿的條件。
關鍵詞：團隊報名、最大的優惠。
個案稿 （抗拒點大致會有：我不感興趣；我們沒有培訓需求、我們沒有計劃、我們剛培訓過、我們的執行力沒問題等。
） 老闆：別說了，我不需要。
銷售員：X總，我完全同意，需要與不需要，完全由您來決定，同時，你決定要不要的依據一定是培訓的價值，以前我們許多客戶，以前也覺得自己的企業相當優秀了，我們自己也可以培養，但是實踐證明：不要培養，要培訓，培養的成本太高，培養出來也會走人，建立的是能人體系，而培訓是一種成長機制，建立的是組織執行能力。
培訓之後，標准統一了，誰更優秀，不是領導說的，而是自己成長起來的，誰上誰下，執行起來用結果說話！現在已經沒有哪個企業說不需要團隊培訓的了，您說是不是？ 你是報名10人以上，還是報名20人以上？ 關鍵詞：我完全同意……，同時，要不要的依據一定是培訓的價值，不要培養，要培訓， 老闆：好是好，太貴了！ 銷售員：我完全同意！我們的課是國內最貴的課程，同時，是花幾千元聽十堂沒有效果的課好呢？還是聽一堂解決執行力的課好呢？您是企業家，一定比我們更知道這個道理。
我們有一家客戶，每年不執行造成的經濟損失就有500萬。
比如做任務，不做結果，給客戶發出的設備型號錯了，生產出了不合格產品，導致客戶索賠50萬，還不知道誰承擔責任；現在他們聽完課立即採取措施，每個人都立下軍令狀：我的責任，罰多少錢！ 比如求完美，不講速度，老闆要求他去用最快的速度批下一塊土地的手續，但是他不緊不慢，讓對手搶了先，結果2000多萬的收益沒有了，現在這家企業安排了專門的檢查人，每天都檢查監督辦事的副總，不留情面，今年拿到了兩個土地指標； 還有，看不見的損失，團隊中沒完沒了的爭論、互相之間的責任推諉、老員工不執行影響新員工進步，這些損失不是用金錢可以衡量的。
學習會花錢，不學習，會花更多的花錢，如果我們花了1萬多元，但是我們節省了100多萬，1000萬，您說這個培訓貴不貴？關鍵是我們團隊打造的時間和機會就損失掉了，這不是錢的問題。
你是報名10人以上，還是報名20人以上？我們花了1萬多，但是我們節省了100多萬。
關鍵詞：「我完全同意……，同時」， 幾千元聽十堂，還是聽一堂？