管理者沖突管理培訓

① 在組織中如何進行有效的沖突管理

突是指兩個以上相關聯的主體，因互動行為所導致不和諧的狀態，沖突的實質是觀點差異，沖突之所以發生，可能是利益相關者對若干議題的認知、意見、需求、利益不同，或是基本道德觀、宗教信仰不同等因素所致，企業中人們沖突的行為可分為：輕度的意見分歧或誤解，公開的質問或懷疑，武斷的言語攻擊，威脅和最後通牒，挑釁性的身體攻擊，公開有損對方等。

沖突有建設性作用和破壞性作用。鼓勵進行建設性沖突，鼓勵對立，分別向沖突雙方提供必要的信息，適當拖延解決沖突的時間，讓沖突更加明朗化。沖突的破壞性作用，緩和破壞性沖突，正視沖突解決沖突，幫助雙方轉化，使用權威，迴避等處理方式。

解決沖突的傳統方法：妥協、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降經理人、強制、轉移目標、教育培訓、合作、換角色、重組群體和團隊、人事調整。

沖突管理中應避免過度理性，對於負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事

認為處理沖突是自己一人的責任，認為只有對方需要改變，認為對方不願意麵對沖突，等對方先行動以表示自己的善意！

組織沖突和處理方式：由於職能的內在矛盾，權力和利益的爭奪，價值觀的異同等等因素，組織內部會產生不斷的沖突，組織沖突的破壞性或建設性，受到領導者態度和策略的直接影響，正確的策略，可以化害為利，錯誤的引導，將使沖突進一步激化，專家估計，高層經理一般把約20%的時間花在參與或處理內部爭鬥上，大多數成功經理人都有較高的沖突處理藝術！

組織沖突的原由有個體差異、信息缺失、職責不同、資源緊缺、環境壓力、強制方式等

項目的沖突管理：與職能經理相比，項目經理必須面對不斷的環境變更，項目經理必須對不同項目周期階段沖突的主要原因有所了解，就很可能避免或減少潛在的沖突的有害性

沖突的主要解決模式：撤出、緩和、妥協、強制、面對

項目沖突的原因：項目團隊隊員的專業技能差異越大，其間發生沖突的可能性越大

項目決策人員對項目目標的理解越不一致，沖突越容易發生，項目團隊成員的職責越不明確，沖突越容易發生，項目經理的管理權利越小、威信越低，項目越容易發生沖突，項目經理班子對上級目標越趨一致，項目中有害沖突可能性越小，項目組織中，管理層次越高，由於某些積怨產生沖突可能性越大！

項目沖突源：人力資源沖突、成本費用沖突、技術沖突、管理程序沖突、項目優先權沖突、項目進度沖突、項目成員個性沖突

項目團隊沖突的三大類型：關系型沖突 由於人與人不同而造成的沖突，這其中包括性格差異、敵意對抗和個人反感；任務型或稱認知型沖突 各方對團隊任務認知差異而造成的沖突；流程型沖突 包括在行事方式和資源分配方面的意見分歧

項目沖突管理方法：項目沖突管理是從管理的角度運用相關理論來面對項目中的沖突事件，避免其負面影響，發揮正常作用，以保證項目目標的實現。一般包括診斷、處理和結果三個階段；迴避或撤退：迴避或撤退是使項目組織捲入沖突的其他成員從沖突情況中撤退或讓步，以避免發生實際或潛在的爭端；逼迫或強制：逼迫或強制是採用非輸即贏的方法來解決沖突。用這種方法處理沖突，一般會導致成員的心裡產生怨恨，使工作氣氛更加緊張
管理者需要有處理沖突的能力：隨著現代企業制度的建立，企業經營者和所有者已逐步分離，企業家要素已成為企業生產經營管理中十分積極和活躍的要素，企業家處理內外部沖突的好壞，將對企業的改革發展穩定以及全面提升市場資信和經濟效益產生十分直接和深遠的影響。現代企業的管理者需要有方方面面的知識和能力，處理沖突的能力毫無疑問是管理者需要掌握的最主要的技能之一，沖突並不一定會導致不幸，而有些沖突可能成為有利於組織工作的積極動力。良性的沖突會增加人們互動的機會，是提供統一認識的前提，使內在矛盾外顯，為組織消除內部不平衡，協調人際關系奠定基礎，良性的沖突成為組織中的積極動力，對於組織或組織單元的有效運作是絕對必要的！

適時適度激發沖突保持企業活力：沖突管理需要對可能發生的破壞性沖突積極處理並盡可能淡化，最需要管理者正視的一面，即要求管理者適時適度，激發沖突，在一些情況下增加沖突是具有建設性的，一旦員工都保持沉默，少說少做，一團和氣，企業失去活力，公司的利益將大受影響，可以採用故意透露的辦法激發沖突，公示任用的員工等通過一定的渠道提前透露出來，引起關注，激發思考，反饋信息，這種方法進退兩宜，不合適時，易於控制局面。激發建設性沖突的方法，向下屬傳遞信息，沖突有其合法地位，嚴重的不是沖突本身，而是破壞性沖突的結果，對那些敢於向現狀挑戰，倡議革新觀念，提出不同看法和進行獨特思考的個體給予大力獎勵，晉升、加薪或採取其它強化手段，激發競爭、優勝、取得平衡的工作動機，振奮創新精神，發揮創造力，採用外力，通過從外界招聘或內部調動的方式引進背景、價值觀、態度或管理風格與當前群體成員不相同的個體，以增強新見解，一些企業借用管理公司、聘用獨立董事的做法應是激發建設性沖突的良策之一！ 在一個人的職業生涯中，可能會扮演幾百種角色，其中有正式的，也有非正式的。有時候，一個人與某一角色是一一對應的關系。但更多的時候，一個人可能會扮演很多種角色，角色與角色之間可能還會存在沖突。最近我了解到關於這種情況的一個特別令人不快的事例，並藉此總結出一些有用的經驗。

現在，我正在作為一個項目的管理者和高級IT建築師為一家委託公司提供幫助，他們需要我們幫助安裝一個數據中心、更新原有的分散式文件服務網路和重新設計他們的在線服務系統。我的工作組包括幾名網路工程師、一些高級程序設計人員，一名項目時間安排人員和多名員工，這些員工更換工作的頻率就像換衣服一樣頻繁。我們會長時間地投入工作，以一種典型的IT方式工作，並信心十足地認為通過我們的勞動能夠取得顯著的成果。

在整個項目進展過程當中，我花了很多的時間與工作組一起工作。在工作組成員去休息以後，我還要再花上幾個小時的時間去檢查那些數據的准確性以確保工作質量，並為下一步的結構框架做出設計。在這項工作的間歇期間，我還要考慮一項調查工作，然後再和網上的一個30人的工作小組進行交流，這個小組的人員來自七個國家100多個網站。

可想而知，兩件事情開始發生沖突。當我越是努力工作，在一方面投入的時間越多時，在另一方面越是顯得力不從心。對我來說幸運的是，項目時間安排人員對我的這種情況比較理解，每當我因為其它工作而不能參加工作組工作時，我都會發現為我安排的工作量都會大幅度地減少。盡管用於工作交流的時間每個星期只需要十個小時，我都會花十五個小時的時間去完成它。

發生了什麼？

在項目管理和社會科學方面的雙重角色
我的處事態度一向比較溫和，但在我看來，這其中的變化也不只是簡單的工作量再分配那麼簡單。或是為了更加精確，工作量的重新分配也許涉及到了一個特別基礎性的問題。難道我也會這么簡單地成為角色沖突的犧牲品嗎？

在項目管理中，我們把角色認為是工作行為的抽象概念。在社會學里的角色是承擔一定的社會責任、按照一定的規范去實現一定的特殊功用的概念。我一般把這兩個概念分別稱為正式和非正式角色。盡管角色這個概念在近五十年裡被理論研究廣泛應用，可是作為進行大致分析的工具它仍然可以適用。

利用周末的休息時間，我花了一些時間大致分析了一下我在項目管理工作中的角色：

1．項目管理者：負責領導工作組的整體工作，在組內進行溝通與交流，與項目的贊助商和股東進行溝通，制定任務目標並監督目標的完成情況。

2．IT建築師：負責項目的構思，為問題的解決設計多種解決方案，保證有關這個項目的方方面面都按照既定方案去實施。

3．信息專家：負責工作組內部和與其他工作組的信息的傳遞和匯總工作。

4．質量擔保責任人：負責監督檢查工作組的工作質量。當我不再擔任信息專家這一職務時，我的工作日程安排明顯地減少了，這說明了一個問題：這個角色，至少與其它某一個角色存在著沖突。但這是為什麼呢？為什麼作為不同的角色它們之間會存在沖突呢？將來我們對付這種問題又有什麼辦法呢？

沖突的根源
當我在對工作組的項目報告進行了仔細研究後，我勾畫出了其中涉及到的四、五十個工作角色，我開始認識到角色的沖突起源有三種：

1、角色范圍
如果一個人有兩種不同的角色時，他肯定會盡自己所能把每一件事做好，而做這兩件事的行為范圍屬於不同的兩類，這就可能會產生沖突。比如：在這個項目管理工作中，信息專家和項目管理者就是存在沖突的兩個角色。作為一個項目的管理者，他有一個工作組和很多的股東需要進行管理。而作為信息專家則需要通過其它的渠道與外界獲得聯系，面向網站或其他個人展開工作，這樣工作范圍就擴展了很多。我通過卸下信息專家這一職務，不僅解決了我自身的角色沖突問題，而且還為迅速提高建立了一種更合理的途徑。

2、角色擴大化
如果一個人有兩種角色，其中一個的職責要比另外一個更廣泛，這就會造成潛在的角色沖突。職責任務過於廣泛會使我們把這些任務細化，分立成不同的子任務，並分別制定各自目標。按照上面的例子，我同時擔任IT建築師和質量擔保責任人這兩項工作就存在角色沖突：質量擔保責任人是關心某一項工作如何最好地去完成，而IT建築師更多的是考慮如何把所有的解決方案連接到一起。

3、角色功能
有時候，有的角色會表現出與其它角色具有相當的排斥性。比如：你很難在設計出一種方案之後就對它進行批判。上面的例子當中沒有角色的功能沖突，但試想一下如果我不是項目管理者而是一名技術工程師情況又會怎樣呢？我還能不能一邊監督工作質量情況一邊致力於打造伺服器的復雜技術工作當中呢？

多角色扮演者在思想上產沖突
通過以上的分析我還能得出另外一個結論，多角色扮演者逐漸地會在思想上也形成沖突。每一個人的思想都是不同的，因此他們對不同角色沖突的忍受能力也是不同的。

比如，從角色功能角度分析，一種產品的產量與其質量保證就是一對沖突。然而，據我了解，現在至少有兩個高級工程師能夠完美地兼顧他們所從事的各項工作。其中一個人為IT建築師，他每個星期都要花60個小時的時間去從事路由器生產研究工作，而且還承擔著為財富100強中的某個企業作技術策劃。他們所具備的知識能力為常人所不能的事，至少從理論上是這樣的。坦白地說，他們的能力是超乎常人的。

這種簡單的分析還不可能概括所有的角色沖突問題。然而，經過很多年的實踐證明這樣的分析對我來說是非常有益的，它能為我提供一個很直接很快速的分析方法，以驗證我是否遇到了角色沖突問題。盡管每一個角色沖突問題都有其本身的唯一性，但至少通過這樣的分析後我可以有一個解決問題的直接切入點。

② 優秀的管理者應如何管理沖突

是什麼樣的沖突？沖突都源於觸犯了彼此的利益，要找到根源，不就好解決了嗎。而且沖突最好私下解決。。。。

③ 結合實際談談，管理者應如何應對沖突

案例：亞通網路公司
亞通網路公司是一家專門從事通信產品生產和電腦網路服務的中日合資企業。公司自1991年7月成立以來發展迅速，銷售額每年增長50%以上。與此同時，公司內部存在著不少沖突，影響著公司績效的繼續提高。
因為是合資企業，盡管日方管理人員帶來了許多先進的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國員工。例如，在日本，加班加點不僅司空見慣，而且沒有報酬。亞通公司經常讓中國員工長時間加班，引起了大家的不滿，一些優秀員工還因此離開了亞通公司。
亞通公司的組織結構由於是直線職能制，部門之間的協調非常困難。例如，銷售部經常抱怨研發部開發的產品偏離顧客的需求，生產部的效率太低，使自己錯過了銷售時機；生產部則抱怨研發部開發的產品不符合生產標准，銷售部門的訂單無法達到成本要求。
研發部胡經理雖然技術水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。
亞通公司的沖突有哪些？原因是什麼？
如何解決亞通公司存在的沖突？
分析：
調查表明，企業經理要花費20%的時間用於處理沖突，沖突管理能力因此被認為是管理者事業成功的關鍵因素之一。
沖突（Conflict）是指一方（包括個體、群體和組織）認識到另一方正在或將要採取阻礙、危害自己實現目標的行動的過程。沖突發生的條件有：
1、雙方存在不同的利益；
2、雙方均認為對方會損害自己的利益；
3、察覺到對方正在採取不利於自己的行為或預測到對方將會採取類似的行為。
根據沖突范圍可將沖突分為人際沖突（Interpersonal Conflict）、群際沖突（Intergroup Conflict）和組織間沖突（Interorganizational Conflict）。
首先，來看一下亞通公司的管理層與中國員工之間的沖突。這種沖突存在於不同組織層次之間，我稱之為縱向沖突（Vertical Conflict），它屬於群際沖突。產生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：
1. 權力與地位：管理層運用行政權力要求員工加班，但沒有賦予任何報酬作為補償；而員工則沒有（充分的）權力維護自身的利益。
2、價值觀不同：中國的員工在價值觀上不同於日本的員工，要求員工（長時間）加班，如果沒有相應的報酬，一般很難調動員工的積極性，久而久之就會削弱員工的工作動機強度。
3、資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現在對資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費作為補償；而主管們則希望把人力成本維持在一個較低的水平。
這樣，沒有能力外逃的員工就會表現出工作動機不強、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設法跳槽到更好的工作環境。如果情況長時間沒有得到控制和改善，企業將會變成一個過濾器，把有能之士趕到競爭對手那裡，並把平庸之士保留下來。我實在想像不出更糟的情況，可能把企業關閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的「優秀」方法照搬過來，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會斷送企業的命運。
解決方法已經明擺在眼前，管理層應該根據具體的情況合理的設計報酬系統，從新激發員工的積極性，並在人力成本與員工績效之間取得一個動態平衡。
接著，看看各部門之間的沖突。這種沖突存在於統一組織層次不同部門之間，稱之為橫向沖突（Horizontal Conflict），它是另一種群際沖突。由於亞通採用的組織結構是直線職能型，出現這種類型的沖突就不足為怪了。
直線職能型組織結構
直線職能型以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業管理，作為該級領導的參謀，實行主管統一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。
優點：
分工細密，任務明確，職責清晰；
同時具備直線制的集中統一指揮的優點和職能制發揮專業管理的長處；
結構穩定性高。
缺點：
中央集權，下級缺乏必要的自主權；
各職能部門之間的橫向聯系較差，容易產生脫節矛盾；
各參謀部門與指揮部門之間的目標不易統一；
信息傳遞路線較長，反饋較慢；
環境適應性低。
產生這種沖突的原因主要有：
1、任務相互依賴（Task Interdependence）：由於各部門之間存在著任務依賴性，而組織結構的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導致任務的不協調。它們的部門間關系（Interdepartmental Relationship）是團隊關系（Team Relationship）。
2、目標不相容（Goal Imcompatibility）：各部門都存在著自己的績效目標，例如銷售部希望增加產品線的廣度以適應多樣化的市場需求，生產部則希望希望減少產品線的廣度以節省成本，即銷售部門的目標是顧客滿意，生產部門的目標是生產效率。
解決的辦法也是明顯的，企業通過信息管理系統來促進信息的流通，讓各部門及時得到有用的數據。目前稍有規模的企業都希望上ERP項目，充分利用信息技術來增強企業的信息管理能力。不過，更根本的原因是目標不相容，各部門同屬於一個企業，但未能看到企業的統一目標，而只是看到各自的績效目標。企業可以實施關聯性績效評估，把具有依賴性的部門的績效關聯起來。如果某些部門只顧實現自身績效，而不顧與之關聯的部門的績效，就不能達到整體平衡，實現整體最優績效。這樣即使自身績效達到最優，績效評級也不會高。不過這種做法還有一個小問題，就是如果主管本身的整體觀念不強，實施的效果還是會令人失望的。企業可以考慮對主管進行恰當的培訓，實在不行就要考慮換人了。
最後，看看胡經理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在於兩個或兩個以上的個體之間，稱之為人際沖突（Interpersonal Conflict）。產生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有：
1、人格特質：優秀的員工未必能成為優秀的經理。蓋洛普對此給出兩種解釋：其一與當事人的獨特優勢相關；其二與他們當經理的動機相關。看一些實例吧：
傑夫異常好勝。他當銷售代表時，什麼事都想贏。在這種不奪第一死不休的慾望推動下，傑夫年復一年取得佳績。傑夫成為經理後，他全力推動部下力爭第一。表面看來，這無可厚非。然而，作為經理，傑夫不僅與其他地區競爭，而且與自己手下的銷售代表競爭。他始終要超過他們。遇到大客戶，他總要爭做主講人；他無法忍受當旁觀者。每次他與員工談話，總要壓倒對方。本來是與員工談個人發展，他卻忍不住吹噓自己如何技壓群芳。結果，這種盛氣凌人的言行氣走了許多銷售高手。
特洛依的一個標志主題是「統率」。具有這一主題的人善於掌控對話的進程。特洛依的絕招是成交。他向客戶做完演示後，對方難以說不。但是，特洛依當上經理後，他的部下卻難以忍受他的「統率」風格。特洛依不與部下討論指標，而更願向銷售代表「推銷」新的配額，然後逼他們接受。結果，他的部下感到被愚弄了。特洛依做銷售時，這些成交的絕招使他受益無窮，卻無助於他當經理。
蘇珊以為，當了經理就會減輕指標壓力。但她很快就發現，現在，她要操心的，不再是她本人的指標，而是8個部下都達標。而如果他們不達標，她就會承受巨大壓力。「作為一名銷售代表，我只要出去，抓個大客戶就行。」 她說：「可作為經理，事情可沒那麼簡單。不僅指標落空，而且你干著急，沒招。真能把我氣死。」
2、缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會產生沖突；越是信任對方，越能互相合作。胡經理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會極大的影響團隊的凝聚力，導致團隊效率低下。
3、歸因失誤：當個體的利益受到他人的侵害，他/她就會弄清對方為什麼如此行動。如果確認對方是故意的，就會產生沖突和敵意；如果對方不是故意的，沖突發生的概率就會很少。沒有（良性）競爭就沒有進步，如果錯誤把良性的競爭歸因為惡性的競爭，就會出現各種誤會和沖突。歸因行為在很大程度上依賴於人格特質與行為動機，而且，歸因失誤還會導致信任程度減弱。胡經理的擔心其實是不必要的。
在所有的這三點原因中，人格特質是最為關鍵的，如果胡經理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個位置上肯定會出現問題的。所以，企業只好考慮換掉胡經理，但胡經理技術了得，是企業的明星員工，如果處理不當，將有可能把胡經理趕到競爭對手那。體面的解決替換胡經理所引起的問題有多種方法，企業可以試探他的工作動機，再結合蓋洛普的優勢識別器（StrengthsFinder®）把握他的人格特質（用蓋洛普的話就是「標志主題」），設計合適的報酬機制來重新吸引並激勵胡經理。

從以上案例我們對企業如何有效運作沖突管理做了如下幾點總結：
對沖突進行管理就是要堅持權變的觀點,正視高層管理團隊沖突的客觀存在,採取有效措施,防止沖突發展成情感沖突,使沖突的負面作用減少,最大限度地發揮沖突的積極作用。
1、沖突管理預警機制的構建。高層管理團隊沖突是客觀存在的,如果沖突嚴重而不能解決,會引起高層管理危機,因此建立高層管理團隊的預警機制很有必要。構建該預警機制的原則是:
(1)對沖突變動情況進行監測和評價,以此明確沖突的安全狀態及變動趨勢；
(2)對沖突的內外環境進行監測,以此明確企業高層管理成員所處的環境以及由此對沖突產生的正面或負面的影響；
(3)建立沖突預警管理活動的評價指標體系,可分成二類指標,一類是評價指標,一類是預警指標。另外,必須構建預警部門。通過監測、識別、診斷、評價等步驟來分析企業面臨的沖突狀況,然後把分析結果反饋給決策部門,採取措施及時進行控制。
2、營造公開交流和團隊協作的氛圍。如果在決策過程中,僅僅是少數人發揮作用,那麼企業高層管理團隊的價值也就不復存在了。所以,一定要培養一種既能提高績效又能促進成員積極參與、公開交流、團結協作的氛圍,公開的交流可以使高層管理團隊成員真誠參與決策,加強團隊成員的共識。盡管這種公開、坦誠的交流可能導致一些爭論甚至沖突,但是如果團隊成員能夠認識到沖突是以決策目標為導向的,是為了提高績效,他們就能積極對待沖突,從而提高團隊成員的決策滿意度。
3、構建合理的權力結構。合理的權力結構往往能使得權力既不過於獨裁又不過於平均。構建合理的權力結構,主要應做到:第一,變革組織結構。傳統企業的組織結構,尤其是直線職能結構極易誘發破壞性沖突,因為傳統職能結構的一大特點是同級之間的互逆協調性,也即同一層次人員彼此相互獨立,無法協調,既不能相互指揮,又出現多頭領導,很多事情都靠上級跨部門協調。因此企業應改變金字塔式的組織結構,變為扁平化、網路化的組織結構,減少管理層次,擴大管理幅度,廣泛引入工作團隊。第二,改變管理模式。過度集權所帶來的信息代理成本和過度分權所帶來的過高代理成本都會引起決策總成本的上升,從而降低效率。因此必須改變傳統的管理模式,實行知識化管理。隨著知識化管理的實施,企業信息將會實現低成本傳播,這樣就會對過去的集權產生制約。
4、確立目標導向機制。高層管理團隊應共同參與企業共同願景和目標任務的設計和確認。調查顯示,高效的高層管理團隊總是能把工作重點入放在核心問題有關的難題和事情上,高層管理團隊如果缺乏共同目標就容易把彼此放在競爭的位置上,做出負面的決定。如果團隊有共同目標,就會用更廣的視野討論企業的目標和怎樣取得更高的績效,雖然彼此在相關議題上有異議,但本質是建設性的。

希望提供的上述資料對您有所幫助！

④ 為什麼管理者可能會希望激發某個群體或團隊中的沖突如何激發這種沖突

沖突是創新的源泉，沖突能夠激發團隊創新力量，同時，沖突也是也會引起競爭，有競爭才會出成績，溫水煮青蛙就是一個反例。但的確，作為一個管理者最好不要主動激發沖突，如果處理不當終將對管理產生很大阻礙。最終事與願違。

心理學家布朗在1979年提出了團隊沖突管理策略。他認為，沖突過高時，要設法減低；沖突過少了，要設法增加，並就團隊態度、團隊行為和組織結構三方面，提出了處理、管理沖突的策略。

具體方法有：在設計績效考評和激勵制度時，強調團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過模稜兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平；引進一些在背景、價值觀、態度和管理風格方面均與當前團隊成員不同的外人；調整組織結構，提高團隊之間的相互依賴性。

(4)管理者沖突管理培訓擴展閱讀

從沖突的性質來看，團隊之間的沖突可以分為兩類：建設性沖突與破壞性沖突。建設性沖突的特點主要有：沖突雙方對實現共同的目標都十分關心；彼此樂意了解對方的觀點、意見；大家以爭論問題為中心；互相交換情況不斷增加。

破壞性沖突的特點主要有：雙方對贏得自己觀點的勝利十分關心；不願聽取對方的觀點、意見；由問題的爭論轉為人身攻擊；互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來說，組織內部的團隊之間需要適當的建設性沖突，破壞性沖突則應該被減低到最小程度。

⑤ 當你作為一個管理者,你將怎麼樣去處理員工之間的沖突

化沖突為共贏的智慧
沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業活力，刺激良性競爭。從某種意義上講，沖突是企業創新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子雲：無敵國者，國恆亡也。沖突只是發展、變化或創新帶來的副產物。 在企業中，如果兩個人總是意見一致，那麼其中一個人肯定是不必要的。出現沖突並不可怕，關鍵如何有效化解。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。當沖突出現時，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？ 關鍵是基於立場（對與錯）還是基於利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏的問題。如果要競賽，即導致沖突的升級。基於利益的沖突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什麼、他需要的是什麼，如何實現你好我好大家好。這就需拿出誠意，用同理心，採取適度的堅持，並注意妥善處理自己的負面情緒。 在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。處理時要建立共同的目標，並要有嚴密的規章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場，創造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最後要給雙方有台階可下。切忌過度理性，對負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事；更不能認為處理沖突是一方的責任，只有對方需要改變；也不能等對方先行動才表達自己的善意。 在具體策略上，華略咨詢首席顧問蔣小華提供9種方法供參考： （1）做大餡餅：雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？ 如何擴大關鍵性資源？創造性地將原先沖突的資源擴大，產生更多的資源。 （2）滾木法：我的重要和次要問題是什麼？雙方的重要和次要問題是什麼？我的重要問題在對方是次要問題嗎？對方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？ （3）交易法：對方的目的和價值觀是什麼？我如何才能滿足對方的目的和價值觀？ （4）減輕代價：我的建議給對方造成哪些風險和代價？如何降低風險、減輕成本？沖突時替對方考慮，如何讓對方能贏。 （5）目標升級：出現沖突時，提出一個新的高層次的共同目標，該目標不經沖突雙方的協作努力是不可能達到的。 （6）搭橋法：思考對方的建議是想要解決哪些關切點？我的建議是想要解決哪些關切點？在這些關切點中，雙方的優先選擇是什麼？怎樣才能滿足雙方的優先選擇？總之，相互尋找共同點，建立沖突中的「橋梁」。 （7）談判法：雙方選出談判代表，訂定目標底線與期望上限，並在協議中我希望包括哪些內容？並彼此為對方找台階下。同時雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。 （8）調解法：調解人要清楚說明調解事由與目標，在立場上要扮演橋梁的角色，創造互信的氣氛，緩和沖突場面。調解時引導雙方尋找解決之道，不宜主動提出解決的方案。應記錄雙方發言的重點，最後供對方確認；調解成功要將調解方案內容印發給雙方，並簽名負責。 （9）權威法：這一般適用於情況緊迫時。當沖突雙方通過協商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按「下級服從上級」的組織原則，強制沖突雙方執行上級的決定或命令。 總之，沖突管理一門學問，無論是企業管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內耗，家庭在折磨。

⑥ 如何看待團隊中的沖突在管理中如何利用沖突

1、進行調查和原因分析。意見不合的發生原因是什麼？是各團隊成員的溝通存在問題？還專是單純觀點的不同？或屬者是個別成員惡意製造人際關系矛盾？誰應該承擔主要責任？通過分析，找出團隊不合的真正原因，並通過分析將問題定性。
2、尋找適合的解決方法並加以解決。針對不同原因造成的團隊不合，分別採取不同的方法進行解決。
對於因溝通問題導致的團隊不合，建議首先對團隊成員進行溝通能力方面的培訓，其次就組織團隊成員進行重新討論，讓各成員清晰、完整、准確表達各自觀點的基礎上，相互理解達成一致。
對於因觀點不同導致的團隊不合，建議應持以「君子和而不同」的心態，讓各團隊成員表達各自的觀點，在互相了解對方觀點的基礎上求同存異，盡量達成觀點一致；實在無法達成一致時，則可採用專家判斷法、或者通過民主集中制的原則讓少數服從多數。
對於個別團隊成員惡意製造人際關系矛盾導致的團隊不合，應分析出這個惡意成員的動機並責令其改善，實在無法改善的，堅決予以剔除。
3、在消除團隊不合的工作中，注意切記遵循對事不對人、重證據、坦誠溝通、一切為了團隊整體利益的基本原則，同時注意掌握溝通、消除矛盾的工作技巧。

⑦ 作為一名職場管理者，解決沖突的方法有哪些

公司、部門、項目組，多麼優秀的團隊都無法避免內部沖突，職場沖突是一種常見的職場現象，這種沖突不僅會給團隊和個人帶來的重大的影響。那麼團隊出現了沖突，是不是就不會繼續向前了呢？答案是否定的，只要管理者妥善處理，有時候也可能會產生正向的力量。

我們在生活中，夫妻都很難做到相敬如賓，偶爾也會產生矛盾進而發生沖突，有些人選擇了離婚，有些人將矛盾妥善化解，恩愛如初、白頭偕老。在處理員工間的沖突時，管理者有時候可能就像是社區的大媽，矛盾能否化解，全靠你的三寸不爛之舌。

管理者處理員工沖突也要有理有據，要恩威並施，肚子里也一定要有一套處理沖突的策略。

迴避策略其實並不是真正的控制了矛盾或解決了沖突，二是將沖突暫時掛起，當到某一刻還是要面對怎麼解決的問題，但是在處理無關緊要或者處理沒有可能解決的問題，或者是解決問題的損失可能超過收益時，迴避策略也是很有效果的。比如，項目工期緊急，後方人員供給不足，這時需求經理與項目經理又沖突不斷，無法調節，雙方都提出有他沒我，有我沒他。這個時候管理者應該怎麼做，你有沒有後備人員補充，只能向雙方承諾項目結束我一定不會在安排雙方合作，現在大家盡量忍住，過了這個階段一定按照你的想法安排處理。

【項目管理辦公室總結】沖突時不可避免的，一個好的管理會營造出好的團隊氛圍，優秀的管理者本身就會降低團隊沖突的幾率，如發生沖突，既要聽當事人的，也要聽旁觀者的；既要聽「原告」的，也要聽「被告」的，保持客觀公正的態度，矛盾觸及原則性問題，絕不謙讓，記住，有時候一條臭魚可以攪得一鍋腥。

⑧ 管理者應如何選擇沖突管理的策略

轉載以下資料供參考

沖突是指人們由於某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。 沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。

對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點： 第一種為傳統的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。沖突成為組織機能失調、非理性、暴力和破壞的同義詞。因此，傳統觀點強調管理者應該盡可能避免和清除沖突。 第二種為沖突的人際關系觀點，認為沖突是任何組織無法避免的自然現象，不一定給組織帶來不利的影響，而且有可能成為有利於組織工作的積極動力。既然沖突是不可避免的，管理者就應該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。 第三種是新近產生的沖突的互動作用觀點。與人際關系觀點只是被動地接納沖突不同，互動作用觀點強調管理者要鼓勵有益的沖突，認為融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要表現為靜止、冷漠和遲鈍，一定水平的有益的沖突會使組織保持旺盛的生命力，善於自我批評和不斷革新。

化沖突為共贏的智慧
沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業活力，刺激良性競爭。從某種意義上講，沖突是企業創新的重要源泉。孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子雲：無敵國者，國恆亡也。沖突只是發展、變化或創新帶來的副產物。 在企業中，如果兩個人總是意見一致，那麼其中一個人肯定是不必要的。出現沖突並不可怕，關鍵如何有效化解。辦法總比問題多，任何沖突都有完美解決的方案。當沖突出現時，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？ 關鍵是基於立場（對與錯）還是基於利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏的問題。如果要競賽，即導致沖突的升級。基於利益的沖突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什麼、他需要的是什麼，如何實現你好我好大家好。這就需拿出誠意，用同理心，採取適度的堅持，並注意妥善處理自己的負面情緒。 在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。處理時要建立共同的目標，並要有嚴密的規章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場，創造輕松的氣氛，同時注意冷卻降溫的妙用，最後要給雙方有台階可下。切忌過度理性，對負面情緒視而不見，認為處理沖突是對人不對事；更不能認為處理沖突是一方的責任，只有對方需要改變；也不能等對方先行動才表達自己的善意。 在具體策略上，華略咨詢首席顧問蔣小華提供9種方法供參考： （1）做大餡餅：雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？ 如何擴大關鍵性資源？創造性地將原先沖突的資源擴大，產生更多的資源。 （2）滾木法：我的重要和次要問題是什麼？雙方的重要和次要問題是什麼？我的重要問題在對方是次要問題嗎？對方重要問題在我是次要問題嗎？雙方是否都把可以分開的問題栓在一起？ （3）交易法：對方的目的和價值觀是什麼？我如何才能滿足對方的目的和價值觀？ （4）減輕代價：我的建議給對方造成哪些風險和代價？如何降低風險、減輕成本？沖突時替對方考慮，如何讓對方能贏。 （5）目標升級：出現沖突時，提出一個新的高層次的共同目標，該目標不經沖突雙方的協作努力是不可能達到的。 （6）搭橋法：思考對方的建議是想要解決哪些關切點？我的建議是想要解決哪些關切點？在這些關切點中，雙方的優先選擇是什麼？怎樣才能滿足雙方的優先選擇？總之，相互尋找共同點，建立沖突中的「橋梁」。 （7）談判法：雙方選出談判代表，訂定目標底線與期望上限，並在協議中我希望包括哪些內容？並彼此為對方找台階下。同時雙方要明白天下沒有全贏的談判，退一步海闊天空。 （8）調解法：調解人要清楚說明調解事由與目標，在立場上要扮演橋梁的角色，創造互信的氣氛，緩和沖突場面。調解時引導雙方尋找解決之道，不宜主動提出解決的方案。應記錄雙方發言的重點，最後供對方確認；調解成功要將調解方案內容印發給雙方，並簽名負責。 （9）權威法：這一般適用於情況緊迫時。當沖突雙方通過協商不能解決時，可以由上級主管部門作出裁決，按「下級服從上級」的組織原則，強制沖突雙方執行上級的決定或命令。 總之，沖突管理一門學問，無論是企業管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內耗，家庭在折磨。

沖突管理的方法
1、緩解沖突的方法
(1)審慎地選擇要處理的沖突問題。 (2)評估沖突當事人。 (3)分析沖突原因和根源。 分為三類： 一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向於認為沖突大多數是由於缺乏溝通造成的。 角色要求、決策目標、績效標准和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。
人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。 (4)採取切實有效的策略解決沖突的策略： ①迴避、冷處理。 ②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。 ③遷就、忍讓。 ④折中、妥協。 ⑤合作、協同。
2、提升沖突的方法
沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以採用的策略主要有： (1)改變組織文化。 (2)運用溝通。 (3)引進外人或重用吹毛求疵者。 (4)重新構建組織。

沖突管理的技巧
無論什麼地方出現改革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人願意創新，有人想維持現狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關鍵是不出現輸方，長遠的解決辦法是建立共同遵守的游戲規則。 識別沖突，調解爭執，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正常現象，長期沒有沖突的關系根本不存在。凡是人們共同活動的領域，總會產生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個人之間，或在小團體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要麼是這一方讓了步，要麼是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對話變成了爭吵，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場力圖消滅對方的戰爭，其結局要麼一勝一負，要麼兩敗俱傷。無論從倫理觀念還是從經濟觀念出發，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發生都是第一位的目標。所以，及時識別沖突狀況，使改革順利進行，而且將損失控制到最小，這才是當今管理人員事業有成最需要的能力之一。重新建立信任是調解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去脈，決非突發事件，更非偶然事件，而是某一發展過程的結果。沖突都是受到「誤導」所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突「不受誤導」，即一定要理解發生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對於誤入的歧途雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒有舊病復發的危險。通過雙方的坦誠溝通，建立共同遵守的游戲規則。
●建立直接的交流總的來說，沖突必須由直接與沖突有關的雙方親自去解決。然而，在發生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復直接對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點。 ●監督對話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒有外力的幫助，他們在原有的片面觀察問題的基礎上極可能在很短的時間內再度彼此誤解，重新爭吵。所以在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的第三方密切監視沖突雙方的雙向行為。 ●袒露感情若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺，則沒有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。 ●正視過去僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點，對方才能明白自己在沖突中所佔的分量，不論是有意的還是無意的，並且學會去承認這個事實。反過來，這也成為他不再將對方視為沖突中的唯一「責任者」的基本前提。 ●取得雙方可承受的解決辦法障礙清除以後，即應共同制定一個長遠的解決辦法，關鍵是不允許出現「輸方」。雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去協商解決辦法，照顧雙方的利益。但是解決辦法是一回事，通過夥伴式的協商去達成協議又是一回事。習慣於合作才是化解沖突的關鍵步驟，解決沖突的質量一定要由實施來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如釋重負，卻容易導致盲目樂觀，以為現在一切正常。日常工作中總會出現差錯，即便在雙方都抱有良好願望的情形下仍然會出現故障，於是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認真對待坦率的合作。只有嚴格地遵守制定好的游戲規則才有助於克服新的危機，不至於重新陷入爭吵之中。新的協作系統需要呵護，不過隨著時間的推移，雙方將逐漸學會與對方打交道，相互關系會正常起來，誰也不會再想著過去的沖突。直到這時，沖突才算真正地消除了。

⑨ 如何管理四種常見的沖突

1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

⑩ 管理者解決沖突的方法有哪些

沖突管抄理的方法 襲1、緩解沖突的方法 (1)審慎地選擇要處理的沖突問題。(2)評估沖突當事人。(3)分析沖突原因和根源。分為三類：一是溝通差異。溝通不良容易造成雙方的誤解，從而引發沖突。人們往往傾向於認為沖突大多數是由於缺乏溝通造成的。角色要求、決策目標、績效標准和資源分配等不同而產生的立場和觀點的差異。人格差異。其結果使得有些人表現出尖刻、隔離、不可信任、不易合作，導致沖突。(4)採取切實有效的策略解決沖突的策略：①迴避、冷處理。②強制、支配。也就是以犧牲一方為代價而滿足另一方的需要。③遷就、忍讓。④折中、妥協。⑤合作、協同。2、提升沖突的方法 沖突管理的另一層含義是在必要的時候激發一定水平的沖突。管理者激發沖突可以採用的策略主要有：(1)改變組織文化。(2)運用溝通。(3)引進外人或重用吹毛求疵者。(4)重新構建組織。