陳惠湘培訓

⑴ 僅僅是為了一種經歷，你會選擇來到這個世界嗎

一個人，一個生命，既然已經出生在這個世界上，就代表著他已經選擇好了，那就是選擇來到這個世界。看看那一大群精子奔向孵子而去吧，那就是選擇的動力。
因此，我們現在來談選擇，生與不生，已經不是我們的問題，因為我們已經選擇了，我們所能選擇的是，是否提早結束這段旅程。

⑵ 作為人事助理怎樣能更好更快的擴大公司的團隊

我也是做人事的,資源共享一下咯

團隊管理

第一節 團隊的基本概念
一、團隊與群體
工作群體中的成員不一定要參加到需要共同努力的集體工作中，他們也不一定有機會這樣做。因此，工作群體的績效，僅僅是每個群體成員個人貢獻的總和。在工作群體中，不存在一種積極的協同作用，能夠使群體的總體績效水平大於個人績效之和。
工作團隊通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用，其團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大於個體成員績效的總和。團隊的廣泛適用為組織創造了一種潛力，能夠使組織在不增加投入的情況下，提高產出水平。
二、團隊的類型
1．問題解決型團隊
在問題解決型團隊里，成員就如何改進工作程序和工作方法互相交換看法或提供建議。但是，這些團隊幾乎沒有權力根據這些建議單方面採取行動。問題解決型團隊在調動員工參與決策過程的積極性方面，存在不足。
2．自我管理型團隊
自我管理型團隊通常由10人至15人組成，他們承擔著以前自己的上司所承擔的一些責任。一般來說，他們的責任范圍包括控制工作節奏、決定工作任務的分配、安排工間休息。徹底的自我管理型團隊甚至可以挑選自己的成員，並讓成員相互進行績效評估。這樣，主管人員的重要性下降了，甚至可以被取消。對自我管理型工作團隊效果的總體研究表明，實行這種團隊形式並不一定帶來積極效果。
3．多功能型團隊
多功能型團隊由來自同一等級、不同工作領域的員工組成，他們來到一起的目的是完成一項任務。任務攻堅隊是一個臨時性多功能團隊。由來自多個部門的員工組成的委員會也是多功能團隊。
多功能團隊是一種有效的方式，它能使組織內不同領域員工之間交換信息，激發出新的觀點，解決面臨的問題，協調復雜的項目。當然，在其形成的早期階段往往需要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學會處理復雜多樣的工作任務。在成員之間，尤其是那些背景不同、經歷不同的成員之間，建立信任並能真正的合作也需要一定時間。
三、塑造高績效團隊
1．工作團隊的規模
最好的工作團隊規模一般比較小。一般來說，如果團隊成員很多，就難以形成凝聚力、忠誠感和相互依賴感，而這些卻是高效團隊所不可缺少的。管理人員要塑造富有成效的團隊，就應該把團隊成員人數控制在12人之內。
2．成員的能力
要有效地運作，一個團隊需要三種不同技能的人。第一，需要具有技術專長的成員；第二，需要具有解決問題決策技能，能夠發現問題，提出解決問題的建議；最後，需要若干善於聆聽、反饋、解決沖突及其他人際關系技能的成員。
3．分配角色以及增強多樣性
高績效團隊能夠給員工適當地分配不同的角色。團隊中有9種角色（教材P275，表9－1）。管理人員有必要了解個體能夠給團隊帶來貢獻的個人優勢，根據這一原則來選擇團隊成員，並使工作任務分配與團隊成員偏好的風格相一致。通過把個人的偏好與團隊角色要求適當匹配，團隊成員就可能和睦共處。
4．對於共同目的承諾
有效的團隊具有一個大家共同追求的、有意義的目標，它能夠為團隊成員指引方向、提供推動力，讓團隊成員願意為它貢獻力量。成功團隊的成員通常會用大量的時間和精力來討論、修改和完善一個在集體層次上和個人層次上都被大家接受的目的。這種共同目的一旦為團隊所接受，在任何情況下，都能起到指引方向的作用。
4．建立具體目標
成功的團隊會把他們的共同目的轉變成為具體的、可以衡量的、現實可行的績效目標。目標會使個體提高績效水平，目標也能使群體充滿能力。具體的目標可以促進明確的溝通，它們還有助於團隊把自己的精力放在達成有效的結果上。
5．領導與結構
高績效的團隊需要領導和結構來提供方向和焦點。
6．社會惰化和責任心
高績效團隊通過其成員在集體層次和個人層次上都承擔責任，來消除社會惰化。成功的團隊能夠使其成員各自和共同為團隊的目的、目標和行動方式承擔責任。
7．適當的績效評估與獎酬體系
傳統的以個人導向為基礎的評估與獎酬體系必須改變，才能充分地衡量團隊績效。個人績效評估、固定的小時工資、個人激勵等與高績效團隊的開發是不一致的。因此，除了根據個體的貢獻進行評估和獎勵之外，管理人員還應該考慮以群體為基礎進行績效評估、利潤分享、小群體激勵及其他方面的變革，來強化團隊的奮進精神和承諾。
8．培養相互信任精神
高績效團隊的一個特點是，團隊成員之間相互高度信任。也即，團隊成員彼此相信各自的正直、個性特點、工作能力。培養信任感的方法：
（1）表明你既是在為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。
（2）成為團隊的一員，用言語和行動來支持你的工作團隊。
（3）開誠布公。
（4）公平。
（5）說出你的感覺。
（6）表明指導你進行決策的基本價值是一貫的。
（7）保密。
（8）表現出你的才能。
四、使個人成為團隊選手
1．面臨的挑戰
要成為一名優秀的團隊的團隊成員，個體必須學會與別人進行公開、坦誠的溝通；學會面對個體間的差別並解決沖突；學會把個人的目標升華為團隊利益。對於許多員工來說，這是一項困難的，甚至是無法完成的任務。
2．塑造團隊選手
（1）選拔
在挑選團隊成員時，除了要考慮被選者是否具備工作所需技術才能外，還要考慮他們是否具備扮演團隊成員角色所必須具備的其他才能。
（2）培訓
（3）獎酬
組織中的晉升、加薪和其他形式的認可，應該給予那些善於在團隊中與其他成員合作共事的個人。這並不意味著忽視個人貢獻，而是使那些對團隊作出無私貢獻的個人得到其應有的報酬。對於員工來說，在團隊中能夠得到個人發展的機會，能夠幫助夥伴們成長，這是令人非常滿意的經歷和獎勵。
五、團隊與業績
1．重大的業績挑戰會給團隊能量，無論這種團隊處於組織中的什麼位置。業績是主要目標，而團隊仍然是手段，不是目的。業績是團隊的中心問題。
2．組織的領導人只有通過建立強烈的業績觀，而不是迫於環境建立的團隊，才能最好地培育出團隊業績。
3．可以存在對個作用的偏見，但是不能讓它妨礙團隊的業績。如果在考慮滿足業績挑戰時能參考個人關注的事物和個人差異的話，這些因素就能成為集體力量的源泉。真正的團隊總要找到能使每個人都作出貢獻的辦法，並因此而與眾不同。
4．約束是創造團隊業績的條件，包括團隊內的約束和組織內的約束。

第二節 高層領導團隊修煉要訣
――《企業團隊修煉》（陳惠湘）

一群優秀的人才組織在一起，無非是兩種結局：要麼干出驚天動地的偉業，要麼是一個令人貽笑大方、不歡而散的收場，而中國人往往後者居多。
美國頭等聰明的人是最能組織起來的人，是最能合作的人；中國頭等聰明的人是最難組織起來的人，因為誰都怕組織起來以後顯不出自己聰明。往往簡明的中國人聚集到一起，大家都要顯示出自己的聰明，都怕被人輕視了，都不願意默默無聞做一部機器上的一個部件。
在中國辦企業，有的時候你其實不必謀求廣招天下人才，你只要能把現有的人員組織好，就可以做出很好的業績來。
組織起來，團隊精神是中國企業跨世紀的課題！
1．企業目標是團隊精神的核心動力
一個企業必須有一個共同的目標，通過這個目標去引導大家共同去追求、去努力。
1.1 真實可信是企業目標的第一法則
首先是目標的客觀性問題。目標的客觀性標準是企業目標真實可信的第一個要素。一是產業發展前景的判斷與分析；二是競爭判斷與分析；三是技術的發展與政策環境的判斷與分析。
第二是目標的主觀性條件問題，這是保證企業目標真實可信的第二個要素。包括企業現實產業地位、資金實力、管理體制、技術與人才。
第三是目標策略性問題，這是保證企業目標真實可信的第三個要素。必須對實現目標的策略和步驟有充分的設計，否則，員工對目標的信任堅定程度是不夠的。
一個目標華而不實甚至虛假的企業，是難以建立起自己的團隊精神的。一個客觀科學因此真實可信的企業目標是企業形成團隊精神的源泉。相反，一個虛無飄渺、痴人說夢的目標不可能凝聚很多人，至少不會凝聚長久。
1.2 目標教育：讓你的員工都知道
企業目標是企業全體員工的目標。必須形成統一意志。教育與溝通是形成統一意志必不可少的途徑。首先是教育的內容，其次是教育的方式方法。愚民政策和空洞說教都是一切企業教育活動的天敵。
那些教育工作開展很好、員工對教育認同感程度較高的企業往往就是成功企業。反之，那些疏於教育或者教育工作不被員工認同的企業，往往就是發生了經營困難或出現問題的企業。
企業的事業目標教育，它的全部意義就在於我們必須讓全體員工明白企業的事業目標是全體的目標，是值得大家信任和追求的目標。唯有如此，我們的團隊精神才會有靈魂。沒有理想的企業不會成為有作為的企業。沒有共同目標的隊伍也不會成為團結一心的隊伍。
1.3 團隊精神之事業目標常見錯誤
錯誤1：無目標現象
錯誤2：虛假目標現象
錯誤3：利令智昏現象：經營者春風得意，豪氣沖天，不信科學，有夢囈感覺。
錯誤4：利益無關聯現象
錯誤5：目標口號現象
錯誤6：目標不教育現象
錯誤7：目標瞎教育現象
1.4 建立團隊精神之事業目標的要義
第一，事業目標要明確：含混不清與虛無是必須避免的；
第二，事業目標要系統：僅僅有一個單純的目標，其真實性是遠遠不夠的；
第三，事業目標要有共同的利益：共同利益是指每一個人都可以在實現目標後分享成果；
第四，事業目標要成為共同的意志：絕大多數人的認同。
2．團隊精神與企業領袖
任何一個組織，純粹就其崗位性質以及所承擔責任的重要性，領袖的影響力都是第一位的。優秀的總裁會使團隊保持高度一致，平庸的總裁會使隊伍如同散兵游勇。大凡成功企業在其成功之時都會有一位核心作用十分顯著、感召力十分強大的總裁，我們通常會從這些成功總裁的身上感受到一種很強的人格魅力。
2.1 小老闆管事，大老闆管人
（總裁行為修煉之一：人事修煉）
一個企業的成長其實就是人成長的過程。人長一分事業就長一分，企業家長一分企業就成長一步。企業總裁的行為修煉就是如何從管事到管人，更重要的則是怎麼管人。
管人主要有三個方面：管人、育人和用人。
管人。企業規模小的時候可以通過師傅帶徒弟的方法，言傳身教。企業到達一定規模，這種「人治」的方法或「人管人」的方法就不行。必須用標准來管人，約束人。
育人。企業戰略性崗位人選主流做法應該選擇自己培養。一是戰略性崗位通常要求它的人選對企業的價值觀有較高的認同感；二是戰略性崗位用人失誤對企業的損害很大。只要對那些成功的世界級企業稍作研究就不難發現，絕大多數企業的戰略性崗位人選都有在本企業工作多年的經歷。即使美國，重要崗位大多數也都是由那些徹底融入美國文化的人擔任。
用人。總裁要通過用人去延伸自己的胳膊。用好人的關鍵有二：一是企業不斷的發展，提供用人的機會或崗位；二是用什麼方法把什麼樣的人推到什麼崗位上去，提供一些什麼樣的條件與約束。如果方法不當，或都拔苗助長，或者支持不夠，或者約束不力，用人的效果與初衷往往適得其反。
成功的總裁都是通過管人、育人、用人來實現管事的，而所有失敗的總裁都是管事不管人或者管人無方的。
2.2 小老闆務實，大老闆務虛；小老闆救火，大老闆預警
（總裁行為修煉之二：運籌修煉）
大老闆的功課是開會和找人談話，小老闆的功課是談客戶掙錢。大老闆敢務虛是因為企業根基實，小老闆要務實是因為企業根基虛。大老闆與小老闆工作內容與方式的不同其實是「魚行魚道，蝦行蝦道」，各有各的道理。關鍵是一個總裁或者總經理，隨著企業的成長，你的工作內容和方式是變化的。務虛是總裁運籌修煉的第一項內容。
現實生活表明，成功的大企業總裁們在企業發展決策的時候相信經驗與科學，而小企業的總經理則更相信經驗；大企業總裁注重條件運作和安全第一，小企業總經理則相信運氣和「不入虎穴，焉得虎子」；大企業總裁追求決勝千里，小企業總經理相信摸著石頭過河，車到山前必有路。
2.3 非職務影響力修煉
作為一個領導人，非職務影響力的大小對於他領導地位的作用和保障是至為重要的。甚至可以把非職務影響力看作是職務影響力的基礎。一個總裁假定不能「以德服人」，那就定然只能「以權壓人」，那麼這個企業就很難形成團結一致、運行有效的團隊。
使用權力最多的人恰恰是那些權力不大、企業也不大的領導者，正所謂「小鬼臉難看」。而往往那些真正握有大權，把企業辦到委很大規模成就了一番事業的領導人，倒反而平易反而民主，絕無半點盛氣凌人。企業總裁非職務影響力主要來自：
信譽。信譽是一個領導人品德的第一體現。什麼樣的總裁是有信譽的總裁？第一個原則是能夠實現自己的事業目標。第二個原則是他的工作小節要言必信、行必果，要一諾千金。
胸懷。總裁是領導者，他要領導一群人，所以他必須具有廣闊的胸懷，否則就會「無容則小」，企業無法形成團隊。什麼樣的總裁是有胸懷的總裁？第一個原則是厚人薄己。首先是正確接受別人的缺點，尤其是正確接受部下的缺點，正如古人所識，「待人以寬，待己以嚴」。能夠容許別人犯錯誤的總裁一定是高明的總裁。但這還不是真正有胸懷的總裁，真正有胸懷的總裁是那種能夠接受別人有缺點的人。第二個原則是決策果斷，勇於承擔責任。
2.4 自我否定（總裁學習修煉）
拒絕學習的總裁是企業最大的危險，而拒絕學習又是那些事業有成的總裁們最可能犯下的錯誤。經驗豐富和業績突出成為總裁們學習的兩大障礙。
總裁學習修煉准則之一是背叛經驗。在科學技術變化相對緩慢的工業經濟時代里，經驗更多的時候是一種財富，它可以令你老馬識途溫故知新，使你對未來形勢做出正確的判斷。但是，在今天這樣一個瞬息萬變的信息時代里，經驗則越來越可能使你產生錯覺。老馬識途的故事只能夠發生在古代社會，今天的情況是老馬也未必識途。經驗從來沒有像今天這樣受到最沉重的打擊。
然而，讓成功和充滿自信的總裁懷疑自己，卻實在是一樁痛苦和難以接受的事情。大量的事實證明，背叛別人比背叛自己容易，忘記教訓比忘記經驗容易。學習學習再學習，是今天的競爭對企業總裁們提出的殘酷要求。人間處處是芳草，天下萬事皆學問。能否像海綿汲水一樣孜孜以求，關鍵在於能否背叛自己的經驗。
總裁學習修煉准則之二是傾聽。一個精明的總裁應該明白一個道理，那就是：多傾聽一次別人的意見，等於增加一份收入。
2.5 團隊精神之企業領袖常見錯誤
錯誤1：管事不管人現象：常見於那些自身業務能力極強、對別人不放心因而了不分權的總裁身上。
錯誤2：火車頭現象：常見於那些帶領一群人把企業由小辦大的創業總裁身上。
錯誤3：承諾廉價現象：常見於那些性格豪爽、喜歡信口開河又善於開脫總裁身上。
錯誤4：耿耿於懷現象：常見於那些博聞強記，追求完善的總裁身上。
錯誤5：一定之規現象：常見於那些常識淵博、經驗豐富、業績驕人的總裁身上。
2.6 團隊精神之企業領袖要義
第一，無領無袖只是一件背心或者一塊未經加工的布料。沒有好的領導人，任何團隊都是脆弱的。
第二，總裁的工作核心永遠是人，因為團隊是由人組成的。
第三，總裁必須遵守諾言，信譽是優秀總裁的金字招牌，失信會使總裁喪失所有的魅力。
第四，背叛經驗和懷疑自己是一件痛苦的事，但優秀的總裁一定是那些對否定自己感到快樂的人。
第五，多運用非職務影響力，少運用權力，那將是一件令管理者與被管理者都覺得愉快的事情。
3．團隊精神與領導班子
3.1 同舟共濟：領導班子認同修煉
只有彼此認同的領導班子才會成為團結、志同道合的班子，認同感是一個班子能夠團結的前提。
領導班子認同修煉准則之一：選好頭羊。要保證主要負責人的相對穩定。總裁的長期穩定對領導班子的配合默契作用是巨大的。如果不斷打破企業總裁穩定的時候，事實上也會打破一個領導班子已經形成的默契。而這種默契對於企業的成長和團隊精神的高度一致是十分重要的。
領導班子認同修煉准則之二：逐級聘任。總裁該不該具有選擇與撤換副總裁的權力？總經理該不該有選擇與撤換副總經理的權力？答案只有一個：應該。從領導班子產生的方式看，認同程度的高低取決於是否能推行逐級聘任制。必須為「道不合，不相為謀」創造一個可能的條件，唯一的選擇就是把組閣的權力交給總裁。
領導班子認同修煉准則之三：各司其職。當企業達到一定規模之後，沒有副手的總裁是危險的總裁，而設立副手又讓副手形同虛設的總裁則是不明智的總裁。設立副手並使之各司其職最終形成一個優秀的領導班子，是企業團隊精神形成的必要條件。
3.2 統一意志：領導班子決策修煉
領導班子形成統一意志，從而實現有效決策，是一個班子建設和必須為之奮斗的目標。所謂統一意志就是「心往一處想，勁往一處使」。
領導班子決策修煉准則之一：有人當家。一個領導班子，要想形成統一意志，首先要解決是誰來當家！但凡成功的企業，尤其是國有企業，這個企業的總裁就一定是一個鐵腕人物。
領導班子決策修煉准則之二：求同存異。我們沒有必要去謀求建立一個在所有問題上都聲音一致的領導班子，那是無法實現的目標。當然，我們還要避免一個扯皮的班子。我們必須在完全聲音一致和扯皮這二者之間找到一個臨界點，這個臨界點就是求同存異。
3.3 思想管理：領導班子溝通修煉
溝通是一門藝術。如果說紀律是維護團隊完整的硬性手段的話，那麼溝通則是維護團隊完整的軟性措施。但是，我們會注重了紀律而忽略溝通。紀律對於群體來說好比是螺絲釘，我們可以用它把大家緊固在一起，組合成一部機器。而溝通則是潤滑劑，它可以使這部機器高效運轉。如果沒有這種潤滑劑，很難保證這部機器會正常運轉。
領導班子溝通修煉准則之一：決策溝通。一是決策前的廣泛而又反復討論；二是決策後的反省，即對決策結果進行評價。
領導班子溝通修煉准則之二：情感溝通。現實生活中好朋友不一定能夠成為好的商業夥伴，但是好的商業夥伴則一定應該是好朋友。決策溝通是建立商業關系的手段，情感溝通則是建立朋友關系的手段。這兩種溝通方式最終保證一個領導班子的統一與和諧，都是必不可少的。
3.4 建立規矩：領導班子紀律修煉
紀律是維護組織整體性的必要條件，領導班子更要有明確的紀律。企業領導班子絕不存在成員素質高所以無需紀律約束的問題，他們是更需要紀律約束的一群人，因為他們手中握有權力，每一個人都分別影響著一群員工和某一方面的工作。所以，紀律對他們是十分必要的。
領導班子紀律修煉准則之一：不說小話。說小話、傳小話的現象在中國很普遍確是不爭的的事實。我們一邊說做人要光明磊落，一邊是遇到具體問題時則可能選擇陽奉陰違、口是心非，這種文化的墮落對於一個組織的破壞力是很大的。
領導班子紀律修煉准則之二：不做小事（即不做小動作）。在企業領導班子中，屬於小事的有：第一，自立山頭搞宗派。企業領導班子內部防止小動作的第一件事就是防止宗派。第二，成品之間彼此掣肘、互相拆台。防止拆台是企業領導班子必須制定的鐵的紀律。
領導班子紀律修煉准則之三：不當小人。這里是指企業領導班子成員不能降低角色位置，不能做出與角色位置不相稱的事情來。領導班子成員絕不能置大局而顧，強調一己私利。一個領導班子，所有成員工作的核心和最高原則是謀求團隊共同的利益。假定班子成員不能做到這一點，人人都強調個人得失，互不妥協，這個班子實際上就已經腐爛了。企業領導班子一定要有自己的戒律，不然，團結和統一意志的領導班子絕對是一句空話。
3.5 團隊精神之領導班子常見錯誤
錯誤1：優秀總裁打短工現象。總裁易人，企業經營動盪，管理出現問題。
錯誤2：總裁無組閣權力現象。主管機構或董事會既任命總裁，同時又指定副總裁人選。
錯誤3：無領導集體現象。企業不設副職，或者是有職無權。
錯誤4：領導班子分裂現象。大家各有各的利益歸屬，各吹各的號，各唱各的調，互相之間絕不妥協。
錯誤5：領導班子管手腳不管腦袋現象。所有的領導成員或者在為大量事務忙忙碌碌，或者終日歌舞昇平。成員們絕對相信經驗，相信「摸著石頭過河」。
錯誤6：領導班子沒規矩現象。總裁專橫拔扈，私心較重。班子成員居功自傲，狐假虎威，凌駕於人。成員有明顯錯誤的時候，多數會採取「刑不上大夫」的做法。
3.5 團隊精神之領導班子要義
第一，創造一切可能，讓總裁的利益與企業利益捆綁在一起。
第二，物以類聚，人以群分。道不合，不相為謀。堅決推行逐級聘任制。
第三，大企業必須建立能夠統一意志、各司其職的領導班子，絕不能一人包打天下。
第四，領導班子必須建立決策溝通和情感溝通的制度。
第五，領導班子成員必須堅決杜絕「就小話、做小事、當小人」的現象。
4．團隊精神與企業文化（略）
4.1 團隊精神之企業文化常見錯誤
錯誤1：無文化現象。
錯誤2：文化遇民現象。
錯誤3：文化理想現象。
4.2 團隊精神之企業文化要義
第一，任何成功企業，文化的成功也必定是其獲得成功的一個必要條件。
第二，在知識經濟時代里，企業不僅要注意對員工的行為管理，更要注意對員工的文化管理。
第三，物質激勵是用以調動員工物質動機的，文化的激勵是用以調動員工精神動機的。
第四，企業文化對企業發展的核心作用是凝聚力與競爭力的形成。而企業文化是否能夠發揮這樣的作用則取決於它對員工的心理尊重程度和務實性。
第五，企業文化不是一種附庸風雅的裝飾物。它需要由一些系統的理念構成，更為重要的工作是必須就這些理念進行持久不懈的推廣和教育，使之深入人心。

⑶ 挺煩的 寫點經歷 大家看看 來點共鳴！！

任正非並不在意否定自己的錯誤，而把它看做是一種提高。1998年，華為的新員工培訓基地選在了深圳東湖附近的市委黨校，任正非在一次視察新員工培訓工作情況的時候，剛剛一坐下，就對在場的培訓管理人員說：「你們知道不知道，我為什麼比你們水平高？」大家都被這個問題給問愣了，沉寂了差不多一分鍾的時間，才有人回答說不知道。
任正非就自我解答道：「原因就是我能夠從我的每一次經歷，不論是成功或是失敗中，汲取到比別人多一點點的東西。因為我經歷的事情比你們多，而每一次的收獲也比你們多，我的水平也就自然會比你們高。」很多年之後，當時在座的有些人，依然把任正非當年的這段話作為自己人生的座右銘。
實際上，任正非辯證思維中的「自我否定」主要來自於他過人的學習精神。任正非是一個讀書狂，每年讀的書比華為那些二三十歲的年輕人讀的書還多。1996年春節前夕，任正非讓公司買了數千本原聯想公司企劃辦主任陳惠湘寫的《聯想為什麼》，在講話中也經常引用柳傳志的那句名言：「撒上一把土，夯實了，再撒上一把，再夯實。」