ge戰略培訓
⑴ 1,通用電氣公司培訓技術有什麼主要特色
主要專業課程：電路與電工技術、電子電路分析與實踐、計算機組成原理、感測器與檢測技術、單片機技術、電機與電氣控制、變頻器應用技術、工業自動控制應用技術（PLC技術）、組態控制技術、工業控制計算機、工業網路技術、PAC技術與應用、自動生產線安裝與調試、工控產品營銷、物聯網技術和機械工學等課程，專業核心課程的實施全部在計算機控制技術實訓基地進行，實現了「教、學、做」一體的教學模式。
實踐環節：電子產品焊接調試訓練、維修電工實訓、計算機維修實訓、計算機控制技術綜合實訓、頂崗實習等。在校期間，可獲得全國計算機等級考試（二級）、可編程式控制制器（中/高級）、維修電工（中/高級）職業資格等證書。
實訓條件：建有計算機控制技術實訓基地，包括與美國羅克韋爾自動化公司共建的羅克韋爾自動化實訓室；與美國通用電氣公司共建的GE 智能平台自動化系統實訓中心；基於AB控制器的機電一體化技術實訓室；基於GE控制器的機電一體化實訓室、綜合控制技術實訓室等。
⑵ GE PLC的培訓內容誰有要幾天
我有一份在北京精誠智和教育科技公司培訓過的GE PLC 培訓內容，是去年給我們公司做GE PLC企業內訓的內容，我們做了4天，企業需求不同，培訓天數也不同：1、GE PLC的系統組成與硬體結構；2、GE PLC的編程軟體語言、指令、組織功能塊的使用方法、編程技巧與應用；3、GE PLC的通訊網路系統與應用；4、GE PLC故障查找方法及其處理對策；5、GE PLC熱備冗餘系統應用。希望對你有幫助。
⑶ 求公務員面試的相關培訓音頻[email protected]
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⑷ GE進入中國市場的戰略
一提到通用電氣(GE)，就會讓人聯想起它盤根錯節的多元化戰略，聯想到產業和金融在其身上近乎完美的結合，而這些也曾經成為中國企業一段時間里狂熱追隨和推崇的理念。
但這些都只是表面的成功，對作為世界第一大多元化企業的GE，我們更應該深思的是：是什麼力量讓GE龐大的機構體系能夠從容向前挺進，鑄就了長青基業?
韋爾奇、伊梅爾特……看看這些從GE流水線上走出來的卓越領導人，或許會找到一些線索。在《財富》500強中，有168家公司的首席執行官都曾在通用電氣任職，GE儼然一個製造傑出企業領導人的「超級工廠」。
每年，GE都會投資10億美元用到員工的教育培訓上。看來，GE之所以能夠長盛不衰，根源還在於其博大精深的用人之道、其頗具特色的人力資源教育培訓體系。
「首席教育宮」的深意
眾所周知，在GE不僅有首席執行宮、首席運營官、首席財務宮，還有一個其它公司都沒有的「首席教育官(CLO)」。在其它跨國公司，類似的職務更多地被稱為教育總監。
在GE美國工作了19年，曾經擔任過培訓、人力資源和管理等多個職務的白思傑，就是GE中國的第一位首席教育宮。作為首席教育宮，白思傑直接向中國業務部的CEO匯報工作。
為什麼GE要把教育和培訓從人力資源部中「獨立」出來，並賦予首席教育官如此大的職能呢?
去年4月就來到中國的白思傑對記者說：「人力資源部門和教育培訓部門實質上是緊密聯系的兩個部門，雙方有很多的分享，比如：我們服務於人力資源部門，人力資源部門也可以為培訓部門提供很多的聽眾和學員。GE之所以設置這一職位，並選擇一個資歷很深、對經理人有很深了解的人去擔此重任，僅僅是表示GE非常重視培訓，而並不是從人力資源管理部門里分開。」
在白思傑看來，他來到中國是GE企業戰略的第一步，是「在中國業務大規模發展的早期」行為，也可以視為GE中國擴張的前奏。教育和培訓對目前的GE中國來講，是一種迫切的需要。
事實上，GE盡管被公認為全球最大的多元化經營跨國集團，但是由於種種原因，它進入中國市場的時間較之很多著名公司偏晚，很多的業務在中國到目前也還沒有紮根，整體運營遠沒有實現理想的狀態。所以近幾年，GE加快了步入中國的步伐，以期在搶奪中國這個世界最具誘惑力和潛力市場的制高點過程中獲得先機。
不可拷貝的模式
業務的飛速增長，自然就產生了大量崗位的需求，尤其是很多資深領導崗位的需求。而「全球本土化和本土全球化」是GE終極的追求，能在全球的每一個企業任用本地人才也是GE的最終希望，在中國當然也不例外。所以，更傾向於自己培養人才，而不是從外面「挖牆腳」的GE自然希望內部的教育能夠培訓出GE中國發展需要的管理者和員工。
當記者問道這種首席教育官的模式可不可以為中國企業所借鑒時，白思傑的回答很乾脆：「NO!」
白思傑認為：「很多人參觀了我們的教育中心，都說願意拷貝這種模式。但它對GE是適合的，可對別的企業不一定適合。最好不要說GE做得好，就要推薦給中國企業，不要拷貝這種模式。一昧的拷貝最終都是會失敗的。我們重視培訓，所以提供了這樣一個賦予更多職能的職位，這是根據目前經營的需要，針對這一個階段而作的一種制度安排。可是對其它公司來說，可能應該把你的業務部門(比如：CFO)推向這個更高的位置，因為那才是你自己真正的需要。因此在借鑒這種模式的時候，一定要根據自己的需求，然後再定什麼職位是比較高的。」
給合適的人合適的培訓
「我們給合適的人進行合適的培訓。針對不同的人，根據他們現在的位置，包括職務和業務等級所處階段的不同，我們量身定製了不同的培訓課程。」白思傑說。GE對內部人才的培訓可以粗略地劃分成3個階段。在為期一周的「洗腦」過程中，最引人注目的就是領導力培養了。「與此對應，我們培養領導人的經驗是將領導人分為三個群體。」GE所說的三個群體是大學剛畢業不久的年輕人、有不少經驗的中層管理人員和他們自己培訓的高級管理人員。
第一個階段是對那些剛剛大學畢業進入公司的二三十歲的年輕員工的，這個周期在5年左右。主要進行一些初級培訓項目，比如：財務管理、技術領導項目、六個西格瑪質量標准等的培訓，其目的是幫助剛從大學畢業的新員工實現從校門到工作崗位的轉變。
在新員工培訓過程中，價值觀培訓被視為最重要的培訓，「堅持誠信、注重業績、渴望變革」三大核心價值觀是員工必須要接受的理念，而「誠信培訓」又是其中重中之重的內容。一個真正的GE人，要想在GE取得職業生涯的成功，必須恪守GE的這些價值觀。
新員工還要學習一些與職業相關的知識，並得到一些成為領導一個項目或一個團隊的鍛煉機會，還可能要承擔更多更有挑戰性的工作。
第二個階段是針對中層管理人員的，周期大約是進入企業5~15年。對於這些有領導潛力的經理們來說，他們需要的是用人和管理方面更加專業的培訓。培訓的課程主要包括：新經理發展課程、中級發展課程等。
讓GE高級管理人員給這些「領導人」上課，而不是請大學的教授來授課，在白思傑看來是最有效的方法：「我們給這些中層管理人員帶來的是實際的經驗，做事的方法以及具體的管理技術、策略和技巧，教授他們如何成為真正的經理。」所以，在這個時候，被培訓者們也得以有機會和他們心目中的偶像，比如公司CEO伊梅爾特等，進行面對面的溝通和交流。
第三階段是面向具有潛能的企業高級管理人才的，使用的是最高層次的培訓課程。作為一名GE的高層領導，應該有能力去駕馭文化的變革，像六個西格瑪在GE推行之初，得找到合適的方法讓員工接受六個西格瑪的新思想並在公司中實施；他還應該具有高瞻遠矚的眼光與能力，認識到未來的市場發展趨勢。
一般而言，能有機會參加這樣的培訓，就證明該學員離通用電氣領導核心不遠了。白思傑表示：GE要給他們提供一個更廣泛的全球化環境，給他們更廣闊的視角，給他們更高層的培訓，給他們提供更多經驗交流的機會，使他們可以互相學習。
經理人成長不可冒進
「從最基層的員工，到GE的高級管理人員，很多人都是用一生的時間經歷了這幾個階段，完成了這種擅變……」做了20年人力資源工作的白思傑深有感觸。
白思傑認為：希望在很短的時間里能夠迅速成才的想法是不正確的，就像學習化學一樣，不僅要學習和掌握基本的公式，同時還得做很多精深的實驗，職業經理人的成長也是如此，必須在實踐中不斷磨練。
在GE，公司會提供給員工很多輪崗的機會，讓他們在不同的位置上嘗試，從而發現自己的所長，激發自己的潛力。「中國本土的人才非常聰明，非常勤奮，追求上進，特別希望能夠得到好的位置，但過猶不及，這些人太急於渴望成功了，好像最好是工作第二天就能夠成為CF0、CE0。」白思傑對部分不夠踏實和沒有足夠耐心的中國年輕人提出了委婉的批評。
在這種浮躁的心理狀態下，一個人很難發現自己的弱點和不足在哪裡。一個不善於發現和反思自己弱點和不足的人，根本就不會從別人的角度去思考問題。而實際上，在工作的過程中，盡量避免以自我為中心是非常重要的，首先要學會去理解別人。
⑸ GE（通用電氣）OMLP培訓生和首鋼技術研究院比較，希望大家給點意見，一個是外企一個國企，現在很迷茫
GE 要是我就會選擇GE 不知道你了解不了解GE 因為GE出來的人才都是各大公司極力爭取向要得到的寶貝
⑹ 通用GE西安超聲應用培訓師待遇如何 准備跳槽到該公司，我現在是一名在醫院工作5年的超聲醫生
GE的待遇總體來不錯。有認識的在北京亦庄這邊的。但對於西安那邊你要從事的崗位還是不太了解。新銳基創獵頭顧問
⑺ GE克勞頓管理學院的克勞頓管理學院的培訓方式
咖啡冰沙式的混合培訓。十一個業務集團，一萬多名員工，如果都採用課堂培訓的方式，在組織效率上會帶來很多麻煩；而培訓與工作之間的時間沖突，也是挺讓員工們頭疼的問題。楊忠偉對一年多以前的一次領導力培訓還記憶猶新：培訓讓人興奮，但也非常辛苦。白天上課，做案例，晚上才能處理大量的電子郵件，每天都要工作到凌晨。從廈門調到上海來負責一個大型項目的王鵬，兩年來只去培訓中心集中上過一次加速改變的流程，而在廈門時，一年差不多有七八次的培訓機會。
這種現狀讓GE決定對Elearning網站投入更多。這幾年，因為在線培訓便於普及也能夠節約成本，很多企業都在推行內部的學習網站，但效果並不盡如人意。一方面自我學習需要很大的決心和自律，另一方面，即使花很多時間進行在線培訓，員工還是會有飢餓感。GE的做法是，把不同的培訓方式混合起來，稱為咖啡冰沙。
混合培訓，既有課堂，也有e課程。事實性的培訓課都會上傳到網上，員工可以自己根據個人發展的培訓計劃去選擇。先自學一遍理論概念，課堂上就以互動交流和案例分析為主，提高了效率。我可以自己控制什麼時間去學，也可以隨時在上面做測試。王鵬很喜歡這種彈性設計，現在他每個星期都要花五六個小時的時間在網上自學，也要求自己的員工經常使用Elearning。
混合式培訓的思路，也同樣體現在GE培訓的其他方面。與現在流行的各種培訓課程類似，角色扮演、情景模擬之類的培訓手段與案例分析、行動計劃制定等穿插在一起，增添了課程的互動感和真實感。此外，最有特色的是，在領導力項目中，員工都會被要求綜合利用學習的課程，完成一個真實的項目。
楊忠偉參加的那次亞太區部門經理培訓，為時兩周。包涵的課程內容非常豐富，主題是要建立以客戶為中心的領導力。我們要利用學到的內容，去做一個以前完全沒有接觸過的項目。當時，他的任務是和來自印度、韓國、日本等不同國家的學員組成一個團隊，研究如何整合家電業務和工業系統業務，通過之間的資源互補，創造出更多的商業機會，或者是降低更多的成本。
這個整合需要涉及到客戶、渠道、人力資源等很多方面。在項目的最後，把兩個業務的負責人都請來，像咨詢顧問那樣提出我們的觀點和建議。讓楊忠偉感到特別興奮的是，過了不到半年時間，GE宣布將這兩項業務正式合並。那當然不僅僅是我們這次項目的結果，但是大家都非常興奮。而在這個過程中，得到提高的是每個人的綜合能力。
⑻ 2、 美國通用電氣的培訓對員工採用了哪些培訓方法、策略。（20分）
美國通用電氣的培訓對員工採用了「人才六級培訓系統體系的」培訓方法策略，具體內容如下：
第一級：
在這個類似於金字塔形的人才培訓系統中，最基本的是「領導基礎」課程，參加學習的主要是在美國通用電氣公司工作了6個月~3年、有培養前途的20來歲的年輕職員。
第二級：
是以未來經理為培養對象的「新經理成長」課程。參加這個課程的人都是具有較高的潛在能力、在公司內達到「A」級的30歲左右的職員。在這里主要學習經營決策的方法、成長案例分析、評價下屬的方法、財務知識等。
第三級：
則是進入了美國通用電氣公司首席執行官韋爾奇親自參與執教的現任經理培訓隊伍。韋爾奇每月親自擔任講師一次，直接對管理人員講課。
第四級：
是以來自世界各地的美國通用電氣公司下屬企業負責人為對象的名為「全球性經營管理」的課程。每年舉辦3次，每屆3個星期，一個班級40人，學員要求至少在美國通用電氣公司有8年的工齡。
第五級：
美國通用電氣公司在領導者培訓中最重視的是「在實踐中學習」課程，此課程的學習對企業發展戰略的影響是相當大的。這種學習差不多就是一種共同探究美國通用電氣公司面臨的問題及解決方法的智囊團活動。
第六級：
是以高級企業負責人為對象的「經營者發展」課程。一年舉辦一次，一個班級40人，歷時3周。學員都是美國通用電氣公司有10年以上工齡的高級經營管理者。