全面成本控制培訓

❶ 全面成本分析與控制

利用成本核算及其他有關資料，分析成本水平與構成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動原因，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，其作用是正確評價企業成本計劃的執行結果，揭示成本升降變動的原因，為編製成本計劃和制定經營決策提供重要依據。

[編輯本段]成本分析的主要內容
包括：成本計劃完成情況的分析、技術經濟指標變動對成本影響的分析、主要產品單位成本分析等。方法主要有：對比分析法、比率分析法、趨勢分析法、因素分析法等。

[編輯本段]成本分析的方法
在進行成本分析中可供選擇的技術方法(也稱數量分析方法)很多，企業應根據分析的目的，分析對象的特點，掌握的資料等情況確定應採用那種方法進行成本分析。在實際工作中，通常採用的技術分析方法有對比分析法，因素分析法和相關分析法等三種。

1、對比分析法

對比分析法是根據實際成本指標與不同時期的指標進行對比，來揭示差異，分析差異產生原因的一種方法。在對比分析中，可採取實際指標與計劃指標對比，本期實際與上期(或上年同期，歷史最好水平)實際指標對比，本期實際指標與國內外同類型企業的先進指標對比等形式。通過對比分析，可一般地了解企業成本的升降情況及其發展趨勢，查明原因，找出差距，提出進一步改進的措施。在採用對比分析時，應注意本期實際指標與對比指標的可比性，以使比較的結果更能說明問題，揭示的差異才能符合實際。若不可比，則可能使分析的結果不準確，甚至可能得出與實際情況完全不同的相反的結論。在採用對比分析法時，可採取絕對數對比，增減差額對比或相對數對比等多種形式。
比較分析法按比較內容（比什麼）分為：
（1）比較會計要素的總量

（2）比較結構百分比
（3）比較財務比率
2、因素分析法
因素分析法是將某一綜合性指標分解為各個相互關聯的因素，通過測定這些因素對綜合性指標差異額的影響程度的一種分析方法。在成本分析中採用因素分析法，就是將構成成本的各種因素進行分解，測定各個因素變動對成本計劃完成情況的影響程度，並據此對企業的成本計劃執行情況進行評價，並提出進一步的改進措施。
採用因素分析法的程序如下：
(1)將要分析的某項經濟指標分解為若干個因素的乘積。在分解時應注意經濟指標的組成因素應能夠反映形成該項指標差異的內在構成原因，否則，計算的結果就不準確。如材料費用指標可分解為產品產量，單位消耗量與單價的乘積。但它不能分解為生產該產品的天數，每天用料量與產品產量的乘積。因為這種構成方式不能全面反映產品材料費用的構成情況。
(2)計算經濟指標的實際數與基期數(如計劃數，上期數等)，從而形成了兩個指標體系。這兩個指標的差額，即實際指標減基期指標的差額，就是所要分析的對象。各因素變動對所要分析的經濟指標完成情況影響合計數，應與該分析對象相等。
(3)確定各因素的替代順序。在確定經濟指標因素的組成時，其先後順序就是分析時的替代順序。在確定替代順序時，應從各個因素相互依存的關系出發，使分析的結果有助於分清經濟責任。替代的順序一般是先替代數量指標，後替代質量指標；先替代實物量指標，後替代貨幣量指標；先替代主要指標，後替代次要指標。
(4)計算替代指標。其方法是以基期數為基礎，用實際指標體系中的各個因素，逐步順序地替換。每次用實際數替換基數指標中的一個因素，就可以計算出一個指標。每次替換後，實際數保留下來，有幾個因素就替換幾次，就可以得出幾個指標。在替換時要注意替換順序，應採取連環的方式，不能間斷，否則，計算出來的各因素的影響程度之和，就不能與經濟指標實際數與基期數的差異額(即分析對象)相等。
(5)計算各因素變動對經濟指標的影響程度。其方法是將每次替代所得到的結果與這一因素替代前的結果進行比較，其差額就是這一因素變動對經濟指標的影響程度。
(6)將各因素變動對經濟指標影響程度的數額相加，應與該項經濟指標實際數與基期數的差額(即分析對象)相等。

成本控制概述所謂成本控制，是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件採取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為.
成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程。科學地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

成本控制就是指以成本作為控制的手段，通過制定成本總水平指標值、可比產品成本降低率以及成本中心控製成本的責任等，達到對經濟活動實施有效控制的目的的一系列管理活動與過程。
成本控制是指降低成本支出的絕對額，故又稱為絕對成本控制；成本降低還包括統籌安排成本、數量和收入的相互關系，以求收入的增長超過成本的增長，實現成本的相對節約，因此又稱為相對成本控制。
成本控制是成本管理的一部分，致力於滿足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10條）。滿足成本要求主要是指滿足顧客、最高管理者、相關方以及法律法規等對組織的成本要求。成本控制的對象是成本發生的過程，包括：設計過程、采購過程、生產和服務提供過程、銷售過程、物流過程、售後服務過程、管理過程、後勤保障過程等所發生的成本控制。成本控制的結果應能使被控制的成本達到規定的要求。為使成本控制達到規定的、預期的成本要求，就必須採取適宜的和有效的措施，包括：作業、成本工程和成本管理技術和方法。如VE價值工程、IE工業工程、ABC作業成本法、ABM作業成本管理、SC標准成本法、目標成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM戰略成本管理、質量成本管理、環境成本管理、存貨管理、成本預警、動量工程、成本控制方案等等。

開展成本控制活動的目的就是防止資源的浪費，使成本降到盡可能低的水平，並保持已降低的成本水平。
成本控制反對「秋後算賬」和「死後驗屍」的做法，提倡預先控制和過程式控制制。因此，成本控制必須遵循預先控制和過程方法的原則，並在成本發生之前或在發生的過程中去考慮和研究為什麼要發生這項成本？應不應該發生？應該發生多少？應該由誰來發生？應該在什麼地方發生？是否必要？決定後應對過程活動進行監視、測量、分析和改進。
成本控制應是全面控制的概念，包括全員參與和全過程式控制制。
成本控制和成本保證的某些活動是相互關聯的。
[編輯本段]成本控制的基礎工作
成本控制的起點，或者說成本控制過程的平台就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起，成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。
1、定額制定。定額是企業在一定生產技術水平和組織條件下，人力、物力、財力等各種資源的消耗達到的數量界限，主要有材料定額和工時定額。成本控制主要是制定消耗定額，只有制定出消耗定額，才能在成本控制中起作用。工時定額的制定主要依據各地區收入水平、企業工資戰略、人力資源狀況等因素。在現代企業管理中，人力成本越來越大，工時定額顯得特別重要。在工作實踐中，根據企業生產經營特點和成本控制需要，還會出現動力定額、費用定額等。定額管理是成本控制基礎工作的核心，建立定額領料制度，控制材料成本、燃料動力成本，建立人工包干制度，控制工時成本，以及控制製造費用，都要依賴定額制度，沒有很好的定額，就無法控制生產成本；同時，定額也是成本預測、決策、核算、分析、分配的主要依據，是成本控制工作的重中之重。
2、標准化工作。標准化工作是現代企業管理的基本要求，它是企業正常運行的基本保證，它促使企業的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化，是成本控製成功的基本前提。在成本控制過程中，下面三項標准化工作極為重要。
第一，計量標准化。計量是指用科學方法和手段，對生產經營活動中的量和質的數值進行測定，為生產經營，尤其是成本控制提供准確數據。如果沒有統一計量標准，基礎數據不準確，那就無法獲取准確成本信息，更無從談控制。
第二，價格標准化。成本控制過程中要制定兩個標准價格，一是內部價格，即內部結算價格，它是企業內部各核算單位之間，各核算單位與企業之間模擬市場進行「商品」交換的價值尺度；二是外部價格，即在企業購銷活動中與外部企業產生供應與銷售的結算價格。標准價格是成本控制運行的基本保證。
第三，質量標准化。質量是產品的靈魂，沒有質量，再低的成本也是徒勞的。成本控制是質量控制下的成本控制，沒有質量標准，成本控制就會失去方向，也談不上成本控制。
第四，數據標准化。制定成本數據的採集過程，明晰成本數據報送人和入賬人的責任，做到成本數據按時報送，及時入賬，數據便於傳輸，實現信息共享；規范成本核算方式，明確成本的計算方法；對成本的書面文件實現國家公文格式，統一表頭，形成統一的成本計算圖表格式，做到成本核算結果准確無誤。
3、制度建設。在市場經濟中，企業運行的基本保證，一是制度，二是文化，制度建設是根本，文化建設是補充。沒有制度建設，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。在實際中，制度建設有兩個問題。一是制度不完善，在制度內容上，制度建設更多的從規范角度出發，看起來像命令。正確的做法應該是制度建設要從運行出發，這樣才能使責任人找准位置，便於操作。二是制度執行不力，老是強調管理基礎差，人員限制等客觀原因，一出現利益調整內容，就收縮起來，導致制度形同虛設。
[編輯本段]成本管理控制目標
在企業發展戰略中,成本控制處於極其重要的地位。如果同類產品的性能、質量相差無幾,決定產品在市場競爭的主要因素則是價格,而決定產品價格高低的主要因素則是成本,因為只有降低了成本,才有可能降低產品的價格。成本管理控制目標必須首先是全過程的控制,不應僅是控制產品的生產成本,而應控制的是產品壽命周期成本的全部內容,實踐證明,只有當產品的壽命周期成本得到有效控制,成本才會顯著降低;而從全社會角度來看,只有如此才能真正達到節約社會資源的目的。此外,企業在進行成本控制的同時還必須要兼顧產品的不斷創新,特別是要保證和提高產品的質量,絕不能片面地為了降低成本而忽視產品的品種和質量,更不能為了片面追求眼前利益,採取偷工減料、冒牌頂替或粗製濫造等歪門邪道來降低成本;否則,其結果不但坑害了消費者,最終也會使企業喪失信譽,甚至破產倒閉。
（一）成本動因不只限於產品數量。
要對成本進行控制，就必須先了解成本為何發生，它與哪些因素有關，有何關系對於直接成本（直接材料和直接人工），其成本動因是產品的產量，按產量進行這部分的分配是毫無疑問的。如何有效地控製成本，使企業的資源利用達到最大的效益，就應該從作業入手，力圖增加有效作業，提高有效作業的效率，同時盡量減少以至於消除無效作業，這是現代成本控制各方法的基礎理念，其他各種概念都是圍繞其開展的，因而也是本文的立足點。
（二）成本的含義變得更為寬泛
傳統的產品成本的含義一般只是指產品的製造成本，即包括產品的直接材料成本、直接人工成本和應該分攤的製造費用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產品生產完全無關。因此，廣義的成本概念，既包括產品的製造成本（中游），還包括產品的開發設計成本（上游），同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。相應地，對於成本控制，就要控制這三個環節所發生的所有成本。
（三）成本節省到成本避免
傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的，即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約成本將發生的成本支出，主要方法有節約能耗、防止事故、以招標方式采購原材料或設備，是企業的一種戰術的改進，屬於降低成本的一種初級形態。高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，來避免不必要的生產環節，達到成本控制的目的，是一種高級的戰略上的變革。
（四）時間作為一個重要的競爭因素
在價值鏈的各個階段中，時間都是一個非常重要的因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見採取及時的措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

❷ 全面成本控制都有哪些內容

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。與傳統成本管理觀念相比，全面成本控制在深度、廣度和指導思想等方面有了很大的改變：
1、實行相對成本節約；
2、擴大了成本控制的空間范圍；
3、增大了成本控制的時間跨度；
4、充分發揮成本控制的效能。
企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本控制模式，確定以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。
全面成本控制的內容：
（1）全部成本控制
全部成本控制是指對企業生產經營過程中所耗費的全部成本，包括料、工、費各項支出進行嚴格監督和限制，不僅對變動成本要進行控制，對固定成本也要進行控制。
（2）全過程成本控制
全過程成本控制是指對產品設計、工藝、采購、製造、銷售、使用的整個過程發生的成本進行控制，不僅對構成產品生產成本的發生過程進行控制，也要對生產前的設計、工藝和生產後的銷售、使用所發生的成本進行控制。
（3）全員成本控制
全員成本控制是指發動企業管理人員、工程技術人員和廣大生產員工樹立成本意識，參與成本的控制。成本是一項綜合性的指標，涉及設計、技術、采購、生產、銷售、管理等各項工作，要真正達到成本控制的目的，必須調動和組織企業內部全體員工的積極性，應通過建立經濟責任制，把企業的專業成本控制工作和群眾性成本控制工作結合起來，上下聯系，明確每個員工、每個部門在成本控制中的職責。各項費用定額，費用開支標准，成本目標和降低成本的措施，應廣泛發動全體員工討論，使成本控制工作成為全體員工自己的工作職責，並付諸行動。

❸ 求一份生產成本控制和預算管理培訓心得，謝謝

全面預算心管理學習得體會 7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視頻培訓會議。 通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議，受益良多。要做好全面預算管理這件工作，首先我們應該了解什麼是預算、預算管理、全面預算管理。預算是為實現預算單位中長期業務發展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施做出的預期安排，是預算單位明確經營目標、控制經營活動、考核經營業績、提高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統的管理方法，通過合理分配人力、物力和財力等資源協助單位實現戰略目標、監控整體戰略目標的實施進度，控制費用支出，並預測現金流量和利潤。全面預算管理是一種全過程、全方位和全員參與的預算管理。 我感覺全面預算管理是一種系統化的長期工作，我們應該早做准備，按集團總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己的一些想法與大家探討。 1、遵循「統一領導、分級管理」預算管理思想前提。設計建立一套統一、規范、有序和有效運行的全面預算管理體系。 2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該成立全面預算領導小組和全面預算工作小組。領導小組作為決策機構，工作小組為管理機構，單位各職能部門則為執行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監督考核。 3、全面預算制定後要指定專門部門負責對預算的執行情況分月或按季進行考核，使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算 流於形式，與集團實行全面預算管理的目的不符。 4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執行過程中出現的偏差及時提出修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現的問題，確保年度經營目標的完成。 5、制定預算管理流程，預算審批許可權。對各項經濟活動進行有效控制，確保在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發生前進行審批和控制。

❹ 全面成本管理的目標及核心是什麼

全面成本管理的目標：
全面成本管理的目標：培植企業核心能力核心能力(corecompetence)一詞最早由美國學者普拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)於2O世紀9O年代在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心能力》一文中提出。核心能力是指「組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技能的學識」。它包括下列五層深刻內涵：
(1)是一種競爭的能力，是相對於競爭對手的競爭優勢；
(2)是一種處於核心地位的能力，是企業其他能力的統領；
(3)是企業所獨具的能力，是競爭對手無法模仿的；
(4)是長期起作用的能力，一般情況下不隨環境的變化而發生質的變化；
(5)是長期積淀而形成的能力，深深紮根於企業之中。因此，核心能力具有價值性、獨特性、不可仿製性、不可交易性和延展性。
可見企業核心能力是企業競爭力的源泉，而以培植企業核心能力為目標的全面成本管理比傳統成本管理更加關注企業獨特的知識與技能、管理體制和員工價值觀念對企業競爭能力乃至核心能力培植和提升的影響。
圍繞這一目標，全面成本管理的基本框架也包括了財務(financia1)、顧客(customers)、企業內部業務流程(internalbusinessprocesses)和企業學習成長(1earningandgrowth)四個方面：
1、財務。以權責發生制為基礎的利潤依然是企業財務目標；但鑒於利潤作為財務目標的缺陷以及企業處於不同發展階段其財務目標的不同，必須輔之以現金流動會計；此外，對效益的評估也延伸至對無形、間接效益的評估。
2、顧客。如何使顧客滿意,關鍵在於質量。全面質量管理指出顧客是質量概念的核心。關注顧客、關注質量就是必須關注質量成本、產品生命周期成本及環保成本；
3、企業內部業務流程。它們通常包括研究開發過程、經營過程和售後服務過程。從這一企業內部價值鏈出發，就應當關注研究開發能力評估及作業成本管理；
4、企業學習與成長。在組織的背景下，競爭力以不同的方式發展。許多企業越來越藉助於學習工具來更快地培植核心能力。企業只有不斷學習，才能在變化的環境中不斷成長。因此，我們必須重視人力資源成本，運用人力資源價值會計、行為會計，建立良好的激勵機制與管理報酬計劃。
在以培植核心能力為目標的全面成本管理框架中，財務是最終目標，顧客是關鍵，企業內部業務流程是基礎。企業學習成長是核心。四者相互作用，相互影響，有助於衡量、培植和提升企業核心能力。
全面成本管理的核心：價值鏈分析
1、價值鏈體系
全面成本管理立足於長遠的戰略目標，致力於培植企業核心競爭力。為了達到這一目的，就需要了解並運用價值鏈這一有效的戰略性分析工具。價值鏈是一系列由各種紐帶連接起來的相互依存的價值活動的集合。在這里，價值是指買方願意為企業提供給他們的產品所支付的價值，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分的各項活動。波特教授將其劃分為基本活動和輔助活動兩大類：前者如內部後勤、生產作業等，後者如采購、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。
可見，價值鏈並不是獨立活動的匯集，而是相互依存的活動構成的一個系統。在這一系統內各項活動之間相互聯系，即某項活動進行的方式影響其它活動的成本與效率。聯系的普遍存在意味著僅僅考察一項活動本身並不能全面理解這項活動的成本性態，同時為降低相互聯系的活動的總成本創造了機會，企業可以通過協調或優化這些聯系來創建其整體成本優勢。
2、價值鏈分析
價值鏈分析是一種戰略性分析工具，它可以識別和利用內部和外部聯系，目標是強化企業的戰略地位，能比競爭對手更好地控製成本動因而創造出一種競爭優勢，進而形成或加強企業核心能力。由於企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略，並且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。

❺ 全面成本管理都有哪些途徑方法

全面成本管理的基本方法：作業成本計算與作業成本管理：
(一)成本動因分析與作業成本計算
傳統成本管理側重產品的生產成本。隨著服務業的興起到繁榮，技術革新的發展，服務成本比重的上升已不容忽視。傳統的成本管理無法有效解決這一問題，扭曲的成本分配會產生錯誤的決策和不準確的估價，而全面成本管理則運用成本動因分析進行作業成本計算，以便更精確地向成本對象分配成本。
成本動因理論認為成本在本質上是一種函數，是各種獨立或交互作用著的因素(自變數)合力驅動的結果。在全面成本管理中，動因是引起資源利用量、作業產出、成本和收入變化的因素。全面成本管理利用成本和成本對象的關系來幫助增加成本分配的精確性。成本與成本對象直接或間接相關，間接成本是不容易精確地追溯到成本對象的成本，直接成本是那些易於精確地追溯到成本對象的成本。而可追溯性是一種通過因果關系以經濟合理的方式直接向成本對象分配成本的能力。可追溯到成本對象的成本越多，成本分配的精確度也越高。因此建立的可追溯性是構建精確成本分配方式的關鍵因素。
在全面成本管理中，向成本對象追溯成本可以有兩種方式：直接追溯和動因追溯。直接追溯法即識別並向成本對象分配與成本對象有特定的或實物性聯系的成本。動因追溯法利用動因來向成本對象分配成本。盡管不如直接追溯法精確，但是只要因果關系正確，那麼動因追溯法也是非常准確的。
動因追溯方式用兩種類型的動因來對成本對象追溯成本：資源動因和作業動因。資源動因計量作業對資源的需求並用來向作業分配資源成本。作業動因計量成本對象對作業的需要，並被用來向成本對象分配作業成本。動因追溯模型是作業成本計算，這是成本分配方法的核心。作業成本計算向成本對象分配成本是首先向作業對象追溯成本，其次是向成本對象追溯成本。
(二)作業成本管理
作業成本計算源於商品成本計算的准確性動機，但其實際意義已完全超越了最初的設計要求，它直接深入到企業的價值鏈重構，乃至企業內部組織結構的重構。但是作業成本計算僅僅只是認識價值鏈的基礎，只有作業成本管理才能改造和優化企業價值鏈。
作業成本管理就是利用作業成本計算所提供的信息，將成本管理的起點和核心由「商品」轉移到「作業」層次的一種管理方法。作業成本管理的基本思想：企業是一個為最終滿足顧客需求、實現投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯系的作業的集合體，企業生產商品或提供勞務消耗作業，作業消耗資源，而資源消耗的同時又是價值的積累過程，即價值從一個作業轉移到下一個作業，最後全部累積到最終的商品或勞務上，最終商品或勞務既是全部作業的集合，也是全部價值的集合。因此，作業鏈同時又表現為價值鏈。從購買商品或接受勞務的顧客那裡收回的價值，形成企業實現的收入。收入補償完成各有關作業所消耗資源價值總和後的差額，即為企業利潤，但實際上不是所有企業都能增加轉移給顧客的價值，為企業帶來利潤，作業成本管理要求成本管理深入到每一作業，盡可能消除不能創造價值的作業，防止資源的消費，最大限度地提高從顧客那裡回收的價值，以實現預定的經營目標。
作業成本管理按作業分析、成本動因分析、業績計算三步驟循環進行。作業成本管理的設計與運行必須考慮作業分析、成本動因分析和業績計算三個方面的要求，並按次序組織銜接，循環進行。
作業成本管理將企業視作為滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體，企業商品凝聚了在各個作業上形成而最終轉移給顧客的價值，作業鏈同時表現為價值鏈。從而將成本管理的著眼點與重點從傳統的「商品」轉移到了「作業」，以作業為成本分配對象，這樣不僅能夠合理地分配各種製造費用，提供較為客觀的成本信息，而且能夠通過作業分析、追根溯源，不斷改進作業方式，合理地進行資源配置，實現持續降低成本的目標。因此，作業成本管理能夠很好地適應高新經濟技術環境對成本管理的客觀要求。
推行全面成本管理的途徑：
1、宣傳推行全面成本管理的重要意義
成本管理要「以人為本」，充分挖掘人的潛力和調動人的積極性、創造性、主動性。提高企業經濟效益，符合經營者、所有者及其他利害關系人的共同利益。企業只有獲取利潤，才能求得生存，並增加投資，擴大生產經營規模，以求得發展，廣大職工的利益才能得到保障。因此，必須將全體員工都動員起來，真正做到全員重視成本，全員抓成本管理。從宣傳發動工作抓起，加強成本與市場、成本與效益、成本與產品競爭能力、成本與員工利益等方面的宣傳教育，使職工真正樹立成本競爭觀、成本效益觀，學習邯鋼「模擬市場核算，實行成本否決」的先進經驗，更好地推行全面成本管理，提高企業經濟效益。
2、加強領導，健全機構，形成全員抓成本管理的網路
企業的各級領導幹部要像八十年代推行全面質量管理那樣，下大力氣，花大功夫推行全面成本管理，才能抓出實效。為加強全面成本管理，企業應組建成本管理機構，配備精幹、得力人員，堅持專業管理和群眾管理相結合的原則，形成全員抓成本管理的網路，使成本管理滲透到企業生產經營管理的各個方面，各個環節，真正形成人人關心成本的新局面。
3、運用科學的方法推行全面成本管理
科學技術可以大幅度地降低成本。企業可以通過科技開發，對影響成本較大的因素進行技術攻關，從而降低成本，提高經濟效益。企業可以採取開現場會、辦培訓班等形式，對職工進行全面成本管理的培訓，使大家掌握降低成本、加強成本管理的方法。我們既要宣傳過去在企業行之有效的一些成本管理經驗和方法，又要介紹一些國內、國外先進的成本管理理論。據國際失業與就業委員會與中國國際人才發展交流協會的調查測算，中國加入WTO後，每年國內生產總值將提高近3個百分點，相當於300多億美元，而國內生產總值每提高一個百分點，又可帶來400萬個就業機會。然而，加入世貿所產生的影響並不均衡。就時間分布看，近期造成的沖擊較大，從部門看，對缺乏優勢的勞動密集型產業沖擊更大。因此，我們要加強「量本利分析」、「目標成本管理」、「全面經濟核算」、「成本策劃」、「價值工程」、「線性規劃」、「網路計劃技術」、「財會電算化」等知識培訓，學習西方戰略成本管理的理論和方法，並鼓勵職工結合企業實際運用這些方法，加強成本管理。
4、制定切實可行的全面成本管理方法
從成本管理的角度看企業產品成本高、經濟效益低的原因，主要是責任不清，措施不力，管理不嚴等。企業應針對這些問題，建立一套完整的成本管理保證體系，實現成本費用管理目標責任制，從廠長(經理)到科室、車間班組、個人都承擔成本費用的責任，將成本費用目標層層分解落實，建立橫向分解落實到企業內部有關科室、縱向落實到車間班組個人的管理網路，並把成本管理目標責任制同經濟責任制掛鉤，貫徹責權利相結合的原則，把目標成本完成好壞與經濟效益結合起來，獎優罰劣，形成企業算總賬、車間部門算分賬、班組算細賬、個人算小賬、全廠一盤棋的體系，一級保一級，人人有指標，個個抓落實還可以採取成本倒演算法制定成本指標，堅持高標准、嚴要求，步步擰緊螺絲，擠干水分，做到有效產品成本到位，無效產品停止生產。還要加強成本和效益的審計工作，對違規違紀、弄虛作假、虛報瞞報、亂擠成本的行為做出嚴肅處理，保證成本的真實性。

❻ 企業全面成本控制的實現途徑都有哪些

企業全面成本控制的實現途徑：
一、全過程成本控制是成本控制的有效途徑。
全過程成本控制是從傳統的生產過程式控制制向前延伸到投產前的籌劃過程，向後擴展到售後用戶的使用過程等一切發生耗費而影響成本的活動過程。從時間控制上看，對籌劃過程的未來經濟活動進行事前預測控制稱為前饋控制；對生產過程正在發生的經濟活動進行事中監督控制稱為實施控制，對產品形成到售後使用過程，已經發生經濟活動進行事後反映分析控制稱為反饋控制。從控制功能上看，前饋控制是在產品投產前的籌劃過程，以成本控制的戰略高度，對反饋和收集的經濟信息進行綜合分析、推理、判斷和利用，從成本與資金、質量、功能、工藝、設備、資源配置、售後服務、市場競爭等多方面進行可行性研究，以便選擇最佳的成本方案，確定最佳的成本目標，約束和監督未來的經濟活動，使損失浪費防患於未然。這是全過程成本控制的根本性控制，對控制效果起著決定性作用。
雖然前饋控制在全過程式控制制中佔主導地位，但實施控制是前饋控制的具體實施行為，是對前饋控制目標值的有效保證。反饋控制既是對實施控制的綜合反映，又是對前饋控制目標值預測程度的檢驗。三者是相互聯系、相互制約的有機控制整體，既要突出重點控制，又要狠抓全程式控制制，強化全過程式控制制的廣度。會計控制系統作為非平衡狀況下的開放系統，在市場經濟環境下，系統內部環境經常處在不規則的變化之中，有規則的控製程序和控制措施，往往被無規則的隨機事項所干擾，造成受控量的實際值偏離目標值的漲落現象。這就需要在實施控制和反饋控制過程中，收集、加工、處理外界的相關信息，並與內部信息相比較，交換能量，揭示受控量實際值偏離目標值的主客觀原因，研究市場經濟的客觀發展趨勢，採取糾正措施或修正受控量的目標值，提高成本控制的有效性和環境變化的適應性。通過信息的及時反饋，對受控量輸入值進行及時地控制或調整，增強過程式控制制的運行規范力，使控制系統向穩定有序轉化，形成前饋控制與實施控制及反饋控制互補並控的組合控制，實現全面控制與重點控制的統一。
二、全系統成本控制是成本控制的有效機制
全系統成本控制是根據系統論的理論，在實施控制過程中，依據等級秩序原理，在廠長領導下，建立以財會部門為中心，以車間為紐帶，以班組或作業中心，及作業崗位和個人為基礎的縱向三級責任實體，以財會、供銷、生產技術部門為主導的橫向平行責任實體，形成縱橫交錯、上下連鎖、相互依存的成本控制系統。由於企業各生產經營環境的作業相互聯系，形成相互依存的「作業鏈」，所以，在控制系統內部要建立以作業中心為責任中心的作業控制體系，實現「作業鍵」的整體作業控制。根據系統對象的可控空間和可控性，採用等級結構控制形式，對成本各層次作業劃分責任和分解成本總目標，使具體的作業成本目標值層層細化落實到各職能部門、車間、班組或責任中心、作業崗位和個人。實行歸口分級定崗作業成本控制，使壓力、動力、活力同在，責任、權利、利益並存，充分調動各層次、各責任中心、各作業崗位和各類人員的積極性和創造性。針對各自的可控特徵，優化控制方法，強化控制功能，硬化控制措施，促使完成各自的責任目標，確保總目標的實現。通過總目標的分解落實和實施，協調總體與局部、局部之間的經濟關系，使其經濟行為有機地協作配合，強化系統控制的力度，以保證全系統控制的協調運行，從而，提高空間控制的整體效應。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，由於責權利的有機結合，系統各層次之間的正常諧調關系往往受到干擾，使其協同作用受到破壞，為保證控制系統高效地運行，需要應用各種理論和方法，創造出一種各責任層次協調一致的機制，形成具有一定功能和有序地自組織結構，充分發揮各責任層次的相互協作作用，促使控制系統發生良性循環。
三、全指標成本控制是成本控制的有效方法
全指標成本控制是在全系統成本控制的機制上，根據控制論理論，依據各責任層次所處的不同地位、許可權和控制功能，採用不同的量度指標予以控制。企業財會部門結合各職能部門應用現代會計技術方法，根據目標利潤等指標，上下結合，反復測算，在嚴格控制實物量和勞動量的消耗基礎上，確定目標總成本，以把握全廠的經營總目標。各職能部門實行兩種量度指標分別情況控制。車間、班組或責任中心既要執行廠級決策和組織日常的生產活動，又要直接參加生產活動，因此，各作業中心和作業崗位是生產過程的主要控制點，由於控制功能所限，它們只能是對資源消耗和組合進行自控，實行實物量和勞動量控制更為直觀有效，以求達到低耗、優化、高質的目的。如原材料、燃料、動力消耗、工時消耗以及影響成本的廢品率、等級品率等指標都應在控制的范圍之內。會計控制系統作為非平衡狀態下的開放系統，在市場經濟環境下，使系統內部各種形態和結構發生不連續的突然變化現象，其發展趨勢也必然從一種穩定組態躍到另一種穩定組態，那麼，分析研究這種轉變機制，就需要通過建立相關的數字模型，研定系統內在運動的機制和變化規律，找出系統可能演化的趨勢和發生突變的規律、條件和促使其發生非平衡變化的臨界變數。因此，在全指標控制中就要運用現代管理會計的盈虧平衡點、經濟定貨量、邊際分析法等技術方法，對各種數據進行科學地測算和加工處理，揭示有關研究對象的相互變數關系及一定條件下的臨界變數界限，進一步認識目標控制的質變過程，把量的活動控制在最佳的范圍內，保持事物質的相對穩定，增強目標控制的量變應變力，使控制系統向質變有序轉化。形成價值量與實物量及勞動量的多向制約組合控制，實現宏觀控制與微觀控制的統一。

❼ 如何全面學習成本控制和風險評估

風險評估抄是指，在風險事件襲發生之前或之後（但還沒有結束），該事件給人們的生活、生命、財產等各個方面造成的影響和損失的可能性進行量化評估的工作。即，風險評估就是量化測評某一事件或事物帶來的影響或損失的可能程度。

❽ 全面成本控制在企業的的作用及意義是什麼

全面成本控製作用
1.是企業增加盈利的根本途徑，直接服務於企業的目的。

無論在什麼情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有企業，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。

2.是抵抗內外壓力、求得生存得主要保障。

外有同業競爭、政府課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵禦內外壓力的武器，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品設計和增加產銷量。提高售價會引發經銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉稅的負擔，而降低成本可避免這類壓力。

3.是企業發展的基礎。

成本低了，可減價擴銷，經營基礎鞏固了，才有力量去提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發展，一味在促銷和開發新品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就跨下去了。

一、全面成本控制的意義
（一）成本控制的實施是保證企業完成既定成本目標的重要手段。
（二）成本控制的實施是降低產品成本、增加盈利、提高經濟效益的重要途徑。
（三）成本控制的實施為保護企業財產物資的安全完整、防止貪污盜竊等弊端的發生提供了制度上的保證。
（四）成本控制在企業諸控制系統中起著綜合的控製作用。

例子:http://finance.jrj.com.cn/2008/10/3013222513794.shtml

❾ 是論述全面成本管理

房地產開發整個項目的成本構成：時間上是從立項到竣工各個階段發生的總成本，空間上是各個階段每個部門生產經營過程中各個環節所產生成本的總和。成本管理的階段強調全過程，成本管理的主體強調全員，成本管理的對象強調全方位，即成本管理的三全性，所以從理論上講成本管理是一種全面的管理方法。
建立成本管理體系，就是按照項目投資的構成進行分解，或直接
按照公司的「組織架構」的工作運行職責進行分解，分解到執行主體，落實責任到崗位,落實責任到人,最大程度的減少「目標與執行脫鉤」現象的出現，真正做到「權責明晰，有據可依」。
目標責任成本管理體系中主要的要素是目標成本和對應的責任人，明確工作目標成本，目標成本是公司基於市場狀況、經營計劃及產品的市場定位，根據預期市場售價和目標利潤進行預先確定的，分解到各階段和各部門的目標成本。明確責任人，責任人就是各階段工作運行中動用資源的各個部門和員工，成本管理體系建立的目的：令全員實施自覺的成本管理行為，其要素：（1）目標成本和責任范圍；（2）責任人（3）評價標准；（4）評價人。
目標責任成本管理體系是在「組織架構」建立時就形成的基本框架，這樣各部門的工作流程可以根據各自的目標成本自我約束地運行。成本控制過程中要有專門的部門跟蹤檢查其他各部門目標成本的執行情況，及時反饋動態成本，通過實時反饋的動態成本和目標成本的對比，找出偏差，拿數據說話，用運行的結果和業績評估進行優獎劣罰，最後我們還可以協助有關部門及時發現問題，並解決問題，實現對項目總成本的控制。
目標責任成本管理可以充分調動項目各職能部門及全體職工降低工程成本的積極性。是實現全員參與、全過程、全面管理控製成本的一種管理方式。
房地產項目的工程造價控制貫穿於項目運作的全過程。即項目的決策階段、設計階段、施工招標及合同簽約階段、施工階段、結算及後評等階段都關繫到房地產項目的總成本；所對應的全過程成本控制是指包括項目投資估算、概算造價、預算價格、承包合同價、結算價、竣工決算價的控制管理。

❿ 全面成本控制有哪些實施過程

全面成本控制的實施過程：
一、制訂成本控制標准
全面成本控制使得企業的成本決策呈現多層次化，各成本控制單位處於不同的管理層次，具有各自的成本決策內容和權利。因此，企業在樹立總目標的前提下，必須調動企業各層次員工的積極性和創造性，保證企業整體發展規劃和經營戰略的順利實施。制訂成本控制標準是實施全面成本控制制度的首要任務。成本控制標准要以歷史數據為依據，以有效經營為前提，通過准確的調查、分析與技術測定而制定的，排除偶然性、意外情況和不該發生的浪費，是在效率良好的條件下，根據下期一般應該發生的生產要素消耗量、預計價格和預計生產經營能力利用程度制定出的標准。把理論上不存在，但在生產過程中難以避免的損耗和低效率等情況考慮在內，比如正常的廢料與廢次品、正常的時間損失、正常的設備維修與故障等，使標准切實可行。從量的指標上看，它應該寬於理論成本，但又嚴於歷史平均水平，實施以後實際成本絕非輕而易舉就能達到這一標准，必須要經過一定的努力工作和有效活動才能實現。
二、開展差異調查、實行成本否決、完善考核體系
在制訂的全面成本控制標准基礎上，進行分級、逐項的考核分析，做到考核評比的系統化、制度化。通過調查確定發生差異的原因：是執行人的原因，包括過錯、沒經驗、技術水平低、責任心、不協作等，還是目標不合理，或者成本核算有問題，包括數據的記錄、加工和匯總有錯誤、故意造假等。通過一系列的比較和分析，明確了所取得的成績和存在的問題，判別責任歸屬，然後作出有效決定，採取必要措施，加以克服，從而達到成本控制的目的。全面成本控制能否順利實施，在很大程度上還取決於成本否決的執行情況。一方面來源於符合實際的否決辦法，即有法可依；另一方面來源於周密的管理工作，嚴格按制度控制全部成本，有法必依。把成本標准變成行動，實行嚴格的監督和檢查。企業應把成本否決權按業務系統落實到業務主管部門，逐級向下落實，分權否決，使整個企業的各個業務生產環節，以及每個員工都受到成本否決權的約束。成本完成情況直接與部門的獎金掛鉤，一切業務活動都以降本增效為出發點，從而使成本否決權得到全面的落實。建立健全條塊結合、縱橫連鎖的考核體系，通過計算機信息系統形成嚴密的考核網路。增加各部門成本完成情況的透明度，提高了成本控制的效果和效率。完善考核全面成本控制指標數據的記錄，及時更新計算機信息系統，使得生產狀況、質量狀況、銷售狀況、資產狀況、財務狀況得以動態反映。制度嚴密、信息齊全、控制准確、處理及時的管理系統，使生產經營管理各方面處於受控狀態。
三、行成成本控制報告和成本分析會制度
實施全面成本控制必須配套正式的成本控制報告制度，企業各部門應提供具體、詳細、深刻、及時的成本分析報告。成本分析報告可以全面地顯示過去的工作狀況，反映差異和原因，以及具體的責任者等。為各級主管部門糾正偏差提供線索，為實施獎懲提供依據。要把全面成本控制指標變成實際行動，還需要嚴格的監督和檢查。差異調查、分析報告只是找到和指出解決問題的線索，只有採取糾正行動才能收到降低成本的實效。如果一個成本控制系統不能揭示成本差異及其產生的原因；不能揭示由誰對差異負責從而採取某種糾正措施，那麼這種控制系統是無效的。成本控制具有很強的綜合性，必須與其它職能部門結合在一起，包括領導和全體人員的配合。企業應經常性定期召集各責任部門召開成本分析會，公布近期全面成本執行狀況，集體分析原因，研究對策，限期整改。通過成本分析會，分析目標執行過程中的問題和經驗，制訂出下一步的改善措施和更合理的目標，使成本目標得到進一步完善，成本控制水平得到進一步提高，為企業總目標的完成打下堅實的基礎。