聯想員工培訓
㈠ 關於銷售人員培訓的調查問卷
一、制定接班人培養計劃
一般來講，接班人計劃有以下幾個環節組成：
1.確定接班需求
根據企業發展戰略，要明確企業在未來的發展中需要什麼樣的接班人？需要多少接班人？應該建立一個怎樣的接班人儲備庫？各個層級的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關鍵崗位接班人等，應該怎樣形成一個互補、互動的接力接班鏈條？
在這個過程中，明確接班人的素質要求是首要的任務。德才兼備當然是接班人的重要標准，不過要進行細化明確。比如，聯想就提出了「一匹好馬，十項全能」的接班人素質標准：（1）很強的適應能力；（2）很強的學習能力；（3）很強的總結能力；（4）很強的溝通能力；（5）很強的決策能力；（6）正確認識自我的能力；（7）顧全大局；（8）實事求是；（9）敢於承擔風險，敢於面對困難；（10）勤奮、吃苦。
2.盤點人才狀況
3.實施開發計劃
接班人的培養與開發首先要明確內部培養還是外部招聘的問題。根據我們國家的實際情況，特別是家族企業，內部提拔培養已經成為多數企業的基本渠道和方法。
二、形成接班人制度
接班人的制度是接班人順利產生、成長、接班的基本土壤和條件，在接班人上沒有一個明確的說法和規矩，必然造成無章可循，領導者憑感覺、憑喜好、憑關系親疏或心血來潮選定接班人，勢必影響接班人的質量，也極易造成內部權力爭斗，產生內耗，甚至危機企業的命運。
三、多管齊下，全面培養
孟子說：「舜發於畎畝之中，傅說舉於版築之間，膠鬲舉於魚鹽之中，管夷吾舉於士，孫叔敖舉於海，百里奚舉於市。故天將降大任於是人也，必先若其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能。」一個卓越的未來領導者必須經歷市場風雨的洗禮、鍛煉甚至磨難，這是承擔百年基業大任不可或缺的煉獄過程。所以，培養接班人既是對接班人能力和毅力的嚴峻考驗，也是對領導者智慧和胸懷的嚴格檢驗。
1.精心設計培養路線
李嘉誠在接班人培訓上可謂是煞費苦心。在他的兩個兒子李澤鉅、李澤鍇兄弟長到八九歲時，李嘉誠就讓他們旁聽董事會。為了培養孩子獨立生活的能力和掌握現代科技知識，他將兩個兒子都送到了美國留學。次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過自己的勞動掙來的。兄弟二人完成學業後，李嘉誠並沒有讓他們直接回到自己的企業工作，而是讓他們倆去了加拿大，一個搞地產開發，一個去了投資銀行。這兄弟倆在異國他鄉小有成績回到香港，先後進入李嘉誠旗下的長實、和黃，並逐漸擔任了重要職務。長子李澤鉅先後擔任執行董事、副董事長、總經理等職，而李澤楷則在和黃工作一段時間後，出去另創電訊盈科，並在之後的收購戰中一舉成名。
2.分槽喂馬，各盡所能
在經過柳傳志長期培養觀察之後，楊元慶和郭為分別進入了他的接班人視野，可是這也讓柳傳志大傷腦筋。使用其中的一個人，肯定會為自己和聯想培養另一個強勁的對手；而「一山不容二虎」又是不能迴避的客觀事實。經過深思熟慮之後，充滿中國人智慧的柳傳志做出了「一國兩制，分槽喂馬」的決策，將聯想分拆為二，2001年3月，聯想集團宣布「聯想電腦」、「神州數碼」戰略分拆進入到資本分拆的最後階段，同年6月，神州數碼在香港上市。分拆之後，聯想電腦由楊元慶接過帥旗，繼承自有品牌，主攻PC、硬體生產銷售；神州數碼則由郭為領軍，另創品牌，主營系統集成、代理產品分銷、網路產品製造。至此，深孚眾望的「雙星少帥」一個掌控聯想的現在，一個掌控聯想的未來，曾經長期困擾中國企業的接班人問題，在柳傳志老練的運作之下終於以中庸圓滿的喜劇方式塵埃落定。
3.言傳身教，授權授責
1995年，方太集團老闆茅理翔就把「賭注」押在了兒子茅忠群身上，他有意識地讓茅忠群逐漸走入家族企業的核心，按照茅理翔的說法就是「帶三年，幫三年，看三年」。第一個三年是將產品的開發權下放給兒子，讓他熟悉企業的運作，並組建自己的小團隊；第二個三年是經銷權的下放，獲得圈內的認可和市場的認可；第三個三年則是管理權的下放，讓他更好地掌管企業。
事實證明，茅理翔的「賭注」贏得了豐厚的回報，茅忠群沒有辜負父親的厚望，逐漸將方太廚具有限公司帶進了一個全新的領域。
回顧那段培養兒子的經歷時，茅理翔說：「那時，我也不管他煩，每天都找兒子談話，恨不得把自己那點料都給他講完了。經常談到晚上11點多。」盡管茅忠群比父親具有很多的現代思維，但他至今都在說：「父親的嘮叨讓我少走了很多彎路，以至現在我也愛在下班後找員工談話，就是那時養成的習慣。」
而萬象集團魯冠球培養兒子的過程也受人稱道。兒子魯偉鼎接受中學教育後，魯冠球特地把他送到新加坡學習了半年企業管理。回來後就開始每天帶著他一起上下班，手把手教他如何處理企業的各種事務。1992年底魯冠球就把兒子推上了集團副總裁的位置，1994年出任集團總裁，5年後又到美國讀書，後來，魯偉鼎出任集團CEO.
4.賽馬中相馬
聯想柳傳志在培養接班人的過程中，總結出了一個「軋鞋墊」的理論。即：你要想當好裁縫，最後可以軋出成套的和國際接軌的好西服，就要從軋鞋墊開始，慢慢再軋襯衫，最後才是做西服。郭為作為聯想的第一個工商管理碩士於1988年加入聯想，其間做了12項不同的工作（崗位）。郭為從1988年到2000年，每年都會換一個新的工作崗位，這既是聯想不斷發展的業務需要，也是在「折騰人」鍛煉人的一種方法，從而在賽馬中識別好馬。
百事可樂從20世紀90年代開始，CEO就要花 1/3的時間去培養人。例如，當百事可樂想投資中國時，他會把這個投資行為當成培養人的工具來使用：通過人力資源部在國際各部門中找出10個有潛力的人，然後把他們派往中國做調查分析。這10位精英要回答公司：去中國投資到底行不行。然後，由公司副董事長親自帶隊，告訴他們應該怎麼去做？怎麼分析？怎樣落實？在這個過程中，百事的工作風格、文化、理念、經營思想等都傳遞給了這10位精英。這樣，一個項目下來，百事不僅發現、培養、鍛煉了接班人才，同時，又把這個投資項目不折不扣地做了。這些人各自回到崗位後用不了多長時間，就會到不同的地區做負責人，這些人自然就會成為未來企業接班人的後備人選。
第二個有這個說法么？？
1．為企業構建共同願景，激勵員工追求卓越
2．提高員工對企業決策的參與度，有效激勵組織成員的成就感和責任感
3．利用工作日誌及時進行總結和提醒，激勵員工每天都
有提高
4．引進外來優秀人才，激發內部團隊活力
5．激勵志氣的關鍵，是要堅持公平公正的原則
6．有需要才有激勵，要切實關心員工的各種需要
7．及時對員工進行獎勵，使激勵的效果達到最好
8．領導者推功攬過，是激勵團隊成員的重要手段
9．正確而巧妙地給員工授權，激勵員工的自主性和積極性
10．身教重於言教，領導者要靠以身作則來激勵員工
11．要保證激勵更加有效，必須賞罰分明
12．激勵員工以更大的熱情投入工作，就要給他找到個最適合的職位
13．利用工作設計來激勵員工的興趣
14．對員工充分信任，是情感激勵的有效手段
15．溝通是激勵成功的基石
16．掌握批評的藝術，使批評對激勵起到正面作用
17．照顧好員工的家人，是激勵成功的一條捷徑
18．處理好員工之間的沖突，掃除激勵的障礙
19．激勵需要換位思考，要時刻關懷下屬的感受
20．公開對員工表示認同，對任何人都具有強大的激勵作用
21．利用證書和刻上姓名的禮物，標示員工的成就，激勵員工更大的工作熱情
22．多舉辦一些娛樂活動，使員工從這一樂趣中得到激勵
23．盡快感謝大家提供建議，同時技巧性地處理每一個被拒絕的建議
24．誅大賞小，激勵員工在企業正確的軌道上行進
25．鼓勵員工之間競爭，激勵整個團隊共同進步
26．領導者要鍛造自己的個人魅力，靠影響力進行激勵
27．讓員工把不滿發泄出來，激勵起員工對企業的好感
28．把企業的效益和員工的利益掛起鉤來，激勵員工關心企業的發展
29．以商量的口吻下達命令，激勵員工更好地完成任務
30．通過培訓來激勵有上進心的員工
31．妥善對待你不喜歡但有才華的人，掌握激勵員工的另一個技巧
32．在失去有價值的團隊成員前，盡量利用各種方式加以挽留，激勵有能力者對企業的信心
33．如果改變自己的行事方法能夠激勵員工改變工作動機，那就設法去改變自己
34．技巧性地處理員工的錯誤，激勵員工勇於彌補過失、為公司做出更多貢獻
35．把做事的目的告訴員工，遠比把他們蒙在鼓裡更能產生激勵效應
36．待遇和提升以員工的能力和貢獻為依據，而不是他們的年資和職位，以激勵真正的人才
37．獎勵有貢獻而不易被人發現的幕後英雄，巧妙激勵所有成員
38．做好新成員的激勵，要讓他們感到自己很受歡迎
39．激勵因人而異，才能取得更好的效果
40．給員工分配一個超出他現有能力的工作，激發員工的潛能
41．幫助員工做好職業規劃，使激勵產生長遠效應
42．發自內心尊重下屬，也會激勵起下屬對領導的尊重
43．將領導者的數目減至最低，激勵員工提高自己的工作效率
44．盡量讓員工知道最新消息??搞不清楚狀況只會令員工士氣低落
45．即使一些目標並未達成，也要獎勵成效卓越的工作表現
46．不要讓獎勵變成空中閣樓??這只會打擊工作動機、影響激勵效應
47．要隨時激勵，不要等到年度評鑒時，才和員工討論他們的表現
48．盡可能讓競爭者在非金錢激勵的競爭上得到樂趣
49．實行末位淘汰，激勵所有員工奮發向上 0
㈡ 聯想員工培訓制度的原則
聯想新員工培訓後，在入職之初，都會發一份聯想員工行為操守准則。這份准則共六條，規范了作為一名聯想人應該具備的基本原則，包括做人誠實一致、做事公司分明、業務活動適度、對業務夥伴公正廉潔等。
在遵守公司制度履行崗位職責的基礎上，認同聯想文化。核心文化價值觀是：「服務客戶，精準求實，誠信共享，創業創新」。
聯想認為，企業是有血型的，符合這個血型的人，就能成為聯想的員工;不符合這個血型的人，聯想與之無緣。聯想管理學院就是要培養出具有聯想血型的人。
聯想需要三種血型的人：
第一種就是能獨立做事的人;
第二種是能夠帶領一幫人做事的人;
第三種能審時度勢，把握全局的領軍人物。
如果你還不知道自己被貼上什麼標簽，我們奉勸你要趕緊行動起來，最好是用最快的速度找到這個標簽，並趕緊到自己的大腦上。只有這樣，你才能自信地告訴大家：我屬於這個企業的一分子。
否則，你就很有可能面臨「走人」的危險——因為，絕大多數的企業是不能容忍一個「異類」的存在的。
聯想新員工培訓包括企業文化培訓、專業技能培訓和聯想員工時間管理培訓。
聯想十分重視員工的時間管理，認為員工的工作不是從自己的任務開始，而是從掌握時間開始的。只有有效管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間，才是當務之急。
㈢ 聯想的人力資源部的名稱和職能
名稱嘛就是人力資源部啊，職能有：
人員招聘與調配
現代企業的競爭說到底是人才的競爭，因此招聘便成為企業招募英才的重要也是最直接的方式，為企業引進人才並將合適的人分配到合適的崗位上去。聯想在招聘的過程中強調正直誠信，對不同崗位的人具有不同的要求，並重視應聘人員的個人能力，個人素質以及英語水平。制定合適的薪酬制度
在聯想，報酬共分工資，獎金和福利三種主要形式。聯想員工的獎金是工資的重要組成部分。首先，聯想的工資是按崗位定薪。其次，獎金的多少是根據公司、團隊的業績以及個人的績效來確定的。另外公司還有年度評優，一年中，工作表現突出的員工會受到精神和物質的雙重獎勵，他們的照片也會在公司的榮譽榜上張貼；另外，諸如一些總經理特別獎等及時的獎勵也會有很多。
在福利方面，聯想除了提供員工五險一金外，還提供員工帶薪休假。聯想還有一個比較有特色的福利：凡是在公司工作滿5年者，可享受一次由聯想提供的免費出國休假。員工培訓
聯想對員工的培訓主要有以下幾種：
新員工入職培訓。教給新員工公司的要求，文化及歷史，如何進行團隊溝通等。 通用技能培訓。比如如何進行時間管理、如何使用辦公軟體等。
專業技能培訓。不同專業序列，如生產、HR、銷售等會有不同的專業能力培訓。
管理者培訓。聯想針對各級管理者有詳細的培訓計劃，從崗前培訓，到上崗培訓，從領導力培訓到管理技巧培訓等。建立和實施績效考核制度 主要有以下四步：
設定目標。目標是可衡量的，有明確標準的。對不同人有不同的要求，並根據現實情況可做一定的調整。
過程輔導。周期考核，可向上級尋求幫助，上級針對不同問題對此採取不同的輔導。 績效面談。考核實施「2」「7」「1」原則，即在所有員工中，依標准將有20%的人評為優秀，70%的人為符合標准，10%的人為尚待改進（即結果比較差），這些人都要由上級進行績效面談，找出優勢和差距。針對優秀的人和尚待改進的人，隔級上級也會做隔級面談，更好的幫助員工實現自我發展。
考核結果的應用。考核結果主要體現在當期的獎金中，如果優秀，獎金拿的就高。同時，績效考核的結果也應用在員工未來發展中，包括以後的晉升等。建立人事管理信息系統
做好人事檔案記錄，建立相關行業專家資料庫，為解決公司的人力資源問題提供信息。制定公司人力資源規劃
配合公司戰略，制定公司人力資源規劃和方針政策，提出公司3—5年的人力資源規劃，建立和執行公司的人力資源管理政策和制度。
㈣ 聯想公司員工培訓制度的原則
樓上聯想發展歷程
個人與企業同步發展---聯想的企業文化理念從當年"人類失去聯想，世界將會怎樣"的少年壯志，到今天"聯想就在你身邊"的成熟與自信，作為中國民族高科技企業的代表， IT產業龍頭的聯想集團，在其十五年的發展歷程中，以求實、進取創新的信念，實現著自己"每一年，每一天，我們都在進步"的追求。新千年伊始，聯想集團以1999年第三季度8.5％的市場佔有率榮登亞太市場PC銷量榜首，位列1999年全國最有價值品牌計算機行業第一位，實現了歷史的新跨越。聯想的橫空出世並非神話，它的背後，是一個現代高科技企業賴以生存和創新的源源不竭的動力源泉，那就是強大的企業文化的力量。
聯想的企業文化，用總裁柳傳志的話說就是：以人為本。有人認為，只有西方走在時代前頭的革新型企業，才會提出"人比利潤更重要"的口號，中國的企業只能從理論上認同以人為本的管理思想，卻並不能真正實現。然而，走近聯想，你會發現，"把員工的個人追求融入企業的長遠發展之中"的核心理念，有著豐富的內涵和切實的演繹。
走進聯想意味著創造成功
聯想認為，人才的生產力是企業發展之本，人性的真善美是企業管理之本，人才的培養和合理使用是增強聯想綜合實力的重要內因。因此，聯想提出，為每位員工提供平等的發展機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。並在此基礎上，總結出了許多具有聯想特色的用人理念，形成了獨到的用人觀。
聯想用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業績。在人才的選拔和任用上，他們有一套規范的手段和流程。不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質、能力綜合評價的基礎上，把合適的人放在合適的位置上。有人抱怨聯想的聘用程序過於繁瑣，但聯想正是在與人才的反復接觸中，在利用人力之前，先幫他找到一個合適的支點，通過這個支點，最大限度地發揮特長、釋放潛能。聯想提倡人才成長論，即公司俗稱的扎鞋墊理論，員工要先從基礎工作做起，逐漸成長。他們有一套從戰略目標到組織到崗位責任的可操作化要求，針對業績管理制定出可衡量指標和激勵機制，在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯想的時間可能有先後，學歷也會有高低，但只要有能力，創造出了顯著的業績，都可以得到重用，都能夠有所發展。在聯想，因為業績突出，一年之內提升三次者有之，進入聯想僅三個月，能力強得到重用者有之。
聯想所追求的是給每個人才提供沒有天花板的舞台，在這個舞台上，你可以盡情地施展。企業中的角色有兩種，一種是大舞台、小角色，一種是小舞台、大角色。聯想就是一個年輕人聚集的大舞台，員工平均年齡29歲，80％以上是本科學歷，現今創造著60億元效益的子公司經理年齡也不過35歲。過去的幾年中，聯想的業務每年以100％的速度增長，由於業務發展快，對員工素質的要求也不斷提高，給這里的年輕人以巨大的發展空間和自由施展的舞台。在聯想工作，幾乎每個人都會感到來自工作的壓力和負荷，那是因為要不斷承擔超越自己能力的工作。在聯想，你永遠會是"小馬拉大車"，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應對工作的壓力和挑戰。
人力資源的培養也是一種投資
聯想認為，人力資源的培養也是一種投資，注重的不應是短期的損失而是長遠的效益，每個人能力的提高將會使企業受益無窮。小公司做事，大公司做人，是聯想的樹人理念。聯想把人才劃分為三個層面，一是能獨立做好一攤事的人才，二是能帶領一班人做好事情的人才，三是能審時度勢，具有一眼看到底能力的人才。這三個層面的人無論是管理系列，還是技術系列，都能在聯想尋找到施展才華和抱負的舞台，都能找到適合自己發展的道路。
聯想把每個員工看作是企業不可或缺的成員，承認每個人有自身的能力和優勢，並不斷提供機會，提高能力，開發潛能。他們有一套完整的培訓體系。新員工上崗第一天，就要進行入職培訓，認同聯想價值觀，培養客戶意識和合作精神。普通員工都有機會接受職業技能的培訓，包括現代辦公技能、交流能力的強化，技術與質量、市場與服務知識的提高。對於管理幹部，聯想關注使其不僅成為部門的領頭羊，還要成為成功的牧羊人。對於中層領導，聯想注重其帶領團隊，凝聚精神的能力。每個層次的聯想人，都有機會在自己的基礎上進一步發展。聯想認為，如果把培訓投入看作花錢，就不會大膽放手地去做。聯想把員工的培訓看作一種風險投資，是企業發展不可或缺的投入。聯想電腦公司1999年全年培訓費用達450萬元，人均達3600元以上。在聯想，做事的原則是對事不對人，允許有失敗的經歷，能力的提高只有建立在不斷總結過去的基礎上。因此，聯想鼓勵人有創新的表現，只有創新才能體現自身特色，贏得更大機會，最終獲得發展
㈤ 哪裡能找到（聯想電腦銷售人員培訓資料）
聯想集團成立於1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。2001年營業額達到206億元，目前擁有員工11200餘人，於1994年在香港上市（股份編號992），是香港恆生指數成份股。2002年第二季(即4至6月)，聯想電腦的市場份額達27.7％（數據來源：IDC），從1996年以來連續6年位居國內市場銷量第一，並連續9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一（數據來源：IDC）；2002年第二季度，聯想台式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。 在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。 17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從 名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。 無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。 「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」 柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」 那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。 楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。 早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。 企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。 「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」 柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。 第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。 但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。 接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」 如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。 在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」 聯想是一個「沒有天花板的舞台」 站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。 「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事： 員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》…… 唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」 聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。 參考資料： http://tech.163.com/tm/030428/030428_91781.html