企業培訓管理問題

㈠ 如何搞好企業培訓管理試題

控全局企業管理1.培訓體系的建立 培訓體系的建立包括11個項目: 圖3-1 企業培訓體系 ? 培訓組織 包括培訓部經理、培訓師、秘書、助理等。
一個企業人力資源員工和全體員工的比例是1/60或1/80，人力資源部一般人員較少，可能包括人力資源經理，薪資福利的負責人員一名、員工招聘負責人一名，通常人力資源部有四個人以上才會設置培訓部。
? 培訓需求分析 就公司培訓需求分析應該進行的步驟以及依據績效評估的結果培訓對象，對課程必要性進行分析，決定培訓內容的取捨。
目前對於培訓需求分析和效果評估的問題有兩個不同的觀點： ①一種觀點認為培訓一定要分析需求，不能盲目開展，可以通過採用問卷、訪談或管理測評進行培訓需求分析。
②另一種觀點認為：培訓不需要做需求分析和效果評估，因為不分析與分析的結果是相同的。
? 培訓課程體系 就是公司把員工用培訓的角度分成哪些階層，每一個層次都學哪些課程，層次一旦確定就會具有相對穩定性。
? 年度計劃 年度計劃是公司決策的重點和難點，一般來講，制定計劃之前需要具備資源，然後根據資源制定計劃，但是培訓體系中則恰恰相反，制定計劃的目的是為了申請資源，資源申請成功意味著制定新計劃的開始。
? 獨立培訓服務商 ①一方面指公司選擇培訓公司和培訓師的流程問題。
比如DHR公司做培訓提前四十五天發通知，提前一個月預訂酒店，提前七天印刷教材，提前三天簽合同等； ②另一方面指選擇外部培訓供應商的流程，按流程選擇培訓供應商能夠保證培訓質量的穩定可靠。
? 培訓課程的實施 也就是要組織一門課程需要做的輔助工作，比如台灣的培訓師往往提前一天來到教室給自己一個小時的時間來適應講課環境。
而培訓管理者需要做到的是事先將教室布置好，將培訓需要的用具准備好。
? 外部培訓申請 公司員工如果希望到公司以外參加培訓，就應該事先向公司有關部門提出申請的流程問題。
? 培訓費用管理 就是公司培訓費用的數量、用途及培訓之後簽合同的問題。
? 內部培訓師體系的建立 ? 開課條件審核 成熟公司的培訓，必定要經過培訓部門的審核，目的是避免培訓和公司的文化產生沖突。
? 培訓評估體系 這些工作職能不一定在某一公司中全部具備，公司的培訓體系應當與公司規模相關，其用途是使培訓條理化和制度化，而不僅僅是為了存在而制定。
在中國，通過與員工面談的辦法了解其態度情況是否可行，取決於員工自身的態度。
2.培訓的階段 專業培訓就是狹義的培訓，其核心是改變行為，關鍵是互動。
改變行為包括四個步驟：第一個階段是無意識習慣行為，第二個階段是有意識不習慣行為，第三個階段是有意識習慣行為，最後一個階段是無意識習慣行為。
【自檢3-1】 為什麼說行為培訓的關鍵在於互動和角色演練？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 答：因為改變行為必須從行為中改變。
比如學習客戶服務的微笑行為，與學習游泳、寫字等道理相同，練習的時間長短決定了學習的效果優劣。
同理，在培訓中，角色演練的時間就決定了學習行為或改變行為的效果。
培訓質量衡量的標准就是互動比例的多少，即員工參加角色演練的比例。
? 改正無意識習慣行為 「改正無意識習慣行為」就是使員工有意識地關注和改正自己在工作中的不良習慣行為。
比如中國人的無意識習慣行為之一是對不認識的人保持嚴肅，面無表情。
而西方人的習慣行為是看到不認識的人要報以微笑。
? 有意識不習慣行為 「有意識不習慣行為」，也就是讓員工有意識地做一些行為。
比如有意識地對客戶微笑、握手，有意識地完善整個行為程序。
有意識的行為經過反復練習和實踐，就會變得自然而成為習慣。
如果員工經過行為培訓之後，在實際工作中並不運用所學習的知識，那麼其接受的培訓就不會產生良好的效果。
所以管理者應該在員工參加培訓之後，有意識地推動該員工把所學行為要領在實際工作中反復演練至少五十次，並及時提醒督促其將培訓學到的知識付諸行動，將不習慣的行為轉化為習慣行為。
? 有意識習慣行為 培訓部經理角色的轉變是從指揮、控制、命令員工轉變為培訓、輔導員工。
惠普公司的專職培訓師很少，所有的經理都是培訓師和教練，能夠及時督促員工把知識用到實際工作。
未來管理者的職能趨勢是把所有經理全都培訓成培訓師。
當一個員工在工作中沒有達到業績，作為經理不是批評員工而是提醒員工運用所學的相關知識，幫助員工找出問題所在，只有這樣，部門經理才能推動培訓效果的應用。
這是很多公司成功的秘訣。
? 無意識習慣行為 這個很好理解，簡言之就是不按意識支配，自動自發的就能做出某種行為。
企業培訓的方法 1.培訓成功的四種決策 管理者做好培訓的前提：高層領導的了解和支持。
高層領導對培訓的重視程度決定學員對培訓的重視程度。
學員如果重視培訓，全身心地投入到培訓中，培訓就會成功；如果學員不重視，抱著試試看的態度，培訓必定會失敗。
【案例】 一位中國培訓師為一個日本公司做培訓，這家公司的總經理和若干副總經理無一缺席，這些日本經理每人旁邊都坐著翻譯。
即使只能聽懂一少半，但是一直都堅持認真聽講。
公司員工普遍反映培訓效果很好，原因在於總經理以身作則。
所以，企業培訓應盡量獲得總經理的了解和支持，培訓管理者應讓總經理了解各種培訓內容、方法及必要性等。
優秀公司的員工往往能夠從培訓中真正學到知識，始終如一，堅持學習，原因在於優秀企業對培訓自下而上地重視。
獲得培訓成功有四個不可缺少的決策： ? 員工培訓證書都由總經理發放和簽字，能夠對員工的積極性起到極大鼓動作用。
? 讓總經理了解培訓課的情況，可以採取拍攝和張貼培訓照片的辦法體現高層管理者對培訓的重視繼而起到轟動效果，並請總經理做培訓課的開場白和結束語。
總經理了解培訓情況之後就會更多地支持培訓，比如在公司開會的時候，有意或無意地提到公司的培訓。
總經理提到培訓的次數越多，到培訓現場的次數越多就意味著重視程度越高。
第六講 如何讓培訓更成功（下） 培訓成功中一個很重要的環節是中級經理的積極參與。
員工培訓效果的好壞，更大程度地的取決於其頂頭上司，因為頂頭上司能否在工作中對其進行監督和推動是最重要和最直接的事。
中級經理積極參與，一方面指對接受培訓的員工進行推動；另一方面指親自參加了該培訓，以此作為推動員工的前提。
所以作為培訓管理者一定要動員中級經理參加培訓。
【案例】 諾基亞培訓做的很好，原因在於諾基亞的中級經理都會承擔培訓師的角色。
諾基亞一個部門經理在一次培訓課之前，對培訓師說：「請務必告訴我的員工，在見到客戶的時候一定要看著客戶的眼睛說話。
」這證明該經理在平時工作中就不斷培訓和提醒員工，不斷推動員工，把規范化的行為轉化為習慣行為。
? 培訓的課程體系、組織體系與公司的業務緊密相連。
就是培訓的內容一定要與員工的工作更緊密地聯系在一起，而不能脫離員工工作的實際。
【案例】 摩托羅拉培訓課前，培訓部經理都要親自核查培訓師的講稿，對每一個知識點都仔細衡量，並根據員工已有知識系統確定哪些該作為重點來講授，哪些知識可以略講或不講。
斟酌每一個案例是否典型，應該放在哪個知識點下作為論據。
培訓部經理和培訓師溝通，利於培訓師的授課內容和員工的工作緊密相連，使培訓課的效果更佳，這已成為很多公司目前培訓的重要導向。
? 培訓管理者的個人魅力。
培訓部門在公司中屬於消費部門，對培訓資金的爭取很大程度上要藉助於培訓管理者的個人魅力，個人魅力就是和其他各級經理維持良好合作關系，保持親和力和感召力的能力。
培訓需求分析的方法之一叫做「工作觀察法」。
也就是培訓經理和一線員工在一起，觀察其培訓是否運用到工作中的情況，並及時予以指導。
這是培訓未來發展的方向之一。
2.做好培訓的七個條件 做好培訓需要做好如下七件事：調動員工學習的意願、營造良好的培訓環境、學習績效評估、角色演練、解決現實問題（充分利用現實案例）、建立非正式環境、應用不同方法。
? 調動員工學習意願 調動員工學習的意願就是改變員工的意願，其手段包括：薪資福利、職業生涯規劃和企業文化。
? 營造良好培訓環境 建立輕松、舒適、優越的培訓環境，是員工願意培訓的條件之一。
很多公司都寧願提高成本在高級酒店裡進行培訓，因為培訓本身非常重要，比如兩天培訓用三萬元，但是如果為了節省三千元的會議室場地費，那麼培訓效果就會隨培訓場所檔次的降低而降低百分之三十，等於浪費了公司一萬元，也就等於更大的浪費。
此外教室內部格局、禮品擺放、溫度都是營造良好培訓環境需要考慮的問題。
? 學習績效評估 學習績效評估，就是把績效評估和培訓、把職業生涯與培訓聯系起來推動員工學習，調動其意願。
培訓效果的好壞，不在於培訓師，而在於員工的投入程度。
? 角色演練 角色演練指在行為培訓中請學員反復演練所學的各種行為技巧。
在諾基亞的培訓評估表上，有一個項目就是考查員工在培訓課上是否參與了演練活動，並以此來定性該員工的培訓收獲。
? 解決現實問題 培訓課所學知識用來解決實際問題的，任何知識只有用於指導工作才能體現其價值。
所以員工培訓完成後要對該員工進行培訓觀察。
培訓的目的是為了解決現實問題，在培訓過程中應列舉員工工作中的實例，講員工工作中的話，這樣才能使員工接受起來更加容易。
所以作為培訓經理要收集足夠多的案例並將其利用到培訓中去。
培訓經理不是為了考核培訓師而檢核教案，而是為了幫助培訓師。
? 建立非正式環境 培訓的非正式環境，是與正式環境相對而言的。
非正式環境是指講究桌椅板凳的擺放、茶點設置、注意出席情況等。
? 應用不同方法 培訓可以應用不同的方法，培訓師可以利用的方法有：演講、演示、提問、小組討論、游戲、角色演練、案例分析等。
在培訓過程中，培訓管理者不是做培訓，而是對培訓進行引導和甄選，在此過程中，一個值得注意的問題就是培訓的方法要求多樣化。
第七講 培訓的組織結構與需求分析（上） 培訓需求分析(上) 了解培訓需求可分為以下兩個步驟： 1.分析業績 分析員工的業績是否達到要求，並找出原因，如果是工作態度不良造成的，就以人力資源的其他解決方式（薪資福利、職業生涯、企業文化）加以解決或者解僱；如果是由於缺少專業的知識和技巧，就為其安排知識培訓。
員工表明意願的態度有兩種情況： ? 不承認意願問題 一般情況下，員工在激烈競爭下通過層層面試獲得某一職位，所以必然不願承認自己工作意願和態度方面存在問題。
? 承認意願問題 獨立的員工在打算換工作時往往願意向上級透露目前的工作意願或培訓意願。
大部分員工都有很多換工作的經歷，人力資源管理者十年前認為，正常的員工換工作頻率是每三年換一次工作，否則就證明該員工能力沒有提升。
但是本公司第三年可能沒有提升機會，所以出現跳槽現象。
隨著世界科技文化發展速度的加快，事實上員工換工作的頻率可能比三年更短。
人力資源市場上衡量一個人的競爭力比較現實的標准就是看找到與當下類似的工作的時間長短。
找到與當下類似工作用時較短的員工稱作獨立的員工，獨立的員工往往對自己充滿信心，認為工作是憑自己能力競爭獲得的，與上級和公司之間是一個平等的合作關系。
【案例】 某公司培訓經理，被公司安排做人力資源總監的培訓，該經理不同意公司為自己進行的職業生涯規劃，於是與公司平等協商准備辭職。
該經理屬於獨立員工，針對該經理的培訓需求直接取決於其自身意願。

㈡ 如何改進企業培訓工作

改善企業培訓工作，需從3方面下手

第一：明確培訓目的。必須在給員工做培訓前明白培訓的意義，也就是想通過培訓解決哪些問題，可以是增強企業和員工的緊密關系、員工技能提升、行業分析等等；

第二：根據梳理清晰的培訓目的准備相關培訓材料和課件；

第三：選擇適合的培訓工具和培訓方式；

以往，企業內多採用線下面對面授課、文字版培訓材料自學和線上非同步視頻授課的方式，存在成本過高、互動性較差、時效性不足、教學效果無法評估等諸多弊端，難以滿足企業培訓需求。隨著雲視頻會議系統的普及，遠程視頻培訓逐漸成了企業培訓的首選。相對於傳統培訓方式，遠程視頻培訓有節約成本、高效連接、效果可評估、隨時鞏固和復看等優點。

• 節約成本

分布式辦公成為常態，給企業培訓部門帶來極大的麻煩。為保證教學效果，不得不採取異地培訓的方式，但不管是培訓師出差到分公司所在地還是受訓者來總部，交通、食宿等成本都非常高。採用遠程培訓，講師在總部培訓室就可以和全國各地受訓人員進行面對面高清視頻連接。全球領先的音視頻技術保證移動網路和互聯網環境下，講師、學員雙方也能進行真人1:1高清實時音視頻交互，實現完全沉浸式的教學體驗。

• 高效連接

以往的培訓模式受場地空間不足、時間難統一等限制，無法大規模、高頻次舉辦，使用以雲視頻會議系統為基礎的遠程培訓完美解決了連接難的痛點，講師用系統發起遠程培訓，通過微信、簡訊、電子郵件等方式發給受訓者，學員用手機、電腦、微信小程序、會議終端等都可以一鍵進入線上培訓室，隨時隨地建立全球高清視頻連接。系統已全面打通主流硬體，iPhone、安卓手機、Windows電腦、Mac OS電腦、會議終端、大屏顯示器等均完美支持。

• 效果可評估

培訓是為了提高員工的工作能力，形式主義的培訓課程對提高員工核心競爭力毫無幫助，及時評估培訓效果尤為重要，遠程培訓系統支持答題功能，講師發起在線答題，受訓者用答題器作答，系統收集反饋數據並處理，講師通過統計結果了解學員對知識點的掌握情況，直觀、全面的評估效果，並及時作出教學調整。AI+外接設備的組合讓教學效果可量化，培訓變得更高效。

• 隨時鞏固和復看

只聽課不復習很難真正掌握所講知識點，傳統培訓場景下學員只能邊聽邊記筆記，課堂效果無法保障。遠程視頻培訓系統支持全程錄屏功能，培訓結束後，受訓者能回看完整課程，不錯過任何重要知識點。通過語音識別技術，系統還能生成文字版培訓筆記，在線簡單編輯後即可導出，方便學員隨時查看。上課認真聽講、下課看錄播視頻和文字培訓筆記復習，保證學員能充分、高效地掌握所學知識。

網路通訊設施不斷完善，雲計算、音視頻等技術不斷成熟，雲視訊技術也迎來了爆發式發展，並已廣泛應用於各個領域，遠程培訓是小魚易連雲視頻會議系統眾多應用場景中的一個，作為網路時代先進的培訓方式肯定會得到更迅速的發展。未來，遠程視頻培訓必將取代傳統培訓，成為企業內員工培訓的最佳解決方案，也將推動整個國內人力資源行業的大變革。

㈢ 企業員工培訓存在的問題及對策有哪些

企業員工培訓存在的問題及對策有以下幾個：

1．企業培訓的時間是個瓶頸。很多企業都有這樣的感覺：忙的時候有錢賺，沒時間培訓，閑的時候沒錢賺，搞不起培訓，那麼，什麼時候可以培訓？其實可以考慮建立企業培訓基金，構建企業培訓體系，確立中長期的企業培訓戰略，將培訓基金滾動積累，培訓活動與企業業務周期形成動態配置，也就是說，培訓費用專款專用，培訓活動靈活安排，與業務淡旺季穿插進行，就能夠解決這一問題。當然，培訓內容有務虛和應急之別，應急的培訓在時間上安排要靠搶靠擠，即使佔用工作時間，但是只要「磨刀不誤砍柴功」，培訓用去的時間還是劃算的。務虛的培訓，立足長遠，可以做一段較長時間的安排，如果確實工作時間不能佔用，那麼就犧牲一些休息時間，現在，有的企業利用周末的休息時間進行常年培訓，久而久之，取得了明顯的效果。還是建議去看看陳列共和管理課程。

2．新來的員工需要培訓，可是培訓成本很高，試用期培訓免費，但是試用期員工可以隨時辭職，培訓費用誰來承擔？會不會培訓好了就走，企業成了新兵訓練營？但是，根據法律，員工結束試用期以後正式錄用，不得隨意跳槽，除企業侵害員工權益外，需要提前一個月告知企業，企業完全有時間處理培訓費用問題，另外，試用期的設定，不是法律規定企業的強制義務，如果員工素質基本合格，可以縮短或取消試用期，直接正式錄用，就沒有試用期風險，再則，即使設定試用期，也可以限制試用期培訓的內容，盡量控制試用期培訓成本，使試用期培訓損失降低到最低水平。

3．員工需要提高，才能保持職業壽命，企業因此也能保持核心競爭力，但是，由誰付學費？理論上說，一般知識技能屬於通用型，應當由員工個人承擔學費，特殊知識技能屬於專門型，應當由企業承擔，但是，象思科、華為等網路工程師的知識技能到底屬於通用型還是專門型，即使是財務、營銷人員，其知識技能結構中又如何區分通用部分和專門部分？從理論上說，通用型知識技能的適用面廣，有效壽命長，受益方更多是員工個人，而且，員工的通用型知識技能與其職務任職條件和工作要求關系不夠密切，所以員工進入企業後學習通用型知識技能的費用由自己負擔有一定的合理性，但是，現代企業對員工知識技能的要求越來越趨於通用、廣博、扎實、全面，如果從培訓費用上斤斤計較，將限制員工知識技能的通用性方向的發展，也不利於企業的長遠發展。最好還是從勞動合同與培訓合同上對培訓費用的范圍、承擔方式以及賠償責任作出適當的規定，比直接區分通用型和專門型知識技能的效果要好些

4．目前，員工跳槽（指員工在勞動合同期內擅自離職）已經是普遍現象，而且，員工跳槽與其知識技能的市場競爭力成正相關，也就是說，越有本事越跳槽，無論如何，員工跳槽都會使企業的知識產權受到損失。掌握企業商業秘密和知識成果的員工，既是企業知識產權的創造者，又是企業知識產權的享有者，而且，在創造企業知識產權的過程中，本身也是通過企業培訓形成的知識技能，因此，這里有兩個問題，一個是如何確認員工的知識技能的形成是企業在人力資源開發方面的投資，這種投資的數額如何計算，又怎樣通過員工的創造性工作實現投資回報；另一個是如何界定企業知識產權的市場價值，以及合理劃分企業享有部分和員工享有部分，考慮到企業知識產權有秘密性、收益性和用途上的特殊性，員工享有既不可能也無必要，那麼，能否在確定知識產權的市場價值的基礎上，給員工適當的經濟報償，這種補償既可以看作企業人力資源的再投資，又可以看作員工價值的實現方式。

5．員工培訓到底是請培訓機構外包，還是自己（人力資源部、培訓部）承擔？前者專業化水平高，技術手段先進，宏觀視野開闊，但是，良莠不齊，魚龍混雜，收費昂貴，缺乏針對性；後者了解培訓的目標、任務、對象和內容，有一定的針對性，但是培訓能力素質不高，手段落後，視野相對狹隘。最好合理劃分培訓外包和企業內訓的內容，取長補短，形成優勢互補，對前瞻性、宏觀性、觀念性、理論性、素養性的培訓，以機構外包為主，但應當經過充分考察、比較鑒別、慎重選擇，對專業性、技術性、制度性、組織性的培訓，以企業內訓為主。還可以考慮，在培訓體系和課程設計中，將個別的外訓課程與培訓師引進企業內訓體系，或是以培訓外包為主的課程體系中，適當穿插企業總經理、專業技術部門的有關課程，做到內外結合，虛實相間，相得益彰。

㈣ 企業員工培訓中有哪些問題以及相應對策

這個問題很值得總結下， 俺畢業後一直在企業做內訓，快3年了，有幸接觸的是世界領先水平的培訓，以我的經驗來看，員工培訓的最大、最難解決的問題有五個： 1.首先當然是培訓理念的問題，這個和企業文化、企業發展水平有關，簡而言之，就是培訓在一個企業的地位和作用。
比如，世界500強就能夠做到，培訓是最重要的，當工作時間與培訓時間發生沖突時，以培訓為先，——這個是企業環境的問題了，一般不是能夠有對策的。
一般情況下，培訓沒有獨立出來的話，就是屬於人力資源部，那麼，培訓的地位就是人力資源部門的地位。
2.培訓課程的系統、固定化。
培訓體系在建立之初必須有前瞻性考慮，將常規培訓、管理技能培訓、專業培訓按照員工的任職年限做出系統的規劃，並結合企業自身特點，制定合適教材，在培訓流程中固定下來，員工在晉升發展的過程中按照培訓課程表來走就可以了。
但是，這類培訓要注意課程的更新優化問題，不要好幾年都使用同一教材，先進的會變落後的。
3.員工培訓的效果評估。
目前，在人力資源管理中，「評估」是一項難點，不論是在培訓的應用上還是在績效評估的運用上。
這個目前比較好的解決方法就是與績效管理對接。
承下。
4.培訓管理與績效管理的對接。
在理想狀態中，培訓是根據績效來做的，因為培訓的效果始終只能在工作中去體現，所以培訓需求來自績效考核、績效面談；培訓評估也來自績效考核。
不過這個工作做起來量就很大了，首先在設計上就很有難度，相當於培訓和績效都必須依照同一個標准，這個標準是什麼呢？依我看，最好是勝任力模型，把每個崗位的勝任力模型清理一遍，比寫崗位職責更有無窮難度吧，呵呵~~我一般習慣把問題想得很復雜。
5.內訓師的儲備、發展問題。
在一套完善的培訓體系中，必須具備相當數量和質量的內訓師，這個，主要在制度上保障，首先，好的內訓師就是好的管理者，所有的管理者都應該是內訓師；其次，每個內訓師的擅長領域不一樣，所以就要分層次、分水平進行儲備。
——好了好了，這是吐血貢獻哦~~ 雖然樓主只有20分拿出來抖~~~可是俺答得夠認真的吧，絕對原創，獨家思考的哦~~~給酌情加點分吧。
呵呵，開玩笑的，願對你有幫助。

㈤ 企業培訓工作如何實施

培訓計劃方案的實施能有效促進企業員工的培訓，對企業員工的培訓發揮著重要的作用，下面是由學習啦小編分享的2017年企業員工培訓計劃實施方案，希望對你有用。

2017年企業員工培訓計劃實施方案(一)
開展員工培訓，對經營管理、企業發展、制度建立和完善有著十分重要的意義。為了提高員工和管理人員的素質，提高公司的管理水平，保證公司可持續性發展；根據總公司20XX年發展目標，提高整體人員素質，培養一批具有專業技能和管理知識的人才為目標，特製定本培訓計劃方案。
一、指導思想
以集團公司20XX年戰略指導思想和經營指導思想為規范准則，以各子公司各負其責、集團加強宏觀調控和監督為原則，以入職培訓、崗位技能培訓、經營理念培訓為重點，以素質和能力建設為核心，逐步形成與企業發展相適應、符合員工成長規律的多層次、分類別、多形式、重實效、充滿活力的培訓格局，建設一支學習型、實干型、創新型的員工隊伍，為骨幹員工構建福田生涯規劃提供方向，也為企業發展戰略提供人力保證。
二、總體目標
通過培訓，解決不同層面存在的不同問題，增強員工對企業的認同和歸屬感，提高組織和個人的應變、適應能力，提高工作績效水平和工作能力。
1、普工層：解決對企業文化、行為規范、戰略目標、指導思想領會不夠不深，職業素養、工作技能、學習意識不強等問題；
2、營銷層：解決服務意識、業務能力不強，市場拓展能力不足等問題；
3、技術層：解決技術創新不夠，技術意識不強，工藝和骨幹人才培養緩慢等問題；
4、管理層：解決跨部門、跨子公司溝通與合作欠缺，計劃與目標管理技能缺乏，管理角色定位不準、執行力不強等問題。
5、經營層：解決戰略思維不清晰，現代企業管理理念滯後，創業激情減退、中心觀念薄弱等問題。
三、原則方法
1、改革培訓模式。20XX年的培訓除集團及董事會確定的培訓人員外，以各子公司自行組織為主，內容、方法、時間自定；集團公司對培訓經費進行核查，集團人力資源部負責制訂總體培訓方案、培訓過程的監督和不定期進行跟蹤問效。
2、推行培訓積分制。集團公司以培訓積分的方式對各子公司的培訓工作進行評估考核。單位主管為培訓學習第一責任人，各級經理均負有培訓下屬的職責，通過日常工作對員工進行有計劃的培訓，使員工具備工作必須的知識、技能、工作態度和解決問題的能力。
3、注重培訓實效。把理論知

㈥ 企業培訓經費使用中存在哪些問題

財政扶持企業培訓資金管理使用中存在的主要問題
（一）企業培訓財政扶持不夠。調查發現，財政安排用於企業員工培訓的資金比重不高，2015年，市級財政安排用於企業員工培訓的資金僅占各類培訓資金總額的百分之十左右。企業員工培訓特別是生產一線技工培訓基本上依靠企業自行解決，一定程度上加重了企業人力資源成本。如某裝備製造公司全年共組織部門經理、班（組）長等培訓67期600人次，共投入培訓經費70萬元，全部由企業自身承擔。
（二）企業培訓主管部門職責不明。從審計調查情況看，當地企業培訓組織工作主要由市經信委和市人社局負責，市經信委負責全市企業中高層管理人員的培訓，市人社局負責制定並組織實施專業技術人才、高技能專業人才培養。「三定」方案中，市經信委和市人社局均沒有確定企業員工培訓工作職能，企業生產一線技能人才培訓的職責缺失。由於主管部門職責不明，企業員工培訓難以統籌，培訓資源難以整合。
（三）企業培訓針對性不強。據企業反映，目前各主管部門組織的企業員工培訓的范圍、內容、模式遠遠不能滿足企業發展需求。從培訓對象看，重中高層管理人員輕一線技能工人。2015年，市經信委、市人社局組織涉企培訓23期，針對一線工人技能培訓僅3期307人次，培訓服務明顯不足；從培訓內容看，重管理知識輕實用技能，調查了解工會、黨校等所辦培訓，主要是以政策法規和管理知識為主；從培訓形式看，重集中辦班輕定向培訓，企業普遍反映員工培訓模式單一、供需失衡。如湖北航特裝備製造有限公司、湖北動能體育用品有限公司和湖北福力德鞋業有限公司等希望將鑄造、縫紉車位、製鞋等技能培訓班辦在企業，缺什麼、補什麼，接地氣、傳技能，使培訓針對性更強、效果更好。
（四）企業培訓師資力量不足。經調查，本地現有培訓機構、職業技能學校以及高等院校等機構專業課程設置、專業教師配備，與企業對需求相比力不從心。本地裝備製造類企業尋求與學校合作開辦鑄造專業培訓班的設想難以如願，只能花重金從外地高校聘請專業師資授課。當前，傳統產業技能培訓存在師資力量不足的短板，隨著產業轉型升級，新興產業高技能人才培訓將面臨更加突出的矛盾。
（五）培訓人員在本地就業率不高。人社部門統計數據表明，去年，本市就業培訓中心和市康復技能培訓中心，針對應屆畢業生等組織創業就業類培訓5期2507人，由於適需不對路、後續跟蹤服務不到位和待遇偏低等多種因素，在本地就業的僅943人，占培訓總人數的37.61%。如市就業培訓中心對某高校897名應屆大學畢業生進行了創業培訓，返回生源地就業697人，留在本地就業159人，僅占培訓總人數的17.73%。

㈦ 關於企業培訓的問題

要解決國有企業員工 培訓的問題，需從以下幾個方面入手：? （一）合理建立培訓制度 在制度籌備中期這一階段就得要求公司的中層管理人員參與， 因為在這一個 階段已經涉及到可操作層次， 這就要求參加會議人員的整體文化素質和日常工作 經驗較為豐富。
在有限的時間， 有限的資源的前提下既要滿足大部分人員的利益 訴求，又要實現基層員工的美好憧憬，同時，還要保證其制度的可操作性。
所以 制度制定者任務很艱巨。
蛋糕就這么大要保證每個人都能分到心目中符合自己的 那一塊蛋糕確實有難度。
所以在公司制度出來前要先把公司的組織架構建立起 來， 同時也要把崗位責任書制定出來，讓每個員工明確自身的工作職責和各自的 許可權。
? 1. 科學劃分三會權責，實施民主化的管理方式 私營企業的家族治理模式表現出的「家長制」作風，已經使得企業內部的 董事會、監事會形同虛設，企業事務無論大小，皆以企業主「家長」為准，這與 現代企業法人治理結構的要求是不相符的。
為此， 私營企業要科學地劃分董事會、 經理班子、監事會的權責：董事會負責決定企業發展戰略、方針、長期經營計劃 及人事安排等重大事項； 企業經營班子負責經營管理工作；企業監事會要通過有 關制度建設等措施， 對企業董事會與經營者行為，企業財務與投資等有關決策行 為進行監督。
同時，私營企業在經營過程中，要實施民主化的管理方式，不斷吸 收人力資本的參與和決策。
這要求企業主建立與員工的協商對話制度。
2.廢除「任人唯親」的用人模式，建立科學合理地人員安排機制。
隨著私營企業的不斷擴大和發展，企業主必須放棄「內外有別」的用人機 制。
在保證家族控制的前提下，要對家族內成員和非家族成員一視同仁，要根據 員工的能力和才幹科學合理的安排崗位。
尤其在人才認知與人才結構上，要保證 職業經理人與技術創新者及其他員工的合理配置，使人力資本的整體效益最大 化。
? 3.統一信息披露制度。
統一的信息披露制度是提高企業透明度，實現公平目標的重要手段，也是 投資者完整把握企業真實狀況的前提條件。
信息披露包括內部信息披露和外部信 息披露，兩者披露的程度有所不同。
企業信息應當向董事會充分披露，但不是所 有的信息都可以向外部披露，對社會披露的信息要有統一的標准 我認為以上幾點是制度建設中期的難點同時也是重點只有完成了這些才能 夠理順公司的方方面面， 對公司未來進行規劃，明確公司的發展戰略以及用人識 人的制度提高公司的向心力和凝聚力。
同時形成以決策、管理、經營為主要的公 司架構圖。
有效規避雙軌制度的運行保證公司制度的執行力和相對公平性，提高 員工工作的積極性和對公司經營狀況和發展前途的關注度， 扭轉一般家族企業長 期積累的人事任用的弊端，加強公司人文建設和溝通機制，降低人才流失，做到 人盡其才，才盡其用，充分發揮人才的真正價值。
以及為未來公司發展在融資方 面出現問題提前進行規劃， 提供合理的股權分布和資金構造加強公司的信用體系 建設維護好公司於銀行方面的關系為公司日後資金周轉提供支持， 強調精兵簡政 的重要性及降低公司的運營成本。
一旦完成了制度制定的中期階段後期就相對簡單了， 將中期各管理人員意見 融合加上專業經理人的專業意見制度模板已經出現， 這時就剩下公司的企業主拍 板了， 在制度制定中有涉及到用人及融資方面的問題需要重點介紹同時聽取企業 主自身對制度的看法和哪些需要變更的都要及時的解答和加入。
如果不出意外的 話制度文本可以出來並裝訂成冊。
公司大體方針已經形成，對制度內一些需要擴 展解讀的可以相應的進行， 在試用期內要及時跟蹤和反饋意見，並不斷修正以確 保制度的完整性和合理性。
? （二）要從戰略高度重視員工培訓企業的教育 培訓不僅僅是一種技術教育手段，更是凝聚職工向心力的重要方式，是管理 水平的重要體現。
通過恰當的培訓， 可以大大激發員工為公司發展的熱情和潛力。
作為企業經營者，應該認識到在新的經濟形勢下，培訓支出是很重要的投資，這 種投資在促進勞動者智力發展的同時，和其他投資一樣是有回報的，而且回報更 高、更為重要。
? （三）對員工培訓需求進行科學分析，制定合理的培訓計劃 培訓需求是指員工的工作能力、績效與工作要求及標准之間的差距，企業培 訓就是為了找出這些差距， 並通過各種培訓手段縮小這些差距，培訓需求分析是 建立完善的培訓體系和編制培訓計劃的基礎和前提，一般來說，企業培訓需求的 分析必須包括以下三個環節： （1）組織需求分析； （2）崗位需求分析； （3）員工 個人需求分析。
這三方面的需求分析為企業培訓計劃的制定、培訓項目的選擇提 供了全面依據。
在對企業員工進行培訓的過程中，制定周密的員工培訓計劃，是 完成培訓任務， 實現預期效益的關鍵。
企業在制定和實施培訓計劃時必須注意以 下幾個方面的工作： （1）企業培訓計劃必須服從於企業生產及發展的需要，不能 脫離企業的戰略發展方向； （2） 企業提供的培訓計劃必須能協調企業組織目標和 員工個人目標。
（3 ）培訓計劃和其他管理、生產計劃一樣，必須注重時空上的 結合； （4）短期培訓、中長期培訓之間應該互補，崗前培訓、在崗培訓和脫產培 訓要相互協調。
企業應根據科技進步和發展作出有預見性的培訓計劃，滿足企業 縱深發展的需要； （5）培訓計劃要建立在對企業人力資源的統計分析和需求預測 的量化基礎上。
（四）採取科學有效的培訓技術和方法 針對我國國有企業人員培訓的現狀， 培訓方法和技術革新將成為培訓體系建 設的重點。
國有企業員工培訓方法可分為兩大類：第一類方法是「請進來式」 ， 即由企業出面請各大院校的教授或專門從事培訓的專家到企業來， 組織各種培訓 班、研討會或模擬訓練，對企業經管人員和技術骨幹進行專門培訓。
為了充分發 揮「請進來式」的效用，企業還應鼓勵參加培訓的員工將培訓所學知識、技能傳 授給企業中其他員工，以促進員工整體素質的提高。
第二類方法為「送出去式」 ， 這類方法是國際跨國公司最常用的培訓方法，盡管我國國有企業由於經濟能力、 企業規模等因素的限制， 無法為員工提供較多的出國培訓機會，但與各高校聯合 辦班來培訓員工或將企業中有發展潛力的中青年送到一些成績優秀的企業接受 管理培訓和實習是可行的。
目前，隨著各企業對培訓的日益重視，越來越多的企 業將現代化的技術和手段運用到員工培訓中來， 比如世界著名IBM 公司創立了一 個叫「培訓空間」的專門培訓場所，員工可以通過可視電話或電腦網路參與各種 技能訓練和管理技術培訓。
實踐證明， 這些靈活、 便捷的現代化培訓手段的使用， 不但能使企業培訓計劃能順利執行，提高培訓的效益，而且大大拓寬了企業員工 接觸面， 為他們創造出比傳統方式下豐富得多的培訓機會。
在國有企業的培訓操 作中， 可以借鑒跨國公司的經驗和技術，通過改善培訓方法和技術來提高培訓效 率，增加員工對培訓的認同感。
（五）加強管理，建立健全企業培訓的激勵和考核制度 要建立科學的人力資源管理制度，形成使用人、尊重人、開發人的良好的用 人機制和激勵機制。
哈佛大學詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究後， 提出： 如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可以發揮到 80%～90%。
可見，激勵對員工能力的發揮有巨大的促進作用。
建立員工培訓激勵 機制， 可以提高員工參加企業培訓的積極性，充分挖掘他們的潛能為企業和社會 作出貢獻。
企業的激勵機制包括兩方面的內容：第一，將培訓本身作為企業激勵 員工積極向上的一種必要手段。
人才在企業中有培訓「充電」的機會，會使他們 感到企業對個人發展的重視，自覺自願為企業服務和貢獻。
因此，在培訓機會的 分配上，應本著「公平競爭，擇優培訓」的原則，使有潛能的人獲得一定的培訓 機會。
第二，根據培訓的效果，對參加培訓的人進行物質、精神或晉升激勵。
在 企業中參加培訓的人往往都希望能盡早將所學知識、技能運用到實際工作中去， 企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，則是對他們最大的激勵。
經過經營 管理培訓的人員， 企業應為他們提供適當的機會，使他們在一定的管理崗位發揮 所長，為了提高工人學技術的積極性，企業可以採取定期評聘工人技師的方法， 保證每位參加培訓並考試合格的技術工人都能獲得技師職稱。
總之，任何培訓激 勵方法的運用都必須堅持為人才提供發展機會的這一原則， 讓對企業有用的技術 管理人員能學以致用。
應該看到，培訓工作與其他工作一樣，嚴格考核擇優獎勵 是不可缺少的管理環節， 嚴格考核是保證培訓質量的必要措施，也是檢驗培訓效 果的必要手段， 調動員工培訓積極性是培訓中最難的事。
企業必須把培訓考核與 職工的轉正、定級、使用、職稱評定等勞動人事工作密切結合，統籌考慮。
企業 可以通過制定規章制度和廣泛的宣傳，使員工理解職業培訓的深遠意義，讓他們 認識到自己所學的技能對國家、對企業以及對個人未來的工作、晉升、獎勵等方 面具有重要意義，從而提高員工的學習積極性

㈧ 請問企業培訓管理中存在哪些問題，怎樣解決

1、認為培訓只是人力資源部或培訓部的事情 這將導致培訓得不到各部門以及高層領導的支持，不利於企業整體的運行。
2、對培訓認識不清，認為培訓只是技能或理論的學習 這將使培訓與企業長期發展脫節，企業不能真正地為企業經營策略貢獻 3、只對中基層員工培訓，忽視對高層培訓，或者籠統培訓管理層，員工的素質愈來愈高，而管理者卻沒有得到應有的提升。
這將導致管理層和員工的技能沖突，出現前文所述的「天花板」或「玻璃身」現象。
4、輕視培訓後期監督和人才提拔，造成培訓後人才流失 最直接的結果是形成一種錯覺，培訓是為他人做嫁衣，導致企業不敢再輕易舉辦培訓。
5、認為培訓是一種福利，忽略了員工參加培訓的義務和責任 這將導致員工不重視培訓，不能發揮培訓應有的作用 6、不做培訓需求分析，培訓沒有針對性，培訓項目設置不合理，導致培訓效果事倍功半。
在進行調研時，絕大部分的企業員工都希望加強培訓的針對性，這與培訓需求是否有效開展有直接的關聯。
7、監督手段不力、溝通渠道不暢和培訓方法不當等原因，造成培訓效果事倍功半。
培訓效果取決於培訓方法、培訓講師、培訓前期准備等多種因素，只有全面考慮，才能讓絕大部分學員都掌握。
8、培訓缺少有效的評估機制，培訓成果缺乏轉化環境，造成培訓與實際工作脫節，以至於員工認為培訓意義不大。
培訓轉化的成功率相當大程度上取決於是否有能夠促進培訓成果轉化的環境，培訓還必須與激勵、考核相掛鉤，否則易導致員工學了就忘，覺得培訓對工作幫助不大，認為培訓沒有太大用處。
9、培訓是萬能的，只有出現問題就想到培訓

㈨ 企業管理培訓到底能解決什麼問題

可快速提升企業中高復層管理制團隊的管理能力。一個管理咨詢項目的實施，一定會意味著企業的中高層管理人員在管理能力上的提升。這一點，對於目前大多數管理基礎比較差的民營企業而言，尤為明顯。

可以帶來企業管理人員觀念的轉變。在管理咨詢的過程中，大量結合企業實際的分析和研討，讓參與者有身臨其境的感受，以及結合企業的案例分析，導入先進的經營管理理念，基本上使管理者在無形中得以轉變，提升了認識。

在專業咨詢機構的輔導下，可以能更快地貫徹阿米巴經營模式。道成咨詢是一家企業經營管理咨詢服務機構，立足於經營管理咨詢領域，專注自主經營系統解決方案，傳授企業實踐的經營管理本質，定製企業自己的經營管理模式。