售後投訴案例培訓

① 培訓案例分析

本團第一種分析：從一個老闆的角度上來講：這樣的員工沒有被再次的提升是企業的英明決策；就小王這樣的員工來說，只能受到好的待遇只能受到他所謂的公正待遇，而不能接受不同意見，想想看，這樣的員工提到一個相應級別的時候，企業付出的成本將會更大，那就是企業的禍害；
另外：從小王這個角度上來說：出了問題不從自身找原因，怨天尤人，自暴自棄，為了一個所謂的委屈就放棄自已的夢想，這樣的人成不了大氣候！
所以：個人認為：小王這樣的人，只適合於基層員工而已！本團第二種分析：這個案例還告訴我們在生產環節的監管體制還是不健全，小王是個生產數據的記錄著就直接講結果匯報分廠領導，中間沒有生產部門的把關。我們從案例中看到小王並沒有找有關人員進行反應，是自甘墮落了。本團第三種分析：1、工作一貫認真努力，受到同事領導都一致好評並且把他提升為副班長。這下，小王的工作積極性更高了，工作之餘還主動報名參加了高級技能大專班的學習。說明公司這種行政級別提升，正符合他的需求。2、沒怎麼睡覺。第二天，小王本想請個假，但是考慮到廠里的實際情況（人手不夠），便沒好意識開口，就繼續上班去了。因休息的不好，小王在生產中有點精神不集中，導致把一組生產數據給記錄錯了，而且還以郵件的方式發給分廠領導。家庭責任感強，工作責任感淡薄，沒認清自已所處的位置的重要性，公司管理流程也存在問題。
3、分廠領導毫不留情的批評了小王，還扣了他100塊獎金，並作為典型案例在全廠進行了通報。說明公司是獎罰分明的。
4、領導認命了小李做班組長，從此,小王時常發牢騷,認為自己英雄無用武之地,並且工作態度也明顯悲觀起來,失落感增強了,就連高級技能大專班也不去上了.說明公司的溝通渠道不夠，導致員工消沉，從中也可看中該公司對員工職業生涯通道——員工的晉升通道太單一，也導致員工存在消極的態度。本團第四種分析：1、 每個員工只要能給予他良好的職業規劃，都是好員工的，從這點來看說明小王還是一個積極向上的好員工。
2雖然小王的做法出發點是好 ，但是他沒有想到自己的這種作法有可能會導致工作出錯，忽視了工作的重要性，沒有更深一層的考慮，應該安排其它班次的人員加班，而不是自己硬頂，從這點來看並不具備一個做領導的素質，溝通與協調能力。再報表的事情來看，公司沒有完善的監督檢查機制；
3、這公司的獎罰制度比較完善，在發生通報事情後，小王應把事情的原尾同上級領導匯報，並做適當補救。
4、小王做事感覺有點對人不對事的，這樣的結果反而使自己的前途越走越短，並且他把自己的理想放在別人對他的看法上，並沒有對自己的人生做好規劃。
5、我想他的上級領導應該從他的性格上得出他不適合做更高一級領導了，因為他的想法、目光、作法決定了他的未來命運。

② 案例分析 關於《培訓約定條款》，退工手續的糾紛

《勞動合同法》規定，用人單位應當在勞動合同解除、終止之日，為勞動者出具解除、終止的勞動合同證明。本案中，公司與高某的剩餘服務期的培訓費爭議，應該通過正常的法律途徑尋求支持，即通過仲裁、訴訟解決，而不能以此為由拒絕為職工辦理退工手續。企業不及時為員工辦理退工手續，就將侵犯職工的辭職權和就業權，不僅當被告，還要支付未及時退工造成的經濟損失。因此，通過這個案例再次提醒企業，切莫用不辦理退工手續的手段去制約、限制職工的辭職。不辦理退工手續的，一旦職工提起仲裁或訴訟，最後敗訴的還是企業。
別都寫一樣了，自己改改！！
措施自己寫吧

③ 旭日員工培訓案例中存在的問題有哪些

旭日員工培訓案例中存在的問題有很多，首先在安全上有一定的隱患

④ 員工培訓案例

例一：犯錯的員工（一）
背 景：員工小馬性格內向，不太愛跟別人交流，但在工作過程中，經常有一些自己的想法，也按自己的方式作事，有點處以為是，出現過多次作業記錄寫錯，其中有一次造成社內投訴，班組長處罰小馬，讓他抄寫30遍作業記錄，並且必須當天交，同時給員工開了一張過失單，小馬什麼也沒說，但小馬當天並沒有完成，沒有上交，接下來是小馬與班組長的對話。
對 話：
小馬：班長，你給我的時間跟本就不夠讓我完成。
班長：好！那你什麼時候給我。
小馬：後天早上給你。
班長：可以，但是不是30遍，而是50遍。
員工不服氣，提出質問
小馬：作業記錄你也會確認，流出去了，你為什麼不罰抄？
班長：我有我承擔的那一部分責任在，除了不讓錯誤流出外，我還必須得對已發生的錯誤進行錯誤分析，找出怎麼才不會讓錯誤發生和流出的真因。
（停頓了一下）那你不抄也行，你交一份怎麼防止這個錯誤流出的報告給我吧。
小馬：我沒學過，不會，你也沒時間給我去學呀。
組長：我也沒學過，但是責任使我必須得去挖掘，搞懂。

結 果：第三天，不馬交給班組50遍的抄寫的作業記錄以及一張過失反省單。

反省及困惑：
1、沒有把小馬叫出去詢問一下，當知道罰抄作業記錄時，自己是怎麼想的，
感受，有沒有必須讓他對自己被處罰的方式提出自己的意見；
2、當小馬問起受罰的應該班長也有份時，不知道怎麼說他小馬；
3、第三天應該找小馬談話。

⑤ 6Sigma培訓咨詢成功案例有哪些

一個半導體簿膜設備製造商在"6-Sigma"實施前的狀況是：由於設計研發周期過長，該公司總是不能及時將產品推入市場，而且由於故障率太高，導致售後服務和維修成本過高。售後服務和維修成本包括：（1）顧客報怨、投訴和保修成本；（2）客戶維修成本；（3）延遲發貨和停產損失。該公司一台設備的平均單價是US＄7500K。
該公司希望通過"6-Sigma"的改進運作，能使公司趕上其競爭對手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。
該公司的"6-Sigma"運作是從建立"6-Sigma"團隊開始的。核心團隊由研發工程、應用工程及可靠性工程組成，其它部門（如市場、製造、財務、質量等）負責支持與協助。
公司的總裁直接領導一個"6-Sigma"負責人，該"6-Sigma"負責人是由公司的副總裁擔任。在"6-Sigma"負責人之下，是"6-Sigma"黑帶委員會（包括MBB黑帶師、研發總監、技術總監）、"6-Sigma"財務委員會、研發系統1#、研發系統2#、研發系統3#和兩個黑帶項目團隊。
該公司"6-Sigma"的推進步驟如下：由管理高層確定"6-Sigma"的開展計劃和管理結構，選定KPI，然後進行管理高層的培訓和"6-Sigma"BB培訓。在培訓過程中，BB黑帶項目也要同時選定和實施，最後是項目的審核。
選定的KPI是：
（1）研發周期縮短2個月；
（2）生產過渡期合格率由65%提高到80%；
（3）減少客戶報怨和維修率80%；
（4）預計財務回報：通過降低研發周期可創造3.5億美元（US＄350KK）；通過提高合格率可創造2億美元（US＄200KK）；通過降低維修成本可節約4億美元（US＄400KK）。.
改進策略是：通過減少設計更改的次數來降低研發周期；通過控制360項輸出指針來提高生產過渡期的合格率。
"6-Sigma"運作中建立了一個新的產品研發策略程序，其中加入了"6-Sigma"的改善策略，採用了QFD和DOE等"6-Sigma"工具，找到並很好控制了研發和生產過程中的關鍵因素。這些因素的優化值由RSM確定。
實施"6-Sigma"後，KPI的結果如下：
研發周期降低了9個星期（目標是2個月）因而創造了3.1億美元（US＄310KK）（目標是3.5億美元(US＄350KK)）；
生產過渡期合格率提高到85%（目標是80%），因而創造2.4億美元(US＄240KK)(目標是2億美元(US＄200KK))；
減少客戶報怨67%（目標是80%），因而節省2.8億美元(US＄280KK)(目標是4億美元(US＄400KK)。
6Sigma成功案例
一個生產計算機的大型跨國公司，在實施"6-Sigma"前的狀況如下：一個有500名員工的事業部，其產品的不可靠度為5600PPM，由於客戶投訴和產品回收造成的經濟損失是每年125萬美元。並且許多主要客戶（如Compag, Logitech, Microsoft, Philips等）由於改變了對該公司的印象和評價而取消了訂單。
由於公司面臨倒閉的危險，他們必須馬上改進。他們在公司中引入了"6-Sigma"。首先建立了"6-Sigma"團隊。公司的副總裁被指定為"6-Sigma"負責人，他領導著8個黑帶（BB）和4個"6-Sigma"項目團隊。
"6-Sigma"的實施過程也是：首先由管理高層確定"6-Sigma"的實施計劃和KPI，然後進行管理高層的"6-Sigma"培訓和黑帶培訓。在黑帶的培訓過程中，黑帶項目也同時選定並實施，最後是"6-Sigma"項目的審查。
選定的KPI是：
客戶報怨率，可靠度。
公司希望通過減少客戶報怨90%來節省250萬美元（US＄2.5KK）；不可靠度從5600PPM降到500PPM；
通過減少檢測站（設備和人員），節省400萬美元（US＄400KK）；
通過縮短設計周期創造250萬美元（US＄2.5KK）；
A故障率從4.4%降低到0.5%，B故障率從3.3降低到0.5%，C故障率從1.0%降到0.1%，增加客戶定單2500萬個/月。
"6-Sigma"實施中，建立了一個系統化的解決程序。包括確定響應變數，Process Mapping, C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
"6-Sigma"實施後，KPI的結果如下：
通過降低客戶報怨99%（目標是90%）節省250萬美元（US＄2.5KK）;
不可靠度降到10PPm(目標是500PPm)；
通過減少檢測站67%（目標是80%）節省650萬美元（US＄6.5KK）；
通過將研發周期減少14周（目標是10周）而獲利410萬美元（目標是250萬美元）；
A故障率降低到0.21%(目標是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目標是0.5%)；C故障率降為0（目標是0.1%）；
增加客戶訂單4200萬個/月（目標是2500萬個/月）。

⑥ 公司培訓TWI，案例分析，請大家幫我分析分析案例，謝謝！！案例如下：

工作教導中的四步：一學習准備，二傳授工作，三嘗試練習，四檢驗成效； 小A只做了傳授工作，沒有進行嘗試練習和檢驗成效。

⑦ 本期案例 — 出資培訓未約定服務期怎麼辦

黃某經社會招聘進入某公司工作，雙方簽訂無固定期限勞動合同。工作中，黃某工作努力但業務能力不足，公司因工作需要准備出資送黃某去參加業務培訓。黃某表示自己正在自費學習業務課程，不必再另行培訓，但要求公司給予報銷費用。公司為省卻另行培訓的手續，同意了黃某的要求，給予報銷費用一萬元。 一年後，黃某因跳槽而向公司提出辭職要求解除勞動合同，公司表示已報銷了黃某的培訓費，黃某應當為公司服務五年，否則就應當進行賠償，對黃某的辭職不予同意。黃某不接受公司的說法，雙方於是發生爭議。 雙方理由：黃某認為：公司只是報銷了一些費用，並未對自己進行過培訓；雙方並未約定服務期限，公司要求自己服務五年沒有依據；自己按規定辭職，因此不應承擔賠償責任。 公司認為：公司報銷了黃某的培訓費用，就是出資對黃某進行了培訓，按規定黃某應為公司服務五年；黃某在服務期內辭職造成公司的損失，應當承擔相應的賠償責任。 本期問題： 黃某是否需要為公司服務5年，若辭職是否需要支付賠償金？理由是什麼？ 專家點評 1.首先，要確定一個事實，本案例中的培訓是否為「出資培訓」？否則，其他問題就無從談起。本案例中的培訓形式比較特殊，需要用人單位舉證證明該筆費用為培訓費報銷。 2.《勞動部辦公廳關於試用期內解除勞動合同處理依據問題的復函》中第三條有規定：「在合同期內，用人單位可以要求勞動者支付培訓費用，具體支付方法是：……沒約定服務期的，按勞動合同期等分出資金額，以職工已履行的合同期限遞減支付；沒有約定合同期的，按5年服務期等分出資金額，以職工已履行的服務期限遞減支付；……」。 3.違約金是服務期的一種保障，但是需要雙方事先約定；勞動者違法解除勞動合同，給用人單位造成損失的，則勞動者應承擔賠償責任。若勞動者依法解除，則不承擔賠償責任。違約金與賠償金的區分在哪裡呢？——違約金存在的前提是「雙方約定」，但是要限制在特定情況下才可以約定；賠償金則無須雙方事先約定，但是單位需要有證據證明員工給單位造成了損失。

⑧ 管理培訓成功案例

您好，樓主!! 下面是著名管理學者舒化魯教授，帶領他的團隊實施成功項目案例一則，此案例僅供參考，更多內容歡迎垂詢 ___www管理shuaaaaa管理com (只需把「管理」換成「·」即可） 希望能幫到您```

XX商業公司整體規范化管理導入項目案例

一、項目背景

山東XX商業公司是以商業經營為主的股份制企業，下設六家經營單位，先後榮獲全國重合同守信用企業、全國誠信單位、全國青年文明號、中國商業名牌企業、省級明星企業等數十項省部級以上榮譽稱號，是山東省重點商貿流通企業和省政府重點培育的大型流通企業。

公司實行「環節控制，流程管理」的管理模式和「敞開式辦公，參與式服務，厲行考核監督職能」的工作模式，「每項工作都有標准，每項業務都有流程，每個崗位都有要求」，各項工作形成了完整的流程鏈，上游為下游服務，下游檢查考核上游，初步實現了環節控制。

公司以「尊重、真誠、規范、創新」作為企業精神，遵循「為顧客提供服務、為社會創造價值、為員工謀求福祉」的企業價值觀和「從點滴做起，向規范看齊」的管理理念，形成了優秀的企業文化，確立了「貼近、合作、共贏」的戰略思想，努力成為「資源市場化、經營多元化、管理科學化、顧客價值化、服務社會化」的現代化大型商業企業，致力於「引導消費時尚，創造美好生活」，全面提升家庭生活品質，努力實現客戶、顧客、企業、員工、股東的共存共贏。

二、主要問題

決策制定管理規范化問題：目標體系本身不健全不完整，決策的制定，沒有決策方案的設計、論證和選擇，企業組織的決策權力過分集中，決策責任不清，出現決策失誤，沒有具體的人為之承擔責任。

組織架構設計管理規范化問題：單位、部門和崗位的設置，憑感覺行事，隨心所欲，崗位職責界定不清，崗位工作標准界定不全，員工工作無法發揮主觀能動性，主管對下屬進行考核也只能憑主觀臆斷。

崗位角色管理規范化問題：員工能力素質發展滯後，招聘面試沒有科學的設計，員工的工作沒有真正意義上的績效考核，僅僅依靠上司主管的個人印象打分，員工績效考核的重點不明確，考核內容與企業發展目標脫節，無法通過績效考核來調動員工為企業發展努力作貢獻的積極性。

運行流程管理規范化問題：崗位工作沒有納入企業組織組織運行的統一流程之中，目標模糊，員工都只是為了工作而工作，為了履行職責而履行職責，明哲保身，不求有功，但求無過，該相互配合支持的事，都充耳不聞，視而不見。

企業文化建設管理規范化問題：把企業組織文化建設當作趕時髦的工具，停留在形式上，有響亮的口號和漂亮的形象，可無法起到應該有的管理作用，企業組織文化建設只有投入，沒有帶來必須有的投資回報。

三、解決方案

（一） 決策制定管理規范化的實施

1. 討論梳理公司經營管理決策的問題內容、時效限制和最佳決策責任崗位，健全完善公司決策的三維框架體系，制定《公司決策三維體系管理文件》；

2. 討論確定公司重大決策制定的分析方法，制定《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》；

3. 討論確定公司決策制定的管理程序，制定《公司決策組織管理制度》；

（二） 組織架構設計管理規范化的實施

4. 清理核算公司的78個子系統的事務工作，制定《公司運行的系統分析文件》；

5. 討論確立公司單位、部門和崗位的設置管理程序，設置單位、部門和崗位，繪制《公司組織架構圖》；

6. 討論分析確定單位、部門和崗位的工作標准，制定《單位、部門工作標准》和《崗位員工工作標准》；

7. 討論健全公司運行管理的辦法，制定《公司運行一般管理規范》。

（三） 崗位角色管理規范化的實施

8. 梳理招聘管理程序，制定招聘管理制度。

9. 建立員工培訓管理體系，制定員工培訓管理制度。

10. 進行績效考核技術方法培訓。討論確定XX商業公司的員工績效考核體系。

11. 分崗位制定員工工作績效考核表。

12. 進行薪酬管理技術方法培訓，討論制定員工績效考核管理制度。

13. 討論確定XX商業公司薪酬管理體系，制定薪酬管理制度。

14. 計算和核定管理崗位和保障輔助崗位的薪點，確定管理崗位和保障輔助崗位的工資級檔。

（四） 運行流程管理規范化的實施

15. 對照公司運行的四流、二十四個活動、78個子系統，梳理公司運行流程；

16. 討論分析確定不同子流程之間的關系，理清公司運行流程的結構，描繪《公司運行流程圖》；

17. 討論分析確定每一個流程的每一個環節的活動優化思路，分別繪制《系統工作流程圖》和《系統工作流程說明文件》；

18. 討論確定公司運行流程結構優化調整管理辦法，制定《公司運行流程結構優化調整管理制度》；

19. 討論確定公司運行流程活動優化調整管理辦法，制定《公司運行流程活動的優化調整管理制度》；

20. 討論確定分析確定十大體系中不同流程之間的銜接關系，制定《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》。

（五） 企業文化建設管理規范化的實施

21. 討論確定提煉公司共同價值觀念，擬訂《公司價值觀念體系說明文件》；

22. 討論確定公司經營發展管理理論，構建公司經營發展管理的理論，確定《公司經營發展管理理論宣傳提要》；

23. 討論確定藝術化地表現公司共同價值觀念、公司經營發展管理理論、公司規章制度、作業規程、公司倫理、行事習慣的思路，制定《公司組織行為規范全書》；

24. 對照所選擇設計的企業文化目標模式，對公司的其它四個構成部分進行對應清理，制訂《公司員工手冊》。

四、有形成果

（一） 決策制定管理規范化實施的有形成果

1． 《公司決策三維體系管理文件》

2． 《公司重大決策制定的論證分析和程序控制管理制度》

3． 《公司決策組織管理制度》

（二） 公司組織架構設計規范化實施的有形成果

4． 《公司運行的系統分析文件》

5． 《公司組織架構圖》

6． 《單位、部門工作標准》

7． 《崗位員工工作標准》

8． 《公司運行一般管理規范》

（三） 角色管理規范化實施的有形成果

9． 《公司員工聘用管理制度》

10． 《公司培訓管理體系及其管理制度》

11． 《員工履職跟蹤管理制度》

12． 《員工績效考核管理制度》

13． 《公司薪酬管理制度》

（四） 業務流程管理規范化實施的工作內容

14． 《系統工作流程圖》

15． 《系統工作流程說明文件》

16． 《公司經營發展管理體系文件》

17． 《公司運行流程結構優化調整管理制度》

18． 《公司運行流程活動的優化調整管理制度》

19． 《公司主要運行流程相互銜接的介面責任說明文件》

（五） 企業文化建設規范化實施的工作內容

20． 《公司價值觀念體系說明文件》

21． 《公司經營發展管理理論宣傳提要》

22． 《公司組織行為規范全書》

23． 《公司員工手冊》

五、客戶評價

通過規范化管理項目的整體導入，使企業的管理水平上了一個大的台階，並且在同國際大型商業公司，國內知名大型商業公司競爭中，取得了不凡的業績，使他們不得不退出市場，這不能不說是規范化管理給企業帶來的優勢，建立的核心競爭力了。

⑨ 護工培訓案例怎麼寫

可以去網路文庫上面看看。