培訓方法與工具

㈠ 什麼是五大工具培訓

質量體系的五大工具，七大手法，去網路搜一下，就OK了，呵呵。

㈡ 六西格瑪培訓設計中工具使用方法

1、質量功能展開QFD一般做多少級合適？
QFD做多少級要根據需要而定。使用來細化顧客要求和確定關鍵CTQ的工具，對繼電器產品來說做3級QFD就可以了，依次是顧客屋、公司屋和流程式控制制屋。

2、企業內部要求，如製造性、成本等是否列入QFD第一級的要求？
企業內部要求在DFSS的標准提法為內部顧客要求，有的要求還是非常重要的指標，如成本。天行健咨詢要求企業內部一定要列入到QFD中層層分解，最後細化到每個零件上。

3、如果客戶提供的指標基本上是系統指標，按QFD展開時，是從第二級開始的。這樣可以嗎？
QFD是一級一級細分而下的，因此如果客戶提供的本就是系統指標，當然可以從這里起步。

3、目前很多企業推進FMEA，主要存在的普遍問題是什麼？
FMEA是個日積月累的過程。有些企業一個小小產品的FMEA有幾千行，失效模式數百個，這並不是說他們的產品問題多（因為RPN值高的只有很少），而是他們對產品可能出現的問題考慮得非常全面，因此產品在市場上出現非受控問題的幾率就大大減小了。我們目前很多企業的FMEA的全面性還有待積累和加強。

4、哪些系統指標（Y值）需要做測量系統分析？
根據二八原則確定需要做多少個測量系統分析，系統20%的指標為系統關鍵的參數，對QFD分解得到的所有CTQ按分值從大到小排序，選出前面的20%的CTQ做為關鍵的CTQ，進行測量系統分析。

5、DOE試驗的產品的Y值全部不滿足設計要求，嚴重超出標准要求，請問這種情況一般如何處理？
關於DOE的結果問題。DOE的目標是找尋因子與指標之間的關系，因此DOE各種組合的結果是有可能有的超出標准，有的低於標準的情況，因為目的就是找尋 在什麼組合下是最佳的情況。DOE並不是在做設計驗收，而是為研究對應關系所做的探索。目前的情況如果全部試驗均超出標准，說明目前的取值范圍內無法找到最優解。需要調整因子水平，重新定位搜索區域。

6、能否用其它類似產品來進行DOE試驗，從而得到此類產品的傳遞函數？
關於傳遞函數的找尋，當然可以根據其他類似型號得到，但是如果結構上存在明顯差異，則不能遞推。

7、完成DOE試驗設計：7因子，2水平，1/8試驗共16組。接下來對試驗結果做了回歸分析、因子圖和分析因子設計的分析，會發現一些問題：
①回歸分析中R-Sq（調整）百分比不高這跟因子篩選方式有誤有關，交互作用項剔除後，R-sq（調整）已到97％以上。
②出現所有因子不相關情況這跟的因子篩選方式有誤有關，交互作用項剔除後，相關性已展現。另外如果最後依然無法出現相關項，說明DOE各組合之間的差異為自然誤差，不顯著，因此說明DOE中的各因子並不是關鍵因子。
③就得到的試驗結果，該如何展開分析，思路不是很清晰得到試驗結果後，請根據構造的回歸方程，求相關因子的偏導，然後求Y的方差變化范圍。
④在消除交叉影響上，刪除原則是按「標准化效應的 Pareto 圖」中由上到下，保留到標准化效應最小值的單因子，其餘交互作用全部刪除。這樣做可否？

刪除原則應該是：
刪除順序是按Pareto圖「從下到上」，即從P值>0.05最大的刪起P>0.05的項，先刪交互項，主效果（單因子）在有交互作用時，不刪原則一次刪一個，刪完後重新計算，不要一次刪太多個。

8、計算CTQ偏差時，用偏導法，發現3個因子的值是定值，是否作為常數處理，不對其求偏導？
取值固定的參數在模型中可視為常數，不作為變數看待，因此無需對其求偏導。

9、對偏導傳遞後，Z值較小的指標部分，可否作為優化的方向？
從理論上講是這樣的，當然改善目標的確定除了考慮現有水平（是否短板，瓶頸），還要考慮改善成本和改善空間的大小。要從多維度全面考慮，選定最佳改善方向。

㈢ 6sigma黑帶培訓中DMAIC定義階段的方法和工具分別是什麼

6sigma黑帶培訓中DMAIC定義階段的工具為：普查、焦點團體、Dashboard 或訪談，以及柏拉圖、版流程圖、Kano 要因權分析矩陣等工具。DMAIC定義階段的方法為：

1、確認項目關鍵品質因素

即確認顧客群，並對其作分類、評估資料、分析顧客的聲音(VOC，客戶的具體想法、需求)，並將顧客需求轉換為關鍵品質因素，同時和企業策略結合。

2、建立項目小組的共識

包括問題陳述、評估項目范圍、建立目標、選擇項目小組、角色定義和發展共識等。

3、定義流程圖

即連結客戶端至每一流程，試著重組企業流程並藉由企業內各流程重要成員的同意來確認流程圖，常用SIPOC 方法來制定。

(3)培訓方法與工具擴展閱讀：

DMAIC模型的地位：

DMAIC模型現在被廣泛認可,認為這是實施6sigma更具操作性的模式。DMAIC適用於那些已經存在但是不能滿足顧客或不能有效運行的流程或產品。

DMAIC是6σ管理中最重要、最經典的管理模型，主要側重在已有流程的質量改善方面。所有6σ管理涉及到的專業統計工具與方法，都貫穿在每一個6σ質量改進項目的環節中。

㈣ 人力資源 培訓 的 工具 和 方法 有 哪些

方法：一、 員工輪訓 這是對企業內部所有員工進行分階段集中學習，輪訓時，培訓內容固定，企業員工分期分批參加，主要是要求員工脫產學習，我們的組織者在組織此類培訓活動時，一要將講師所講內容嚴格規定，便於從整體上提高企業員工素質，二要有專人進行管理，三要時間固定，四要財務保證。此方式適合於組織內的企業員工素質不太高，企業迫切需要提升自己員工的工作質量時採用。是一種提高員工整體素質較有效的方式，尤其是在較大的企業里採用此方式培訓效果顯著，可能唯一不方便的是輪訓多，會對生產上員工安排有一定影響，員工多，培訓場地是問題，都不得不需要我們組織者提前做好准備，所以大企業可有此種方式對員工進行培訓，如果企業有自己的培訓基地，對員工進行集中封閉式培訓效果更佳。

二、 強化培訓 這是一個針對性很強的培訓，主要用於技能性方面，尤其以需要培養員工在短期掌握技術時採用。固名思議帶有突擊、強化性特點，集中員工在有限的時間里必須要達到一定的效果，對於此種方式也是我們經常採用的，但我們要清楚所培訓的內容不要過多，一個內容分成一個專題，要求員工在短時間內掌握，對所培訓內容要求講師或我們組織者事先設計好。如我們企業引進生產線或技術時，要求員工在盡可能短的時間內掌握生產或技術時有此種方法的確有效。

三、 管理工作知識培訓 是為了企業干准備，我們的企業在發展進程中通過自己內部的淘汰，有的員工會從普通工人走上管理崗位，但作為員工本人管理知識缺少，很難勝任工作，此時進行管理知識培訓尤其必要。朱鎔基總理說:管理科學是提高企業效益的根本途徑,管理人才是實現現代化管理的重要保證,實施管理培訓工程是當務之急.相信我們的企業,也會把管理知識的培訓作為一個重點

四、 領導能力提升培訓 一個企業的發展，領導是關鍵，領導是天生的更是後天培養的，在管理知識培訓的基礎上，針對公司中、高層管理人進行領導能力提升培訓。GE前CEO傑克韋爾奇說我用大部分時間是在為GE培養人才，這就是領導；所以領導也需要培訓。

㈤ 六西格瑪黑帶培訓中的控制階段的方法和工具分別是什麼

六西格瑪控制階段最常用的工具是控制圖。實際上，控制圖在分析和改進階段也是一種非常重要的工具，在分析階段，控制圖用於判斷流程的改進是否具有可預見性，在改進階段，控制圖用於識別特殊波動原因的跡象以便採取措施。而在控制階段，控制圖主要用於證實改進性能水平的程度。控制圖可用於改進流程性能的有三種方法——可預見的性能、減少分散性和改進集中度。

控制圖可以作為一種單獨的改進方法來使用，其主要方法是在特定的時間間隔內從流程中採集大量的觀測值。大多數情況下，控制圖是基於恆定數量觀測值n的樣本，而很少基於單次測量。樣本需要以抽樣的方式從流程中取得，所觀測到的數值要以一定的規律畫在圖上以識別是否存在特殊原因波動。

控制圖的類型很多，具體使用哪一種取決於要監測和控制的特性的本質和數量。在這里，連續型數據和離散型數據都是可用的，對於連續型數據，關鍵是要明確樣本均值、樣本標准差和樣本極值；而對於離散型數據，繪制控制圖的兩個關鍵量則是樣本缺陷數和樣本缺陷率。但無論哪一種類型的數據，控制圖的結構都是相似的，運用控制圖的目標也都有兩個，即檢查流程性能的可預見性和監視流程性能並識別特殊原因波動的跡象。

運用控制圖，可以及時發現流程改進活動中的意外情況並及時做出反應，在流程改進活動實現標准化之前，使整個改進活動盡可能完美，盡可能減少波動的產生。使用控制圖的目的是要使某些流程的運行保持在一個可預見的變動范圍之內，從而使這一流程保持穩定而又連續取得良好績效。有效的控制要求必須從某一流程在一定時期內的精確評估開始，然後檢測所收集到的數據的變動。有了足夠的數據，就可以計算出「控制界限」，包括控制上限和控制下限，然後就可以判定流程是否是在控制之內，以某公司的顧客投訴電話為例，假設公司管理層希望知道公司每小時顧客投訴電話的數量變動情況，通過記錄一個月內每小時數量水平的數據，然後就可以計算出控制上限和控制下限，繪制出控制圖

㈥ 常用的培訓工具有哪些

‐傳統講授法
‐O JT教學法
‐T I G教學法
‐視頻教學法
‐游戲教學法
‐小組討論法
‐角色扮演法
‐個案研究法
‐腦力激盪法‐

㈦ 企業如何進行培訓培訓的方式方法和工具

也沒有什麼，就是企業發展狀況，體系，產品，經營模式，也就是一些宣傳片和文件吧。目的大部分就是培養企業文化，沒多大用。現在品牌才是核心競爭力

㈧ 互聯網時代下企業如何進行培訓培訓的方式方法和工具有哪些

企業培訓目前也趨向於無紙化，移動互聯網的滲透無處不在，所以現在也涌現出來了許版多相關的工具。權

我推薦做課大師工具，可以滿足企業培訓所需要的包括圖文、音頻講解、視頻播放、動畫展示等等功能，而且可以生成適合手機傳播的H5頁面的作品，更可以在社交媒體比如微信、朋友圈等進行大規模傳播，可以說比較適應現在移動互聯網的潮流。

操作方式也比較簡單和好用，不需要編程和PS基礎就可以做出比較好看的作品和頁面，希望能幫助到你~

㈨ 培訓師的十二種常用培訓工具

在職訓練學員意見調查表 提高能力的對策表格 提高能力方法表格
團體培訓申請表格 因公出國管理規定 外出學習考察管理規定
業務代表培訓教材 培養員工職業意識 培訓跟蹤表
在職員工培訓測驗成績表 在職員工受訓意見調查表 各級培訓機構工作職責
培訓協議 業務主管培訓內容構成 公司薪酬調整建議方案
新進員工職前培訓表 企業內訓的全面評估方案 企業內訓策劃書
培訓協議書 員工培訓報告書 上崗前三級安全教育卡片
人員培訓審批表 內部培訓考勤表 外部培訓實施記錄
職業培訓費用補貼審批表 部門培訓申請表 培訓表格
兼職教育檢查表 新進銷售員訓練教材 職員培訓報告表
員工培訓記錄表 崗前人員培訓制度 員工培訓管理辦法
新員工培訓方案 員工崗前培訓規定 員工教育培訓制度
員工教育培訓協議書 培訓評估表 培訓規劃表
企劃管理類職權劃分表 生產管理類職權劃分表 員工培訓反饋信息
在職技能培訓計劃申請表 從業人員在職訓練資歷表 新進員工教育內容檢查表
部屬不當行為的分析表 加班記錄表 培訓需求申請表
新員工試用申請及核定表 訓練總結報告表 年度訓練計劃與預算表
訓練意見調查表 團體訓練申請表 新進員工教育內容檢查表
從業人員在職訓練資歷表 在職員工受訓意見調查 在職員工培訓測驗成績
在職訓練學員意見調查 在職訓練實施結果表 在職訓練費用申請表
在職訓練測驗成績表 在職技能培訓計劃申請 員工在職訓練制度
員工培訓需求調查表 員工培訓考核表 員工培訓計劃表
員工培訓檔案 員工培訓報告書 員工培訓報告表
訓練成效調查表 新員工培訓計劃表 新員工培訓成績評核表
新進職員教育成果檢測 新進職員教育 團體培訓申請表
提高能力的對策表 培訓管理制度 年度培訓計劃
觀摩報告書 各級培訓機構工作職責 個人訓練教學記錄表
個人訓練 個人外部訓練申請表 個人外部培訓申請表
從業人員在職培訓資歷

㈩ 如何進行培訓需求信息的收集和整理，可選用哪些方法和工具

培訓需求信息的收集與整理：

培訓需求信息可以通過檔案資料來收集，主要來源渠道有

（1）來自於領導層的主要信息；

（2）來自於積壓部門的主要信息；

（3）來自於外部的主要信息；

（4）來自於組織內部個人的主要信息。

（一）面談法；是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息

（二）重點團隊分析法；指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調查培訓需求信息

（三）工作任務分析法；以工作說明書、工作規范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必須掌握的知識、技能和態度的依據，將其和員工平時工作中的表現進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在。

（四）觀察法；指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。

（五）調查問卷。

培訓需求信息的工具：（1）培訓需求概況信息調查工具；（2）態度、知識和技能需求信息調查工具；（3）課程選擇式調查工具；（4）外部培訓機構或培訓經銷商、服務商調查工具。

二、簡述需求分析的基本工作程序。

（一） 做好培訓前期的准備工作；1、建立員工背景檔案；2、同各部門人員保持密切聯系；3、向主管領導反映情況；4、准備培訓需求調查。

（二） 制定培訓需求調查計劃；1、培訓需求調查工作的行動計劃；2、確定培訓需求調查工作的目標；3、選擇合適的培訓需求調查方法；4、確定培訓需求調查的內容。

（三） 實施培訓需求調查工作；1、提出培訓需求動議和願望；2、調查、申報、匯總需求動議；3、分析培訓需求；4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。

（四） 分析與輸出培訓需求結果；1、對培訓需求調查信息進行歸類、整理；2、對培訓需求進行分析、總結；3、撰寫培訓需求分析報告。