精益培訓機構

① 能不能不參加培訓機構的培訓，參加精益生產師的考試

在精益方面有真正造詣的，或者在實際工作中碰到的精益高手，還沒有聽說誰取得過這個證的。
真正的精益大師在企業里，不在培訓機構。
如果真的想在這方面有些作為，去打聽一下哪些企業精益方面做得比較好吧。

② 廣州精益生產培訓哪個機構好呢

精益生產的本質是什麼？還是要用豐田生產方式（精益生產）創始人大野耐一先生本人的話來解釋：「精益生產是基於時間的競爭」。這句話明顯揭示了精益生產的根本就是縮短時間，即縮短生產周期，而且是通過消除生產浪費來縮短時間，這才是精益生產根本的特質：以縮短周期為根本目的，以消除浪費為實現途徑，其所使用的各種工具、方法或者系統都只是縮短周期的一種手段。這種特質也彰顯了其與其它方式（批量生產）本質的區別。在推行精益生產方式是一個系統工程，需要公司內全體人員的參與，制訂出周密的實施計劃，對全員進行系統性的培訓，分階段推行，牢固打好每一個環節的基礎。同時培養企業自己的精益專家，有效的持續的推動精益在公司推進。
廣州一統教育精益生產培訓專注於精益戰略轉型，整合全球精益轉型前沿最 佳實踐方法論，與全球頂尖精益專家並肩工作。專業為各企業提供高效的精益生產培訓服務。

③ 精益生產培訓有哪些哪家精益生產培訓機構好

天行健咨詢公司成立於2005年，今已有10年。天行健咨詢公司在這10年裡已經幫助輔導過數百家優秀企業成功實施六西格瑪管理項目與精益生產項目（客戶均來自全國各地，包含了知名的上市公司及世界500強中的企業），為數以千計的企業提供改善人才的培訓，培訓精益改善師、精益改善大師和六西格瑪綠帶、黑帶、大黑帶(MBB)超過5000人次。並且連續3年實現客戶續約率90%以上，遠高於行業平均水平。

精益生產是一個龐大的系統，它的課程也是非常多，天行健咨詢例舉一些熱門課程作為參考：
《精益生產入門》
《精益生產管理實戰培訓課程》
《5S與目視化管理》
《IE工業工程改善培訓課程》
《TPM--全員生產管理培訓》
《JIT與看板管理》
《SMED快速換模》
《均衡化生產模式》
《八大浪費的識別》
《標准化作業》
《精細化設備管理體系培訓》
《精益改善周精解與實戰(Kaizen)培訓》
《PMC生產計劃及物料控制》
《精益六西格瑪綠帶（LSSGB）應用培訓》
《TWI一線班組長管理技能提升培訓》
《精益價值流（VSM）分析與改善實戰培訓》
……

天行健倡導的精益改善師認證，將在深入分析企業精益改善與系統構建的基礎上，結合企業經營管理實際要求，設計其精益課題與認證課程，訓練內容涵蓋前面所述的三大知識模塊共16門經典課程。訓練過程中採用天行健特有的教練式輔導+行動學習法的方式，推動企業精益人才的系統培育。同時，輔導企業構建企業精益人才認證系統，確保企業精益人才的持續培育與精益改善成果的持續輸出。

④ 精益看板生產方式有幾項規則呢精益生產管理培訓機構有哪些呢

精益看板生產方式有幾項規則

第一規則：不合格品絕對不流到下一道工序(100%合格品)

若製造了不良品，由於投入了大量的材料、設備、勞動力因而給公司造成極大的浪費。因此，如果發現不良品，則不可再次製造相同的不良，應該立即制定再發防止的對策。為了要徹底地消除不良品，「不讓不良品流到後工序」的第一規則是非常重要的一件事。其理由是，遵守了第一個原則，那麼:

①製造不良的工序，可立即被發現有不良的產生；

②若相反，後工序仍不停線，或是不良品積壓在本工序內，而導致不良品增多，成本上升，因此管理者不得不一致實施再發防止對策。

第二規則：後道工序取用(需要的東西、需要時、需要量來進行取用)

在必要的時候，由後工序來取用必要的量。按以往的方式，在不必要的時間，製造超出需求的量，由前工序供給後工序會造成不必要的浪費，讓作業者做出多餘的加班，使多餘的在庫品在一旁閑置，設備也增加過多的負荷。這樣，也無法清楚地分析設備能力的瓶頸，然而更大的損失是製造了不必要的產品。

為了消除各種浪費，第二規則是非常重要的，為了要確切遵守此項規則，必須要明確正確的做法。在這里首先要遵守第一規則「不讓不良品流到後工序」及時發現在自工序內所製造的不良品。對於這一點，後工序所需要的時間與數量，以前無法在自工序內掌握。也就是說，必須及時獲得前工序何時需要、何種數量的部件。因而必須要將這種情報通知給各個工序，此時，所謂生產相應部門便出現了，同時所謂的生產計劃，也成了生產信息分發給個相關人員。各生產線的稼動率或不良率、工作日等生產要素也作為信息傳遞到生產管理環節。

然而，生產預定與現實往往不一致，由於變更生產計劃比較繁瑣，法及時對應。因此在許多生產現場造成無法順利生產、及時供貨等問題。無用的信息處處泛濫，使製造現場到處擺滿閑置的產品。如果將「供給後工序」的想法加以改變，由後工序向前工序「在必要的時候，取用需要的量」。簡單來說，如果採用「由後工序領取」的方法，會是如何的狀況呢?若從最終工序的發動機裝配到最初工序的鑄造毛坯為止，所有的工序都採用必須在「必要的時候，取用需要的量」的方法，每個工序都適時適量提供給後工序需求信息，就不必指望生產計劃而指令生產多少了。

將「供給」的想法，轉變為「取用」的想法，此舉便可解決此項難解之課題。接下來就是要實施第二規則「由後工序領取物品。」不可讓後工序任意取用，而有必要將規則予以具體化。「沒有看板、不可取用物品」、「按看板規定的必要數量取用」、「看板必須掛在物品上」。為了要使後工序確實遵守第二規則，運用這三大原則是其必要的條件。

第三規則:只生產被後道工序取用了的看板所指示的量

延續第二規則而出現的「只生產後工序需要的重」的第三規則，它的重要性可透過對前項規則的探討更加充分理解。當然，各工序的在庫量必須要控制在最低限度，這必須成為前提條件。因此，遵守「生產數不超過看板發行張數」、「依據看板的先後順序生產」(先進先出)的運行原則，那麼第三規則才可能發揮其功能。總之，讓公司所有的生產線各工序，都如同一條傳送帶一樣，發揮其整體的作用、功能。

第四規則:生產的平準化

為了要遵守好第三規則「只生產後工序需要的量」，各工序應具備能夠適時適量生產的設備和人員。在這情況下，若後工序對時間與數量的要求，呈現不均衡的情形時，前工序的人員及設備就必須具有餘量，否則不能應時所需，因此前工序必須具有大於後工序的生產能力。如果前工序沒有多餘的能力，又必須對應後工序的話，就必須給予較充裕的時間，使其得以先行生產。然而必須要按第三規則「只生產後工序需要的量」。只要消除不均衡的生產即可。因此，提出的第四規則「生產平準化」是極為必要的。

前工序的生產越是出現不均衡狀況，對於後工序生產的平準化影響就越大。在多品種、周期性的各生產工序中，最終裝配工序的生產平準化更是極為重要，越是特徵明顯，那麼平準化就會越困難。在設備方面的重要對策中，是將設備專用化來從事大量生產，平準化生產必須有設備可動率的保證，它成為實行平準化的保證條件。

第五規則:看板是微調整的手段

看板是實現准時化生產的工具，是指示作業者作業的信息。在採用看板的工序中，就不再另外提供生產、搬運計劃等信息。看板就成了生產或搬運的指令，作業者只需按照看板即可進行作業。所以生產平準化是非常重要的事，若不實行生產平準化，那麼任何問題都可能會產生。看板的不均就會出現，工序間的在製品數量會增多。還會多儲備在庫品(停工待料，過剩製造)，造成不必要的流動資金的占壓。看板具有微調整的手段，但看板只能對應生產的微調整，在適用范圍內才能發揮它的作用。看板只在一定范圍內發揮微調節作用，如果總生產量發生變更，則需要調節或增減看板數量，這樣才能發揮看板作用，也可以通過看板反饋其發生的原因。

如果不按照規定實行生產平準化原則推進，一旦發生誤差，則指望著具有微調效用的看板來管理則是不實際的。生產的變動無論如何也無法避免，我們必須有準備應對變動，也就是說致力於生產平準化的同時，若不能事先預定對應生產變動的方法，那麼最後看板也無所用處了。為了要一方面對應生產變動，一方面將看板作為微調整的手段繼續運行，其重要的一點便是不能忘記維持看板的作用。不只是看板，所有的現場標准作業都是以生產量為前提，若生產量有所變化，那麼，所有東西也都必須隨之變更，製造現場更為傾心關注不斷變化的年度計劃、月度計劃，因應其產量變動，增加看板張數，如能設定出以最少在庫量供給後工序的看板，是非常重要的一點。

第六規則:工序穩定化、合理化

在第四規則「生產平準化」中，我們了解其目的是一方面保證供給後工序，一方面盡可能達成簡單製造目的。經過探討第一規則「不讓不良品流到後工序」，我們可以了解自動化的重要性。而這個不良所指的是簡單的，只是指不良的零部件而已。若將其擴大成為「不良作業」就很容易了解第六規則。也就是所謂不良作業，是因為作業沒有充分實行標准化、合理化的原故，以致作業方法或作業時間產生浪費、不均、無理的情形。最後則連續生產出不良的零部件、若不能消除類似的不良，那麼就不能保證對後工序的適時供給，也無法進一步做到簡單的製造。盡一切努力讓工序保持穩定化、合理化，促進自動化的實現。「生產平準化」也需有這種理論才能充分發揮其價值。

看板的六項規則，每一項都須相當努力才能持續遵守下去。但是若不遵守這些規則，即使導入了看板，也絕對無法發揮其作用，同時也無法推進原價低減活動。為了要推進原價低減，被認為是現場管理工具之一，最極具效果的看板，必須優先推行，實行中必須要克服困難，全力實施規則，以達成看板方式的真正效果。

⑤ 蘇州精益生產培訓機構找哪家

這類培訓機構較多的，
你只能網上自己查詢，我們無法發鏈接的，網路監管嚴格啊！
如果是企業組織培訓，你自己聯系一下，
如果是自己想學習，我推薦你學習一下華為和豐田的精益管理經驗。

⑥ 關於國內精益生產咨詢公司的排名，如何挑選精益生產咨詢公司

關於國內精益生產咨詢公司的排名，如何挑選精益生產咨詢公司？

目前市場上存在以下四種類型的培訓機構：

1、「美國式」的培訓機構
六西格瑪管理於20世紀50年代由美國人提出，美國在六西格瑪培訓上具有較強的資質與經驗。所以，中國市場上的外國培訓機構大都來自美國或以美國為主。它的主要特徵為：培訓師經驗豐富，有很多黑帶大師級別的培訓導師，並且擁有較為豐富的推行六西格瑪的實際經驗。

同時我們也應該看到，「美國式」的培訓機構也存在一些自身的弊端，這些弊端主要來自於東西方文化的差異。這些弊端包括最直觀的語言障礙，培訓師對於國內管理方式的了解並不深入，當然更關鍵的可能是，這些機構的培訓費用較高。這種「美國式」的培訓機構主要適合國內的外資企業。

2、國內本土的培訓機構
隨著六西格瑪管理滲入中國市場，一部分先期進入培訓的黑帶選手開始打造中國式的自主培訓機構，並成為中國六西格瑪培訓市場中的潛在力量。國內的培訓機構主要具有這樣幾點優勢：對於國內企業管理比較了解，語言溝通沒有障礙，價格相對低廉。但是，由於處於萌芽狀態，國內的培訓機構不可避免地會具有一些弊端。最關鍵的在於，大部分培訓師沒有在企業中推行六西格瑪的經驗，培訓過程較脫離企業實際，有點兒「紙上談兵」的感覺，喊口號的機構很多，許多人並不真正理解什麼叫做質量管理，常常在培訓中脫離主題。這種國內的培訓機構主要適合一些對於六西格瑪的需求尚不緊迫的小型企業。

3、由在外資企業工作過的人士組成的培訓機構

4、中國香港、台灣及東南亞一帶的培訓機構
第三類和第四類培訓機構中培訓師資大部分要具有黑帶大師的資質，而且要有在外企中工作以及推行六西格瑪的經驗。其特點為：培訓師大部分屬於華人，不存在語言障礙，同時，相較於第一類的培訓機構，它們的培訓費用較低。當然，這種類型的培訓機構在經驗上與第一類培訓機構還有相當大的差距。企業在尋找培訓機構的時候，要注意尋找性價比相對較高的培訓機構，但是不能以價價格作為唯一的選擇標准。俗話說，便宜的東西沒好貨，值得深思！

適合自己，才是最好的！

⑦ 廈門哪裡有精益生產培訓機構

在交來通工具高度發達的今天自，為什麼要局限於廈門的培訓機構呢，關鍵看的是講師夠不夠專業以對精益生產是否有專業研究以及培訓是否能產生效益。

深圳市財智菁英企業管理學院姜上泉導師：

著名精益運營管理專家，人才精益復制管理理論創始人，「人才精益六定法」締造者。清華大學、山東大學、上海交通大學、華中科技大學、中國企業聯合會等機構特聘教授；曾擔任真功夫餐飲連鎖集團、歐威爾集團中高層管理職務；國家電網、深圳市台商投資協會精益運營顧問。對豐田、本田、標致、松下、佳能、漢高、美的、伊利、青島啤酒、中國石化、中國兵工、中國船舶等近100家中國500強企業與全球500強在華企業進行培訓與咨詢，課程滿意度95%以上，內訓返聘率90%以上，在培訓咨詢界享有相當高的美譽度。

⑧ 精益六西格瑪綠帶 培訓去哪些機構考比較好求介紹~

比較專業的六西格瑪 公司都集中在北上廣深

精益六西格瑪版綠帶是精益六西格瑪改善項目實施的權主導者，是精益思想和六西格瑪方法論在企業推進的中堅力量，也是精益六西格瑪持續改善文化的傳播者。由於綠帶直接分布在生產和管理的一線，培養一支高素質的綠帶隊伍對於精益六西格瑪理念自上而下貫徹和持續推進起著關鍵作用。

⑨ 精益六西格瑪培訓機構有哪些項目及人員的選擇

企業對精益六西格瑪咨詢項目及人員的選擇
1、精益六西格瑪項目及人員選擇的目的
項目及人員選擇目的包含以下幾個方面:
①依據診斷結果，找出制約企業發展的瓶頸問題，通過篩選、分析確定出合適的精益六西格瑪項目；
②依據所選定的項目，確定出合適的項目組成人員及項目組長(經理)；
③結合項目涉及的流程分布區域(范圍)和人員，組建合理的跨部門、跨職能的成員團隊，明確職責和團隊的運作方式。
2、精益六西格瑪項目及人員選擇面臨的基本問題
在初次導入精益六西格瑪管理咨詢時，經常會遇到以下問題:
①項目如何選定，應從哪些方面著手?
②先選人還是先選項?
③選項有哪些具體要求?
④選人有哪些具體要求?
⑤黑帶項目與綠帶項目如何區分?項目運作與日常工作如何兼顧?
⑥項目團隊由哪些人員組成較好?項目選定需要什麼樣的審批程序才可立項?
3、中國企業對精益六西格瑪項目及人員的選擇
選項和選人是精益六西格瑪成功推行至關重要的要素。在選項、選人時要捨得時間和精力的投人，從海選到篩選，再到最終確定的每個環節都需要仔細斟酌。
企業在初期選項時都會感覺茫然，核心把握所選項目是否與企業當前的經營發展戰略相吻合，是否在解決企業的瓶頸問題，問題解決後對企業有沒有效益提升的幫助，所選問題能不能在短時間內得以解決，解決問題的支撐數據是不是很充分等，這些需要全面考量和論證。
很多企業在首次導入時，容易忽略選項、選人的重要性。企業為了快速導入、往往通過簡單提議或領導指定幾個項目和人員就開始展開工作，但在後期項目運行過程中實施起來困難重重，嚴重的甚至導致失敗。
選對項目才算把精益六西格瑪的「靶子」樹立起來。正確的事情還要靠合適的人來完成和實現。如何選對合適的人就是我們接下來要思考的問題。

選人時一定要依據所選項目把合適的人納人團隊，在有些企業推行時。就有個別項目組把不合適的人納入做黑帶、綠帶種子來培養，同樣不能很好的幫助企業解決實際問題。
曾經有這樣一個企業，人力資源部經理通過每個月的員工工資分析表發現，生產一線員工每月的工資發放總額波動變化很大，經確認標准工時差異比較明顯，就倡導發起了「提高工廠標准工時的准確率」這一項目。後經評價確立為精益六西格瑪項目，並提出該項目的項目組長由人力資源部經理擔任。經過三個階段的運行，發覺項目組長在標准工時制定和分析方面對業務不熟悉，不能很好地指導和帶動項目。致使項目組內成員也有點喪失信心，這時便提出更換項目組長。從具體項目來看，問題現象發現於人力資源部，工資計算也在該部門，但從問題研究業務方面看，這個項目組長就要選取對標准工時制定業務頗有研究的人員來擔當，人力資源部經理僅可作為項目團隊成員來參與。從這件事看出，項目組長的人選一開始就要選好，要避免中途易人。
項目組長選好後就要考慮組建項目團隊，精益六西格瑪項目是依賴於團隊的力量來實現的。團隊成員一般由倡導者、黑帶或綠帶、流程專家、流程所有者、黃帶等五類人員構成，通常控制在10人以內。其中，倡導者也叫項目發起人或項目明星，多在領導崗位，有一定的資源調配和管理協調能力。黑帶或綠帶多為項目組長，黑帶項目內有綠帶支撐。流程專家是指對項目所涉及的固有技術(或業務)非常精通的人。流程所有者是指項目問題涉及的發生源(或流程區域)的管理責任人。黃帶通常是一些相關的支持隊員。
只有認真把握好選項、選人和團隊組建的每個細節，選出合適的項目課題和黑帶、綠帶種子，精益六西格瑪項目成功推行才有希望。
二、張馳咨詢向全國各地的各行業提供精益六西格瑪咨詢整體解決方案！（客戶續簽率連續10多年來高達95%以上）

文章來源：張馳咨詢